房地产开发公司成本控制工作手册(WORD21页)

房地产开发公司
成本控制工作手册
版本号：
发布日期： 2004年4月6日
发放编号：
持有者：
房地产开发有限公司
目录
1、项目立项及承揽阶段成本控制 (3)
2、设计准备阶段成本控制 (5)
3、施工阶段成本控制 (7)
4、工程竣工结算的成本控制 (10)
5、销售阶段成本控制 (11)
6、物业管理的成本控制 (12)
7、决策阶段成本控制 (15)
8、建立完善的成本控制运作机制 (16)
全面预算管理 (17)
1、全面预算的编制原则 (17)
2、全面预算的编制程序、方法、执行控制 (17)
3、全面预算的编制范围和内容 (18)
4、全面预算管理的分析与考核 (19)
5、资金预算管理 (19)
A.第三部分：成本控制
市场经济社会，商场如战场，健全的管理机制是公司利润最大化的良好保证，向管理要效益，向管理要质量，是企业走向成功的关键，而企业财务管理的核心则是成本的控制管理。

如何在保证质量的情况下将成本降到最低点，投入产出比达到最大化，是我们共同追求的目标。

1、项目立项及承揽阶段成本控制
项目承揽根据承揽方式的不同，成本控制流程和方法将有不同的侧重。

目前，公司承揽项目的方式主要有：挂牌出让、招标出让、拍卖、合作开发四种方式。

1.1挂牌出让方式
挂牌出让是指通过市（开发区）土地储备中心在一定期限内，将交易地块基本情况及土地交易条件公示和公告，并接受交易申请，竞价确定受让人的一种交易方式。

挂牌出让方式的核心控制点是地价的控制，即挂牌价在确保公司10%的销售利润率的基础上是否可接受，有多大的上浮空间。

具体控制方法和程序如下：
1.1.1成立项目前期专案组。

由常务副总牵头任组长总负责。

前期专案组下设业务组、预算组、营销策划组、财务组。

1.1.2业务组负责收集所有项目基本情况，包括用地性质、面积、年限、规划设计要点、挂牌起始价、增价规则及增价幅度、挂牌时间等并转设计组和营销策划组。

设计组根据业务组提供的资料负责项目前期的设计方案并转交预算组。

1.1.3预算组根据设计方案主要负责工程成本的测算，完工后转财务组。

1.1.4营销策划组负责市场调研，搜集楼盘销售资料并转财务组。

1.1.5财务组负责合拢、复核预算组及营销策划组的测算资料并进行财务可行性分析评价，具体包括该项目的成本明细、开发周期、资金运用计划及利息计算、现金流量表、利润测算、项目主要指标表、敏感性分析等。

1.1.6所有经财务组汇总测算的项目资料转营销策划组合拢，按专业要求进行包装，形成完整的项目可行性分析报告转专案小组和议定稿。

整个操作流程的基本思路是以保底利润反推地价。

该资料一则是领导层决策的依据，也是日后项目确定后向银行融资推介的主要资料。

其流程见图(一)
1.2投标方式
投标方式是通过公开招标或邀请招标形式，由投标人投标，经评标委员会评标后确定中标人的一种方式。

投标方式除投标价格外，规划方案、企业资信和经营业绩都是影响中标的因素。

良好的规划方案是降低投标价格的重要杠杆。

前期专案小组除按挂牌方式进行成本收益测算确定投标价格外，要重点突出对规划设计方案的审核流程，尤其是需要聘请专业设计
公司进行前期方案设计的情况。

1.3合作开发
合作开发分为名义合作开发和实质合作开发两种情况。

1.3.1名义合作开发实质上是一种项目转让方式。

该种方式主要有以下几个成本控制点：
1.3.1.1合作方拥有土地的合法性，相关批文是否齐全？出让金是否缴齐？项目现状，合作方已成立了项目公司的还应商请我集团公司审计部或专业审计公司进行审计以确定转让价格。

