煤电一体化赢得最佳经济效益[五篇范例]

煤电一体化赢得最佳经济效益[五篇范例]
第一篇：煤电一体化赢得最佳经济效益
淮南矿业抄底火电业煤电一体化见成效
当初，煤价高位运行，而火电企业全面亏损，淮南矿业却开始布局电力板块。

很多人对公司的战略布局并不理解，但守得云开见月明，经过多年前的精心布局，现在，收获的季节到了。

人无千日好，花无百日红。

从2012年下半年开始，煤价持续下跌，这个曾被高利润、高增长笼罩的行业，普遍被认为已经告别了“黄金十年”。

以秦皇岛港每千克发热量5000大卡煤炭为例，2012年年初每吨是695元，5月末降到了670元。

到了6月，煤价大幅下降，6月27日为560元。

一个月内，吨煤下降110元。

联想到2011年最高煤价750元，可谓“飞流直下三千尺”。

在如此短的时间内降幅如此之大，历史上并不多见。

业内人士感叹，比2008年金融危机时的情况还厉害，而1998年煤价是缓慢持续下降的，更不可同日而语。

这次煤价下降与1998年、2008年的情况不完全相同，它是国家宏观经济下行、国内进口煤炭增加、国内煤炭产能过剩三种因素叠加的结果，它将经历一个周期性调整、反复震荡的过程。

煤价下跌，对煤炭企业影响巨大。

大部分煤炭企业利润下降，再加上成本上升，情况不容乐观。

限产、降薪成为煤炭企业的关键词。

面对来势汹汹的行业危机，淮南矿业集团却非常从容。

这主要得益于其在业内独树一帜的“煤电一体化”发展模式。

煤炭形势不行了，电力的优势却显现出来了。

2012年，淮南矿业电力板块实现利润6.25亿元，首次超越公司煤炭产业的利润，对疲软的煤炭主业业绩形成了很好的补充。

多年前，淮南矿业就开始有意识地布局电力板块。

当初，煤价高位运行，而火电企业全面亏损，很多人对公司的战略布局并不理解，质疑声很多，但守得云开见月明，多年前的精心布局，现在到了收获
的季节。

权益规模1300万千瓦
2004年以来，淮南矿业先后投资电力234.3亿元，形成了独资、均股、参股三种煤电一体化发展新模式。

到2012年年底，拥有电厂20个，权益规模达1300万千瓦，相当于过去我国中部地区一个省的装机容量，一举成为安徽省最大的电力企业、华东地区最有影响力的煤电能源企业。

煤电一体化，是淮南矿业独创之模式。

即煤、电企业通过产权链接，提高产业融合度，通过一体化运作调整平衡两个产业之间的利益关系。

如此一来，电力企业有了稳定可靠的煤源，煤矿有了长期稳定的市场，随着煤电市场的波动，可以风险对冲，有利于长期稳定发展。

早在2002年，淮南矿业促成了国家“皖电东送”战略的形成，打破了煤电行业壁垒，在行业中率先推进煤电一体化。

业内人士清楚，煤企有“三怕”——怕煤卖不掉、怕煤价格低、怕煤运不走。

同样，火电企业也有“三怕”——怕没有煤烧、怕煤价高、怕煤运不进厂。

煤与电，就像一对孪生兄弟，既相互依存又相互“顶牛”。

然而，两个原本相互博弈的阵垒，在淮南矿业集团创造的煤电一体化模式下，煤电双方变成了风险共担、利益共沾的一家人。

自2005年起，淮南矿业先后与上海电力、浙江能源均股（双方各占50%股份）建设了淮沪煤电公司、淮浙煤电公司，将“皖电”输送到沿海发达省市。

淮沪煤电公司下辖田集电厂和同期配套建设的设计年产600万吨煤炭的丁集煤矿，运作模式是以丁集煤矿开采的煤通过铁路专用线供田集电厂发电，电厂所发电量全部通过华东电网送往上海。

