万达商业模式分析.ppt
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锁商业等的探索： • 拓展长线、稳定收益的业务领域
• 2、企业转型、摸索、调整阶段 • 1999 年，傍大款“沃尔玛”“订单地产”的最初
模式思考
• 2001 年，万达第一个商业地产项目建成 • 2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、
天津、武汉、沈阳等15 个大中城市展开投资 • 2002 年5 月，与港资（新鸿基公司）、太平洋百货
• B.公关能力： • a:就业工程 • 购物中心里最大可以新增 1 万人就业 • b:税收工程 • 购物中心每年几千万的纳税 • c:提升城市商业水准 • 500 强企业引进 • d：提升城市形象
• 新地标，购物中心再加五星级酒店、写字 楼，相当于小型的商务区
4.完善的项目管控体系
• 总结： • 1、万达集团组织架构按照业务发展流程，划分入
八、发展战略
• 1.整合产业链条上游的资源，打造竞争力 • A.产业链上游： • a土地：黄金位置—低地价—地价款分期 • b资金：核心部分（销售回款+银行资金+自
有）+借助外力（麦格理私募+建银国际私 • 募） • c品牌：连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量 • d资源：订单模式—整合土地资源、商户资源 • e规 划设计：国际一流设计机构设计
• 新城市战略：
• （1）以二类地区中心城市为重点的区域发 展战略
• （2）两大地产产业统筹发展与互动的策略
• 一条线是把万达商业地产、住宅房地产、万 达商业三个支柱产业的品牌展战略统筹考虑， 形成联动，
• 第二条线是以中心城市的中心商业房地产为
龙头和核心，带动万达住宅房地产和商业的发 展。
十、总结
• F.建筑设计特点： • 1）多功能的城市开发 • 2）街坊式的街区布局 • 3）大型市民广场 • 4）地标式的城市建筑
• G.产品规划特点 • 1）标准化 • 2）适应化 • 3）性能化 • 4）动线化 • 5）主题化 • 6）休闲化 • 7）综合体化 • 8）城市化
•（ 1） “ 现 金 流 滚 资 产 ” 模 式
1, 2021
谢谢观赏
You made my day!
我们，还在路上……
• 2.融资渠道： • （1）银行资金 • 全国房地产金融改革试点企业+“总对总授
信”的协议
• （2）国内私募 • 与麦格理在2005 年完成9项商业物业的24%
股权转让，涉及资金高达32 亿元+引进建 银国际作为战略投资者（10亿左右）
• （3）销售回款对现金流的支撑 • （4）2009 年尝试信托融资
目录
不足
• 1.董事长王健林在万达发展历史中的作用？ • 2.组织结构如何配合万达战略的转型与发展？ • 3.中层管理者对于万达成功的贡献程度？
•9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。20 21/8/1 2021/8/ 1Sunda y, August 01, 2021 •10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。202 1/8/12 021/8/1 2021/8 /18/1/2 021 1:38:25 AM •11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。202 1/8/12 021/8/1 2021/8 /1Aug-211-Aug -21 •12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。2021/ 8/1202 1/8/120 21/8/1 Sunday, August 01, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。2021/ 8/1202 1/8/12 021/8/1 2021/8 /18/1/2 021 •14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年8月 1日星 期日202 1/8/12 021/8/1 2021/8 /1 •15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021 年8月20 21/8/1 2021/8/ 12021/ 8/18/1/ 2021 •16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021/ 8/1202 1/8/1A ugust •17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。202 1/8/12 021/8/1 2021/8 /12021 /8/1
• 4.品牌发展战略 • A.长期美誉度:2002年，房地产界一个提出
做百年企业
• B.销售营销宣传与商业经营相结合：既注重 传统媒体渠道的投放，同时也注重营销活 动的细节。