1.3.1.2合作协议中应明确合作方的利益实现方式。

是在项目转让款中体现，还是在税后利润分成中体现。

开发过程中双方的权利义务。

1.3.2实质合作开发。

典型的合作开发是指与拥有项目的公司共同出资成立项目公司进行房地产项目开发或对方已成立项目公司的我方进行参、控股。

对项目公司进行参控股的主要控制成本有以下几点：
1.3.
2.1进行前期调查。

业务开发中心首先应对该项目公司的土地产权拥有情况进行调查。

包括土地使用权是否为该公司所有？相关批文是否齐备？土地出让金是否缴足？有否政策风险？规划要求、面积、位置、使用年限等。

1.3.
2.2业务开发中心将相关资料转前期专案小组，专案小组按操作流程编制项目可行性报告。

1.3.
2.3签订合作意向书。

1.3.
2.4商请集团公司审计部或专业审计公司对该项目公司进行审计，评估财务风险及净资产，作为确定股权转让价格的基础。

1.3.
2.5可行性报告和财务审计报告转公司董事会决策。

1.3.
2.6董事会决定投资则合约部会同律师草拟协议，履行合同会签流程。

签署《股权转让协议》或《增资协议》，同时应签订《股东合作协议》，该协议至少包括以下内容：股东合作方式、期限，利润分配原则，确定董事、高管人员、财务负责人及全员编制，股东会、董事会议事规则等。

1.3.
2.7财务部履行付款流程支付投资款。

1.3.
2.8公司按股东合作协议的约定派驻管理人员。

具体流程见图（二）,
特别应注意在项目合作过程中合作各方应保证项目公司作为独立会计主体的地位，以使项目公司能完整地反映其资产、负债、权益，收入、成本、利润，对外签定与项目开发有关的所有合同。

股东的理财活动应与项目公司本身的理财活动分开。

股东的意志和利益应通过
项目公司的股东会按股东会议事规则得以体现。

严禁股东侵害项目公司利益。

合作项目开发完成后，股东之间可协商继续合作开发其他项目或解散公司，如我公司决定解除合作关系，则进入企业清算流程。

合作方如不同意解散公司则应优先购买我方股权。

1.4拍卖方式
拍卖方式与挂牌方式的控制流程基本相同，都是遵循价格优先的原则。

不同的是拍卖是当天完成交易而挂牌有10个工作日以上挂牌期限。

2、设计准备阶段成本控制
发展商普遍存在一个错觉是：工程成本主要含在施工阶段的“一砖一瓦”中，加强监控，就可大量节约成本。

为了做到这一点，发展商经常费尽心血，采取多项措施。

例如，加强预算审查，安排施工全过程的材料和质量监理。

为了订购便宜的材料，发展商亲自出马去“货比三家”等等。

问题的关键在于发展商忽视了对设计阶段的监控。

研究结果表明，房地产项目初步设计阶段，影响工程造价的程度为75%，施工图设计阶段，影响工程造价的程度为25-35%，施工开始，通过技术措施节约工程造价的可能性为5-10%。

这些数据也许可以解释发展商成本控制见效甚微的原因。

2.1制订经济合理的设计方案
2.1.1根据项目发展规划和政府要求的设计要点，设计中心提供相应的资料给专业设计院，设计院据以出具设计方案。

设计方案包括：概念性总体规划设计、控制规划设计、详细规划设计、土建设计（单体、平、立、剖、给排水、结构图）、小区综合管线设计、园林规划设计、园林景观施工图设计、装修设计（样板房）、人防工程设计、标识标志设计等。