2007年7月26日，田集电厂第一台60万千瓦机组正式投入商业运营。

淮浙煤电公司由淮南矿业集团与浙江能源集团均股合作，公司下设凤台电厂和年产600万吨煤炭的顾北煤矿。

2008年8月6日，凤台电厂1号60万千瓦超临界发电机组投入商业运营，2号机组于8月底投产发电。

据统计，目前1/6的上海人、1/4的杭州家庭用的电都是来自淮南。

而据了解，田集电厂二期、凤台电厂二期扩建项目均为2×66万千瓦超超临界燃煤机组，动态总投资近100亿元，两大电厂第一台机组2013年年底已建成发电。

淮南矿业此前表示：按照自己生产的煤炭规模，量入为出地发展电力，有多少煤，办多少电，先坑口、再省内，兼顾华东，采用独资、均股、参股三种方式，探索煤电一体化。

2013年，安徽省初步安排第一批省重大前期项目中，与淮南矿业企业有股权关联的有潘集电厂、凤台电厂二期、国电蚌埠电厂二期、平圩电厂三期、平圩电厂四期等8个电力项目，总装机规模1496万千瓦。

根据相关合作协议，可获得新增股权682万千瓦。

这些电厂项目最早的将于2014年年底建成，最迟的2015年建成。

到2015年实现2000万千瓦电力权益规模是完全有保证的，企业原定的到“十二五”末1500万千瓦的电力发展目标将能提前实现。

一体化见效益
2012年下半年以来，煤炭价格持续下跌，煤炭企业利润下滑严重，限产、减薪屡见不鲜。

但是，淮南煤业依靠煤电一体化战略，取得了不俗的业绩。

去年，营业收入达728亿元，同比增长4.6%，创利润16.8亿元；煤炭产量7106万吨，占全省煤炭产量的50%；电力权益规模1300万千瓦，实现权益收入160亿元，利润6.25亿元。

当年，电力板块的利润首次超越煤炭产业。

面对煤价持续走弱、煤企业绩普遍下滑的严峻形势，1月至3月，淮南矿业原煤产量同比增加64万吨，发电量同比增加3亿千瓦时；截至3月底，该集团资产总额达到1470.3亿元，同比增加14%，继续领跑安徽省属企业，成为该省煤炭行业应对经济困境的一道亮丽风景。

今年以来，全国煤炭市场继续下滑，3月份安徽省煤炭行业由去年同期盈利7.9亿元转为净亏2.6亿元。

但淮南矿业明确提出，不限产、不亏损、资金不断链、不减资、不减员，完成今年各项指标不动摇，实现“十二五”发展目标不动摇。

淮南矿业的底气就来自于煤电一体化的发展模式。

搞煤电一体化，实现产权链接，产业融合，形成风险对冲，抗御市场风险能力强。

但是，当初淮南矿业集团参股电厂基本都是在煤炭价格高位运行、火电企业全面亏损之际，战略决策招来一些质疑之声。

向发展要质量
在行业内，淮南的煤炭资源自然条件差，综合发展比较优势并不算好，但重视发展质量的理念，让其受益匪浅，企业做得很扎实，抗风险能力强。

在2008年金融危机就得以体现，而在这一轮煤价下行过程中，在省内、行业内都获得了广泛的认可。

淮南矿业的“煤电一体化”不是突发奇想，而是经过深思熟虑，提早布局的。

而且每一次的布局都伴随着危机。

危中有机，危中寻机，企业在应对经济困难中就会迎来新的发展机遇。

回想淮南矿业十多年的发展，公司遇到了两次困难，都是趋利避害，抓住了机遇。

1998年的经济困难，给淮南煤业的煤电建设带来了机遇。

2002年领导班子调整以后，公司“见事早、下手狠”，立即上手建矿办电，先后投入1170亿 3 元，建设30个大项目，建成7对现代化矿井，技术改造6对既有矿井，新建5座现代化电厂，形成了今天的规模，这成为应对一切困难的基础。