• C.集团品牌与项目品牌的互动 • D.集团品牌与王健林个人品牌的联合塑造 • E.“订单地产”的国际品牌 • F.参与核心奖项
• B.举例：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、 肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电 器、一兆韦德、神采飞扬、运动100、大歌星 KTV、百盛购物广场、灿坤3C 数码广场、红 星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食 广场
• C.好处分析：有面子 • 1.抬高万达拿地身价 • 2.扩大购物广场知名度 • 3.提高销售部分投资回报 • 4.促进剩余商业招商 • 5.转嫁资金、销售风险 • 6.缩短商业项目孵化期
原管理团队合股成立大洋百货集团
• 2003年12月，沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停 业风波
• 2003-2004年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产 信贷限制，万达的资金链紧张
• 2005 年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于 在建项目
• 3、发展与扩张期
• 2004 年，北京CBD（中心业商区） 万达广 场取得23 亿元良好销售业绩。
七、项目管理
• 1.项目选址标准、开发模式 • A.地块选择标准：项目位置、交通体系、辐
射人口、项目规模 • B.开发模式：资金周转率工期
• 2.项目获取途径：
• 第一、二代产品的土地，基本是与政府洽 谈，以招商形式完成。销售部分即使打7 折，也有的赚。
• 3. 项目获取的优势资源和商业操作
• A.地方政府优惠政策：a地价优惠、可分期 支付b:城市配套和项目建设工期
项目前、中、
• 后期三个部分。加上财务总裁、人力资源总裁，五 个总裁直接
• 对王健林负责。 • 2、万达集团财务实行垂直管理，资金由集团统一
调配。 • 3、成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力，
以及对各
• 地公司起支持和监督。 • 4、项目实施前，签订目标责任制，项目公司管理
层负责执行。 • 5、施工单位选择长期战略性伙伴。 • 6、成本预警制、审计部，直接向王健林负责。
• 2005 年，与麦格理完成REITs （房地产信托 投资基金）前的股权交易
• 2006 年，计划发行REITs 失败，发行CMBS （商业房地产抵押贷款支持证券）
• 2005-2007 年，产品实现向第三代转型
三、业务结构
• 一、核心产业： • 1.商业地产开发 • “全程运营商”的定位：提高现有商业项
• 2.第二代产品： • A.产品模式：商业组合店 • B.沈阳、天津的核心商圈黄金地段 • C.总面积： 10-15 万平方米 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+建材+家电+影院
• F.优势：选址+规模+商户+政策 • G.不足： • a建筑形式单一，业态单一， • b目的性消费业态为主，业态组合上的不科
目的投资回报率，同时培养新的利润增长 点。 • A.城市综合体住宅、写字楼:平衡现金流+带 动商业项目客流量 • B.传统住宅业务:辅助现金流，不断收缩
• 二、支持产业：
• 1.连锁百货：多业态主力店依赖+地产扩张速 度+增加租金谈判筹码+后续商业营业利润
• 2.文化产业：①商业项目“吸客”业态组合 ②提高经营利润③产业链向电影业上游延伸
五、盈利模式
六、资本管理
• 1.资金来源：以售养租 • 通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金
流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业” 为核心目标。 • 精髓：房地产开发补贴商业经营 • 商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投 资——“销售利润+内部资金调配”；商业地产 约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右 由主力店企业自己投资———如沃尔玛，前台、 后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由 企业自行设计投资
• 3.五星酒店：低价与拿地门槛+城建配套支持 +项目品牌溢价+高端资源
• 三、其他 • 1. 商业管理公司 • 2010 年，2 亿的纯利润。 • 2.商业广场外墙、内部广告 • 上海商业广场每年广告收入超过1500 万
四、产品定位
• 1.第一代产品： • A.产品模式：单体商业楼 • B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈 • C.总面积：5 万平方米左右 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+家电+影院