2.1.2设计方案应遵循限额设计的原则，在保证技术硬要求的前提下，该方案在经济上应是最合理的。

当前的设计单位普遍经济观念淡薄。

因为设计费的取费标准往往是以建筑面积为基数，以一定的系数（如30元/平方米）计算，无疑，这种方式不利于设计单位加强成本控制意识。

项目的结构形式、装修标准、材料设备选型等关键问题，设计单位往往从技术上可行，质量上可靠出发，对造价的控制意识不强。

道理很简单，因为设计不安全，设计人员要负责任；造价的多少，对设计单位的设计费并无影响，设计人员缺少了一种约束和限制的动力。

另外，目前的设计人员，普遍存在“重技术，轻经济”的不正常认识。

设计单位内部，技术与经济分离。

工程设计是设计人员的事，造价是概预算人员的事。

使两者难以结合起来。

由于上述几点原因，再加上发展商普遍缺乏对设计进行监控的能力，往往使施工图设计保守不合理，造成极大的浪费。

据报道，上海高层建筑每平方米用钢量120公斤，有的甚至
超过170公斤，而国外设计的88层金茂大厦用钢量仅127公斤/平方米。

在一般设计中，“肥梁胖柱，深基础”的现象极为普遍。

这里面有客观原因（如设计人员由于水平所限，采用了不属最经济的结构形式），也有主观原因，如设计人员为保险起见，往往加大截面，提高混凝土标号，超量配筋等。

这些都造成了成本的浪费。

2.1.3成立成本评估审核部门。

发展商内部成立专门的工程设计管理部门，部门内配备有经验丰富的建筑、结构、水电方面的专业人才和经济分析人员。

制定详细的设计要求和设计任务，并对设计单位所出的设计方案和施工设计图进行审核。

对工程项目的结构形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。

设计院出具的设计图纸首先由公司技术中心专业跟进人确认后分送应用部、研发部审核，再转设计总监审核，确认输出文件完备性、及时性、设计经济性、合理性等。

广州不少大型发展商的实践表明，这项工作对节约成本极有帮助。

2.1.4积极实行设计监理制度。

据悉，目前上海已经全面推行设计监理制，设计监理负责人，要求有15年设计工作经历，并要求是国家一级注册建筑师或一级注册结构工程师。

实践表明，推行设计监理制度，对控制工程成本较有好处。

设计方案对房地产开发公司的重要性在于它是奠定房地产品质和竞争力的重要基础，它是确定成本预算的重要依据，它是决定项目成败的关键因素。

2.2根据设计方案进行全面成本预算。

房地产行业是资金密集型行业，具有开发周期长，资金投入大，各项指标计算中的取值都是以估计和预测，而在实际的发生过程中很容易随着市场行情变化而变化。

只有在设计准备阶段对项目的主要不确定因素进行评估才能预测项目的风险性，以便在项目的开发过程中规避风险，提高项目的抗风险能力。

2.2.1根据已确定的设计方案，合约部预算工程师进行工程造价成本的测算。

其成本测算的内容包括直接工程成本、间接工程成本。

直接工程成本包括：设计费、土方、打桩、主体、水电、消防、装修、设备、监理、质监、防雷等；间接工程成本包括：征地费用、拆迁费用、政府配套费、政府手续费、项目内配套、勘测费、临时工程、区内市政、水电、消防、智能化、园林、人防等。

2.2.2合约部的所有预算资料转相关部门进行拆分和细化。

如：征地费用、拆迁费用、政府配套费、手续费等转业务开发中心进行细化，如有规费政策性减免，则可对预算进行调整，并向合约部提供政策依据。

合约部根据各部门反馈的已细化和修正后的预算，调整成本预算并转财务部确定最终预算。

2.2.3合约部工程成本测算资料转财务部进行财务成本和资金预算。

其测算的内容包括：成本明细表（见附表十一）、开发周期预测（见附表十二）、现金流量表（见附表十三）、资金
预算及运作计划（见附表十四）、项目利润测算表（见附表十五）、敏感性分析（见附表十六）、主要指标表（见附表十七）等。