而对于当下煤炭行业的困难，应该也是公司的第三次发展机遇。

煤炭行业利润是下降的趋势，电力行业将走出亏损期，最终煤电都是社会平均利润。

西部煤炭、煤电一体化、房地产将是未来公司的三个利润增长点。

企业做大了就容易患上“发展病”，这也是淮南矿业所警惕的。

十年来公司始终坚持“建大矿，办大电，做资本”发展战略不动摇、不跟风、不浮躁，项目搞一个成一个。

电力、房地产、港口、物流、财务公司等发展状况良好，都有利润，电力、房地产在2012年年底结束了4年的产业培育期，形成企业新的利润增长点。

不得不说，在一片春寒料峭中，淮南矿业是少有的亮色。

冷煤市场中再观煤电一体化优势
过去几年，煤炭市场好，电力企业办煤矿主要是为了卖煤赚钱，
而煤炭企业办电厂则是为了消化过剩产能，延长产业链，所谓的煤电一体化不是只追求煤炭利润或电厂利润，而是为了规避市场波动所带来的风险，实现双方的共赢。

近日，媒体报道称，2013年五大发电集团煤炭业务亏损24亿元，据此，有人认为发电企业往日用来对冲火电亏损的战略选择如今成了沉重包袱，应该反思煤电一体化。

数据显示，2013年五大发电集团的煤炭产量已经达到2.5亿吨，占有资源储量达1000亿吨。

据了解，从2006年开始，五大发电集团开始涉煤，随后的几年，所拥有的煤炭产能迅速增长，到2011年煤炭总产量为2.26亿吨。

发电企业的煤炭业务发展到一定规模，应当认真梳理评估企业的新产业链，明确在新产业链下企业的发展目标，并根据自身发展状况和市场趋势进行综合判断。

一、产业链要延伸更要梳理
无论对煤企还是电企，煤炭一体化并非新事物，早在上世纪80年代这一概念已经提出。

2002年电力改革后，煤价的不断攀升与电价的政府管控使得煤炭企业和发电企业之间的矛盾不断激化，电企在国家政策的鼓励下开始进军煤炭行业。

电厂为了增强自供能力，煤矿要增强自销能力，进而向上游或下游行业延伸产业链很正常。

但新的产业链形成以后，就要明确企业新产业链下的价值链。

随着发电企业大举进军煤炭行业，发展煤炭开采、港口、航运和煤化工都成为必然选择，这就使得产业链延伸不仅限于煤炭，而会越拉越长。

从长期来看，决定企业产业链延伸长度的是价值链，必须从企业长远利益出发，充分论证各产业链环节为企业创造的价值，以及需要承担的风险和要付出的代价，以此来决定整个产业链发展的布局。

由于煤炭价格市场化，特别是“双轨制”进一步推进，煤炭市场相对电力市场而言更不稳定，这就加大了电企涉煤的风险。

一方面，2012年下半年以来，国内煤价大幅下跌，煤炭行业整体效益下滑。

在这种情况下，2013年五大发电集团除了中电投外，煤炭业务出现了整
体亏损。

另一方面，2013年上半年神华集团煤炭业务利润下降，电力业务利润同比增长68%；2013年，淮南矿业集团电力产业实现利润16.66亿元左右；2013年，同煤集团电力产业实现利润7亿多元。

看煤电一体化，不仅要看电企涉煤，也要看煤企涉电，此消彼长，就搞煤电一体化的主体来讲，这就是“稳压器”的作用。

煤价高、市场好的时候，电企办煤矿的积极性高；市场冷、煤难卖的时候，煤企办电厂的积极性高。

现阶段煤电一体化的内涵已经发生了深刻的变化，从单个企业的运营方式提升为集团级战略，并对各集团的发展方式产生了重要的影响。

对电企、煤企来说，产业链的延伸会对传统业务流程产生很大的冲击，要求企业有更强大的能力整合各产业链环节之间的关系，发掘其最大的价值。

二、煤电一体化对煤企更有利
在煤炭“黄金十年”期间，发电企业发展煤电一体化是生存战略，提高煤炭产量不仅要在一定程度上保障电煤供给，更重要的是使煤炭销售成为其重要的利润增长点。