学，
• c租金过低，忽视经营， • d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格过
高
• 3.第三代产品： • A.产品模式：综合体，盒子+街区+高层的组
合
• B.宁波、上海、北京、成都的城市副中心、 城市的开发区及 CBD
• C.总面积： 40—80 万㎡ • D.业态： 24小时不夜城+集成功能组合 • E.主力商家：百货+超市+家电+美食+影院
• 商业模式：为实现客户价值的最大化，整 合企业内外部要素，形成完整的、高效率 的、独特的、具有核心竞争力的运行系统， 通过提供产品和服务方案使系统持续达成 盈利目标的整体解决方案
• 1.企业简介 • 2.发展历程 • 3.业务结构 • 4.产品定位 • 5.盈利模式 • 6.资本管理 • 7.项目管理 • 8.发展战略 • 9.区域发展战略 • 10.总结
体项目，开业19 个 • 实现300 亿元的销售，净利润超过45 亿元
二、发展历程
• 1、企业创立阶段： • 1988 年，进行住宅建设 • 1992 年，改制为万达集团股份有限公司 • 1994 年，进入足球领域，获得市政府支持，
以及较好的社会资源 • 1995 年-1998 年，开办电梯厂、制药厂、连
• B.产业链中游：
• a招商： “国际商业品牌战略合作伙 伴”+“国内一线品牌”+“万达自主商业产 业”
• b销售 ：只租不售——购物中心+必须销售— —住宅、部分写字楼、社区商铺
• c建设：Leabharlann 确的工期要求和项目执行标准• 后期经营：
• d商 业运营：自主招商、商业运营团队，对 后期业态调整形成较大支持
• 2.订单模式与商业模式的配合： • ①联合发展：共同选址，信息共享 • ②平均租金：按城市等级分租金
• ③先租后建：招商在前，建设在后，或者叫 “做对程序”。
• ④技术对接：也叫共同设计
• 3.战略合作伙伴
• A.三个标准：
• ①具有强大的吸引力和凝聚力的世界 500 强企 业。
• ②社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。 • ③国内相关行业的前三名。
万达商业模式分析
引入问题
• 南京的电影院？ • 南京的百货公司？ • 南京的购物中心？
商业地产成功因素分析
• A.成功要素： • 拿到地，造好楼，引商户 • B.失败要素： • 现金流
一、企业简介
• 成立于 1988 年 • 支柱产业：商业地产、高级酒店、文化产
业、连锁百货 • 在国内一二线城市拥有40 个大型城市综合
九、区域发展战略
• 在区域选择上，万达第一、二、三代产品均 选择省会或中心城市布局。第一、二代纯商 业产品的选址在城市的最核心商圈。2003 年 之后的第三代产品在选址上，更多在城市副 中心或新区的中心。
• 转变原因： • （1）土地成本较低； • （2）规划起点高，城市配套好 • （3）较好的消费基础； • （4）规模较大，可以开发多种产品 • （6）政策优惠。
• 2、企业转型、摸索、调整阶段 • 1999 年，傍大款“沃尔玛”“订单地产”的最初
模式思考
• 2001 年，万达第一个商业地产项目建成 • 2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、
天津、武汉、沈阳等15 个大中城市展开投资 • 2002 年5 月，与港资（新鸿基公司）、太平洋百货
• B.公关能力： • a:就业工程 • 购物中心里最大可以新增 1 万人就业 • b:税收工程 • 购物中心每年几千万的纳税 • c:提升城市商业水准 • 500 强企业引进 • d：提升城市形象
• 新地标，购物中心再加五星级酒店、写字 楼，相当于小型的商务区
4.完善的项目管控体系
• 总结： • 1、万达集团组织架构按照业务发展流程，划分入
八、发展战略
• 1.整合产业链条上游的资源，打造竞争力 • A.产业链上游： • a土地：黄金位置—低地价—地价款分期 • b资金：核心部分（销售回款+银行资金+自
有）+借助外力（麦格理私募+建银国际私 • 募） • c品牌：连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量 • d资源：订单模式—整合土地资源、商户资源 • e规 划设计：国际一流设计机构设计
• 新城市战略：
• （1）以二类地区中心城市为重点的区域发 展战略
• （2）两大地产产业统筹发展与互动的策略
• 一条线是把万达商业地产、住宅房地产、万 达商业三个支柱产业的品牌展战略统筹考虑， 形成联动，
• 第二条线是以中心城市的中心商业房地产为
龙头和核心，带动万达住宅房地产和商业的发 展。
十、总结
• F.建筑设计特点： • 1）多功能的城市开发 • 2）街坊式的街区布局 • 3）大型市民广场 • 4）地标式的城市建筑
• G.产品规划特点 • 1）标准化 • 2）适应化 • 3）性能化 • 4）动线化 • 5）主题化 • 6）休闲化 • 7）综合体化 • 8）城市化
•（ 1） “ 现 金 流 滚 资 产 ” 模 式
1, 2021
谢谢观赏
You made my day!