其中成本明细表除工程成本外还包括营业税及附加、三项期间费用、所得税等。

其流程见图（三）
2.2.4风险分析指标之一为盈亏平衡点分析。

2.3进行公开招投标确定专业公司。

建设工程实行招投标，是我国建筑管理体制和经营方式的一项重大改革，有利于降低工程造价，缩短工期，提高工程质量，促进公平竞争，防止腐化现象的产生。

特别是在现阶段，一方面是建设项目成本高，楼价高居不下；另一方面是商品房施工质量堪忧，成了消费者投诉的主要目标之一。

实行招投标以降低造价、保证质量，更显其必要性和现实性。

招投标工作推进不理想，原因很复杂。

客观地看，目前招投标工作有一个困惑点，即施工单位投标的依据是各省市统一的《建筑安装工程预算定额》，而不是企业各自的“内部单价”。

不难想象，同一企业等级的投标单位，若在工程量计算及报价制定程序上没有错误，那么它们所报的价格应该是没有差别的。

按广州市的规定，评标的依据是五项：施工方案、报价、工期、质量业绩、企业信誉五个方面，以百分制评分方式评选，以得分最高为中标单位。

在国际工程招投标动作中被认为是“最重要”的报价，在国内工程评标中，被放在了次要的地位，国内房地产项目的工程成本难以下降，就不足为奇了。

2.3.1合约部根据已确定的成本预算，列出该项目所有应签订的合同种类及预算额。

2.3.2针对每项应招标的项目编制招标文件，向资料库中的专业公司发招标文件、技术资料。

具体工程应招标的项目从大类分主要有以下几类：设计类、施工类、配套设施类、监理类、营销类等。

2.3.3招标小组制定评标、定标办法。

2.3.4合约部组织召开开标会议，招标小组审核标书，评标、定标。

2.3.5发中标通知书，约定签约时间及相关事项。

招投标流程如图（四）
2.4签订各项合同
2.4.1确定中标单位后，合约部草拟合同交公司法律顾问审阅。

2.4.2经公司法律顾问审核后的合同，走合同会签流程。

会签完毕后与乙方签订正式合同，并登记合同台账。

合同会签流程如图（五）
3、施工阶段成本控制
3.1、确定公司与施工企业的合作方式,开发商与承包施工方合作方式主要有:
1.1土建安装总承包，我方供应主要材料。

该方式主要控制点有：
1.1.1降级降点取费：即在合同中预先规定乙方的取费标准，采取按中标单位的级别下降一级一类计算取费；
1.1.2主要材料由我方供应，我方派员直接与供应商或厂商联系，形成大批量的集约采购，降低材料成本；
1.1.3安装部分的主要材料由我方指定价格，指定品牌，指定供应商，并在结算时，材料供应商直接与我方结算，由承包方承建。

1.1.4在支付进度款时，将材料供应额在进度款中扣还，以减少我公司的资金占用。

1.2土建安装总承包，总承包方的垫资金额达50%以上，在开发商、施工方与供货方三方协议认可的情况下，主材料供应商直接与我方结账，每次结算时以预算数量为限额，超过预算部分的金额不结账或延迟结算，结算额在进度款中抵扣。

1.3土建安装总承包，总承包方的垫资金额达50%以上，主要材料价格均随行就市：即在支付进度款结算时，由我方根据主要材料的市场价格进行材料价格调差，据实结算。

1.4土建安装总承包，总承包方的垫资金额达50%以上，采取总价包干制，即在签订合同时一口价谈定，增加部分或追加部分达到一定金额超额部分再增加支付额。

3.2、我方提供主要材料的具体的操作流程
3.2.1设计中心依据详细规划设计编制《材料、设备类别及说明书》。

该说明书应包括：采购产品的准确标准，包括类别、形式、等级、数量；采购产品的技术和质量要求，包括标准、规范、名称及型号等技术资料；
3.2.2工程项目部、合约部依据设计中心的要求组织招投标，与厂家签订采购合同。

3.2.3采购文件需要更改的，由提出更改的部门负责牵头，组织相关部门招开工程设计变更洽商会，并作会议记要。

会议纪要经项目经理、设计总监、合约部经理及总经理签字后，方可进行设计变更。

会议纪要交工程部存档。

3.3、材料的采购、验收
3.3.1材料和设备进场时，首先由设备供应方委托施工方向监理机构提出报验申请；
3.3.2设备供应方按照相关规定提供有效的质量证明文件。