而煤炭行业的煤电一体化则更具风险预控性，可以规避产能过剩带来的市场风险。

煤企办电厂既有资源优势，又可以解决煤炭的销售问题。

目前煤炭资源竞争越来越激烈，煤炭开发成本逐年提高。

已探明或有详细勘探资料的煤田基本已被圈完，合作过程中取得控股权难度很大。

开发煤矿项目初期投资额大，取得煤矿采矿权和探矿权，初期需要支付大额资金，而且在短期内需要分期支付完毕。

由此可见，拥有资源和资金优势的煤企更有发展煤电一体化的资本。

煤企涉电进程很快，同煤集团从拥有第一座电厂到山西省第一大发电企业仅用了8年，从涉电到成为安徽省第一大发电企业淮南矿业集团也用了8年。

煤企的最终产品是煤炭，进一步延伸产业链把煤变成电，这就增强了自销能力。

鉴于未来可能开展的竞价上网，煤企办电要选择效能高、成本低的发电机组，这样未来才有竞争力。

虽然煤企在煤电一体化进程中有优势，也并不是一帆风顺，和电企一样面临着诸多困难。

首先是项目审批核准周期长，且煤电核准不同步。

目前，由于煤炭项目存在核准、建设周期长的特点，煤电一体化项目往往因为煤矿建设不配套而不能发挥一体化的优势。

北方联合电力魏家峁煤电一体化项目在电力方面存在核准难、送出难的问题；而在煤矿建设方面，则面临各项前期手续办理部门多、内容多、程序繁杂等问题。

另外，电厂未建，煤炭不能就地转化。

魏家茆煤矿自2012年已经实现煤炭销售，而电力项目2013年10月才获得核准，预计在2015年方能投产，其间煤炭产销压力及经营压力均很大。

与此同时，电网与铁路配套建设滞后也阻碍了煤电一体化的进程。

煤电一体化项目主要是外送项目，而配套的输电项目严重滞后，窝电现象严重。

如华润电力公司在内蒙古五间房的煤电项目，就因为国家电网公司关于锡盟的外送输电方案尚未批复，项目迟迟不能启动。

三、煤电一体化更要重质
从目前的情况看，煤电一体化是必要的选择。

煤电一体化有利于生产要素的合理配置，缓解运输压力，节省投资。

特别是在国家规划的煤电基地，实行煤电一体化经营的能源企业可以对煤矿和电厂进行统一规划和设计，合理优化配置企业拥有的各项生产要素。

此外，煤电一体化还能减少成本中的折旧费和大修费，可以精简两个企业中的相同机构，有利于降低企业运营成本。

实行煤电一体化经营，可以统一煤矿、电厂的生产指挥和经营管理，使企业充分发挥一体化优势，生产、建设易于协调，有利于加强生产运营管理。

发展煤电一体化可以获得国家给予的优惠政策。

实现煤电一体化经营，生产煤炭只作为中间产品直接供应电厂发电，减少了煤炭买卖环节，可以合法免交与煤炭相关的一些税费。

从电厂角度来看，火电厂所发电能用于煤炭生产的那部分可以减免相关税费。

这些都能直接降低煤炭开采和发电成本，使煤电一体化经营企业获取十分明显的效益。

当然，看到煤电一体化带来的效益，也要看到风险。

电企办煤矿面临着高风险，煤企办电厂同样面临人才、技术、资金与管理等诸多
问题。

最大的障碍是双轨制的运行，煤炭产量与电煤的需求不能实现平衡，时而过剩，时而紧缺，缺乏宏观上的有效调控。

这就需要煤、电双方通过联营寻求共同点、平衡点，以产权为纽带，以股份制为主要形式进行兼并重组，通过参股和建立长期合作关系来消除认识上和观念上的障碍，使煤炭总量与电厂装机容量的增长相适应，共同抑制煤炭价格波动所带来的不利影响，实现共赢。

煤电一体化真的是一个有效的长期政策？
从国家发改委出台《关于加快推进煤矿企业兼并重组的若干意见》，以及国家能源局申明“煤电联营”将被作为长期政策坚持下去，到《煤炭工业发展“十二五”规划2012年度实施方案》，中央提出鼓励各类所有制煤矿企业及电力、冶金、化工等行业企业参与兼并重组。