我们，还在路上……
• 2.融资渠道： • （1）银行资金 • 全国房地产金融改革试点企业+“总对总授
信”的协议
• （2）国内私募 • 与麦格理在2005 年完成9项商业物业的24%
股权转让，涉及资金高达32 亿元+引进建 银国际作为战略投资者（10亿左右）
• （3）销售回款对现金流的支撑 • （4）2009 年尝试信托融资
目录
不足
• 1.董事长王健林在万达发展历史中的作用？ • 2.组织结构如何配合万达战略的转型与发展？ • 3.中层管理者对于万达成功的贡献程度？
•9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。20 21/8/1 2021/8/ 1Sunda y, August 01, 2021 •10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。202 1/8/12 021/8/1 2021/8 /18/1/2 021 1:38:25 AM •11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。202 1/8/12 021/8/1 2021/8 /1Aug-211-Aug -21 •12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。2021/ 8/1202 1/8/120 21/8/1 Sunday, August 01, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。2021/ 8/1202 1/8/12 021/8/1 2021/8 /18/1/2 021 •14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年8月 1日星 期日202 1/8/12 021/8/1 2021/8 /1 •15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021 年8月20 21/8/1 2021/8/ 12021/ 8/18/1/ 2021 •16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021/ 8/1202 1/8/1A ugust •17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。202 1/8/12 021/8/1 2021/8 /12021 /8/1
• 4.品牌发展战略 • A.长期美誉度:2002年，房地产界一个提出
做百年企业
• B.销售营销宣传与商业经营相结合：既注重 传统媒体渠道的投放，同时也注重营销活 动的细节。
• C.集团品牌与项目品牌的互动 • D.集团品牌与王健林个人品牌的联合塑造 • E.“订单地产”的国际品牌 • F.参与核心奖项
• B.举例：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、 肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电 器、一兆韦德、神采飞扬、运动100、大歌星 KTV、百盛购物广场、灿坤3C 数码广场、红 星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食 广场
• C.好处分析：有面子 • 1.抬高万达拿地身价 • 2.扩大购物广场知名度 • 3.提高销售部分投资回报 • 4.促进剩余商业招商 • 5.转嫁资金、销售风险 • 6.缩短商业项目孵化期
原管理团队合股成立大洋百货集团
• 2003年12月，沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停 业风波
• 2003-2004年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产 信贷限制，万达的资金链紧张
• 2005 年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于 在建项目
• 3、发展与扩张期
• 2004 年，北京CBD（中心业商区） 万达广 场取得23 亿元良好销售业绩。
七、项目管理
• 1.项目选址标准、开发模式 • A.地块选择标准：项目位置、交通体系、辐
射人口、项目规模 • B.开发模式：资金周转率工期
• 2.项目获取途径：
• 第一、二代产品的土地，基本是与政府洽 谈，以招商形式完成。销售部分即使打7 折，也有的赚。
• 3. 项目获取的优势资源和商业操作
• A.地方政府优惠政策：a地价优惠、可分期 支付b:城市配套和项目建设工期
项目前、中、
• 后期三个部分。加上财务总裁、人力资源总裁，五 个总裁直接
• 对王健林负责。 • 2、万达集团财务实行垂直管理，资金由集团统一
调配。 • 3、成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力，
以及对各
• 地公司起支持和监督。 • 4、项目实施前，签订目标责任制，项目公司管理
层负责执行。 • 5、施工单位选择长期战略性伙伴。 • 6、成本预警制、审计部，直接向王健林负责。
• 2005 年，与麦格理完成REITs （房地产信托 投资基金）前的股权交易
• 2006 年，计划发行REITs 失败，发行CMBS （商业房地产抵押贷款支持证券）
• 2005-2007 年，产品实现向第三代转型
三、业务结构
• 一、核心产业： • 1.商业地产开发 • “全程运营商”的定位：提高现有商业项
• 2.第二代产品： • A.产品模式：商业组合店 • B.沈阳、天津的核心商圈黄金地段 • C.总面积： 10-15 万平方米 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+建材+家电+影院
• F.优势：选址+规模+商户+政策 • G.不足： • a建筑形式单一，业态单一， • b目的性消费业态为主，业态组合上的不科
目的投资回报率，同时培养新的利润增长 点。 • A.城市综合体住宅、写字楼:平衡现金流+带 动商业项目客流量 • B.传统住宅业务:辅助现金流，不断收缩
• 二、支持产业：
• 1.连锁百货：多业态主力店依赖+地产扩张速 度+增加租金谈判筹码+后续商业营业利润
• 2.文化产业：①商业项目“吸客”业态组合 ②提高经营利润③产业链向电影业上游延伸
五、盈利模式
六、资本管理
• 1.资金来源：以售养租 • 通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金
流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业” 为核心目标。 • 精髓：房地产开发补贴商业经营 • 商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投 资——“销售利润+内部资金调配”；商业地产 约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右 由主力店企业自己投资———如沃尔玛，前台、 后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由 企业自行设计投资
• 3.五星酒店：低价与拿地门槛+城建配套支持 +项目品牌溢价+高端资源
• 三、其他 • 1. 商业管理公司 • 2010 年，2 亿的纯利润。 • 2.商业广场外墙、内部广告 • 上海商业广场每年广告收入超过1500 万
四、产品定位
• 1.第一代产品： • A.产品模式：单体商业楼 • B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈 • C.总面积：5 万平方米左右 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+家电+影院
学，
• c租金过低，忽视经营， • d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格过
高
• 3.第三代产品： • A.产品模式：综合体，盒子+街区+高层的组
合
• B.宁波、上海、北京、成都的城市副中心、 城市的开发区及 CBD
• C.总面积： 40—80 万㎡ • D.业态： 24小时不夜城+集成功能组合 • E.主力商家：百货+超市+家电+美食+影院
• 商业模式：为实现客户价值的最大化，整 合企业内外部要素，形成完整的、高效率 的、独特的、具有核心竞争力的运行系统， 通过提供产品和服务方案使系统持续达成 盈利目标的整体解决方案
• 1.企业简介 • 2.发展历程 • 3.业务结构 • 4.产品定位 • 5.盈利模式 • 6.资本管理 • 7.项目管理 • 8.发展战略 • 9.区域发展战略 • 10.总结
体项目，开业19 个 • 实现300 亿元的销售，净利润超过45 亿元
二、发展历程
• 1、企业创立阶段： • 1988 年，进行住宅建设 • 1992 年，改制为万达集团股份有限公司 • 1994 年，进入足球领域，获得市政府支持，
以及较好的社会资源 • 1995 年-1998 年，开办电梯厂、制药厂、连
• B.产业链中游：
• a招商： “国际商业品牌战略合作伙 伴”+“国内一线品牌”+“万达自主商业产 业”
• b销售 ：只租不售——购物中心+必须销售— —住宅、部分写字楼、社区商铺
• c建设：Leabharlann 确的工期要求和项目执行标准• 后期经营：
• d商 业运营：自主招商、商业运营团队，对 后期业态调整形成较大支持
• 2.订单模式与商业模式的配合： • ①联合发展：共同选址，信息共享 • ②平均租金：按城市等级分租金
• ③先租后建：招商在前，建设在后，或者叫 “做对程序”。
• ④技术对接：也叫共同设计
• 3.战略合作伙伴
• A.三个标准：
• ①具有强大的吸引力和凝聚力的世界 500 强企 业。
• ②社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。 • ③国内相关行业的前三名。
万达商业模式分析
引入问题
• 南京的电影院？ • 南京的百货公司？ • 南京的购物中心？
商业地产成功因素分析
• A.成功要素： • 拿到地，造好楼，引商户 • B.失败要素： • 现金流
一、企业简介
• 成立于 1988 年 • 支柱产业：商业地产、高级酒店、文化产
业、连锁百货 • 在国内一二线城市拥有40 个大型城市综合
九、区域发展战略
• 在区域选择上，万达第一、二、三代产品均 选择省会或中心城市布局。第一、二代纯商 业产品的选址在城市的最核心商圈。2003 年 之后的第三代产品在选址上，更多在城市副 中心或新区的中心。
• 转变原因： • （1）土地成本较低； • （2）规划起点高，城市配套好 • （3）较好的消费基础； • （4）规模较大，可以开发多种产品 • （6）政策优惠。