政府对煤电一体化的态度和决心可见一斑。

显然，煤电一体化逐渐上升为政府解决煤电矛盾的长期政策。

但是，煤电一体化能否成为解决煤电矛盾的长久之策？或者只是政府在电价调整不到位又要保证电力稳定供应的权宜之计？这些问题都有待商榷。

在国家政策的引导支持之下，各地纷纷掀起了煤电行业相关企业兼并重组的热潮。

据统计，自去年大同煤业(601001,股吧)重组漳泽电力之后，山西、陕西、内蒙古、新疆、贵州、湖南等10多个省份纷纷实施相应的煤电一体化项目，涉及到的煤电企业有20多家，煤电一体化正由点及面在多个省份拉开了序幕。

煤企与电企互相兼并重组、参股控股之后煤电企业经营效果如何，又会面临什么样的问题？这显然有待时间的检验。

不过，从煤电一体化项目开展进程来看，前些年“煤吃电”势头强劲，因为煤炭企业赚钱，电力企业亏损。

目前煤电一体化进程主要表现为煤炭企业建设电力项目。

电力企业主要通过参股煤炭企业，或者与煤炭企业共同出资新建煤电一体化项目。

此外，煤电一体化项目集中在煤炭丰富地区，表现为煤电联营企业收购电厂或新建发电机组。

国际上比较理想的煤电一体化常常是坑口建电厂，然后把电卖7 给电网。

按照目前煤电一体化项目进展来看，我们似乎也是按照这样的方法进行的。

由于各国煤电关系模式不尽相同，对于中国而言，资源分布和能
源状况可能使得美国的煤电关系模式更具参考价值。

考虑到国内以“煤吃电”为主导的煤电一体化进程逐渐扩张，借鉴美国经验，对于煤电一体化是否是一个有效的长期政策，以下几点值得我们思考：首先，我国煤电一体化以应对电力成本上涨为目的，而美国煤电一体化因石油危机而起，基本上也是为了应对电力成本上升，是一个电力成本最小化过程。

就动机而言，两者是相似的，所不同的是我们有很深的“市场煤”与“计划电”的矛盾。

在此背景下，政府试图通过一体化让煤电联营企业从内部消化煤炭上涨的成本，以保障电力供应。

其次，美国煤电的纵向一体化主要是以电力兼并煤炭为特征。

例如，2007年产量10万吨以上的150多个美国煤炭企业中，仅有4个煤企拥有电力或子公司，比例仅约为3%。

我们现在煤电一体化的情况恰恰相反，不是说煤炭企业兼并电力企业不好，关键是兼并之后的效果能否达到优化资源配置，提高经济社会效益的目的，通俗地讲，就是煤电兼并能否达到一加一大于二。

煤炭进入电力或电力进入煤炭，显然都会影响行业本身的效率，煤电一体化后的企业是否会发生由于煤炭亏损而导致企业整体盈利水平下降？
最后，煤电一体化并非我国独创，美国历史上也掀起过一股煤电一体化的潮流。

但值得注意的是，上世纪90年代以来，美国煤电关系大趋势是以电力退出煤炭为特征的“反一体化”，到现在形成了以长期合同为主的交易模式（尽管电力市场化改革有使煤炭合同期限缩短的迹象）。

相比而言，现货市场（及短期合同）只占电煤交易很小的比例，而较多存在于坑口电厂的煤电纵向一体化比例更小。

如果煤电一体化过程中又出现更多意想不到的问题，政府是否会选择“反一体化”？需要注意的是，政府每一次长期政策的更变，都可能对社会产生很大的影响，能源政策方面尤为突出。

第二篇：煤电一体化的经验总结
煤电一体化项目建设几个问题的探讨
煤电一体化产业发展模式就是将煤炭生产和发电构建为一个经济主体，形成上下游产业联动链条，实现资源与能源优势的有效组合，
是资源配置最佳、节能环保、经济效益最优的一种发展模式。

由于煤电一体化项目煤源稳定，燃料价格不受煤炭市场制约，可大幅降低发电成本，具有一定的抗风险能力，因此，煤电一体化项目被广泛关注，但根据其自身特点，有的问题也值得思考和探讨。

1、煤电一体化项目作为一个整体项目，电厂和配套的煤矿同时设计、同时建设，但却需要两个不同的行业进行审批、核准。

在今后发展煤电一体化的过程中，国家能否给该产业更加优惠的政策，将电厂和配套煤矿相同的支持性文件（水资源、水土保持等）作为一个整体项目办理，共用同一支持性文件，既可以节省资金，也可以缩短审批周期。

2、煤电一体化项目在规划设计时，应对电厂和煤矿的煤、灰、水、供电、供热、公共系统和设施进行统一布置，避免重复建设，节省投资，为电厂和煤矿的后续扩建预留发展空间，为后续发展创造有利条件。

3、煤电一体化电厂与常规电厂差异最大的是运煤系统，煤矿与电厂距离较近时采用胶带机运输，电力设计院应与煤炭设计院密切配合，合理地设置贮煤设施和运输系统，避免重复设置造成投资浪费。

4、煤质资料是火力发电厂设计和环境影响评价报告编制的基础资料之一，其准确与否直接影响电厂投运后能否安全满发以及运行经济性和节能环保指标。

对于煤电一体化项目，配套煤矿的煤质只能利用煤矿勘探时的煤芯作为煤样，并且煤源单一，煤质资料一旦发生较大的偏差，无法利用市场手段加以调整，严重时会导致机组不能满发。

所以，煤电一体化项目在筹建时一定要高度重视煤质资料问题。

5、煤电一体化项目虽然和常规火电相比，具有较强的优势，但随着局部地区电量消纳困难，使得煤电一体化项目的生产能力和优势得不到充分发挥。

如果在煤电一体化的基础上进一步延伸产业链，利用其富余的电能做煤炭产业深加工，缓解煤炭和电力的外送压力，提高产业层次和产品附加值，形成“煤-电-用”一体化循环经济，进一步提高资源利用效率，优化产业结构。

第三篇：绥阳煤电锰一体化项目环境影响评价公告
中电投绥阳煤电锰一体化项目
国家电投绥阳公司是煤电锰一体化项目是贵州“四个一体化”的重点项目之一，也是国家电投高度重视的项目。

项目经过多次调整和优化，目前已经进入整体快速推进阶段，预计2016年8月进入试生产。

作为高度市场化产业，其终端产品属完全市场竞争产品，且行业整体处于深度调整期，推动市场化改革是绥阳公司生存发展的必由之路。

根据金元集团战略目标和发展规划，为全力打造“安全、环保、经济”的国内一流示范性煤电锰循环经济产业园，确保贵阳项目建成后成为金元新的利润增长点，促进绥阳公司健立健全以市场为导向的机制体制，完善现代企业法人治理结构，切实增强企业市场竞争力，实现贵阳项目健康稳定快速发展，制订本方案。

一、绥阳公司定位和发展目标
（一）公司定位：绥阳公司是国家电投贵州金元集团控股、完全市场化运作、负责贵阳煤电锰一体化项目运营管理的国有企业。

公司坚持节能、环保、经济发展模式，主要指标实现竞争区域内同行业先进，同行业内盈利能力较强，努力成为金元集团新的利润增长点。

（二：发展目标：2016年底循环经济产业链形成，规模效应和一体化效应初步显现，市场化运作模式初步建立；2017年实现铁合金产能达40万吨/年、水泥产能达130万吨/年，生产技术指标达到竞争区域内行业先进值，努力实现盈亏平衡；2018年，努力使各项生产经营指标达到西南一流、国内领先，国有企业的市场化运作机制趋于成熟，市场竞争能力明显增强，力争成为金元集团新的利润增长点；2020年，绥阳公司综合实力进一步增强，干部员工的综合素质和幸福指数进一步提高，建成“人和效优、绿色环保、西南一流、行业标杆”的煤电锰循环经济一体化产业园。

二、指导思想和遵循原则
（一）指导思想：认真贯彻落实习近平关于推进国企改革“三个有利于”的重要论断，解放思想，转变观念。

以市场和价值创造为导向，创新国有企业管控模式和激励机制，遵循市场规律，破除国有企。