包括出厂合格证、准用证、检验（复试）报告等；
3.3.3监理工程师审查有关资料；
3.3.4合约部现场代表、监理机构、施工方和设备分供方参加材料验收。

监理工程师根据有关规定对进场的材料和设备进行抽检；
3.3.5对材料设备验收过程中发现的不合格品进行隔离，对缺少质量证明文件或其它记录的材料暂时作为不合格品对待。

3.3.6检验和试验合格的材料和设备，由施工方和设备分供方办理移交手续或委托管理手续。

3.4、材料的贮存、保管
3.4.1材料由开发商供应的，由开发商根据工程进度及施工方申报的材料计划表安排材料供应，开发商可要求每批材料批量，根据各项目的进度计划具体核定；
3.4.2开发商自行采购的材料设备，运至现场前由厂方负责，在厂家与施工分供方办理有关移交保管协议后，由施工方负责贮存（协议规定由厂家自行负责的除外）。

3.4.3工程部负责对贮存的材料和设备进行监控，确保产品在使用前满足质量要求。

3.5、工程变更签证
3.5.1合约部的预算工程师必须对工程项目的施工进度、质量进行现场跟踪，对发现的问题及偏差应及时反馈给项目工程部。

3.5.2工程项目变更签证由施工单位向监理工程师提出申请，由公司技术总监、工程部现场主管工程师审核并签署意见后转合约部现场工程师审核其应增减的工程量及造价并签署意见。

变更签证单一式四份分送施工单位、监理公司、公司工程部及合约部。

变更签证流程见图（六）
3.6、进度款的支付
根据工程完工程度按月或按合同规定的付款时间支付。

财务部支付工程进度款时，必须由合约部出具工程进度审查表将工程量换算成价值量并统计列表。

该表至少应包括工程进度完成比例、工程预算清单、结算单、本期施工应扣款项、经审核承包单位应得款。

未经合约部签批的工程请款财务部拒绝审核付款。

作为奥园的管理特色，合约部与财务部的信息共享、紧密协作是保证财务预算，特别是工程预算的有效监控手段。

从管理职责而言，财务部为合约部提供必要的资金保证，但同时也根据公司的资金状况及工程施工情况对合约部的预算资金进行监控。

具体工作流程如下：
1.1 合约部应将已签约合同复印件一份交财务备案；
1.2 合约部每月根据已签约合同、工程进度及财务部反馈的《项目合同台帐》编制《工程资金支付计划表》并签署意见；
1.3 财务部对《工程资金支付计划表》进行审核并签署意见；
1.4 将经合约部和财务部签署意见的《工程资金支付计划表》交总经理签署意见；
1.5 财务部根据已审批的《工程资金支付计划表》支付工程款；
1.6 每周末财务部根据合同执行情况编制《项目合同台帐》交合约部，以便合约部进行核对后编制《工程资金支付计划表》；
工程进度款的支付审核流程见图（七）
3.7、工程废料的处理
公司及现场任何人员不得私自处理公司财产，现场拆除的残料的处置，由工程项目部负责，合约部现场工程师提供意见，报合约部经理及财务总监批准后处理，处理的款项由财务部派出纳收取。

4、工程竣工结算的成本控制
4.1公司开发的项目完工后先由工程部会同设计院、质监站进行验收，出具竣工验收证明书（见附表十八）。

再由合约部结算工程师对工程造价进行审验,主要对土建、安装、设备、园林等工程项目的材料质量、单价、施工工艺、工程量（包括隐蔽工程）、项目构成、利、税、费等进行审核验证。

合约部经理复核后出具工程结算书（见附表十九）交公司聘请的专业基建工程审计公司进行审计，确定工程造价，出具工程结算审计报告。

具体流程见图（八）
4.2财务部根据审计公司出具的正式基建工程审计报告核算工程成本。

由施工方办理完工结算，施工方持工程结算审计报告、竣工验收单及已付款的凭据与公司财务部核对往来帐，将应收应付金额核对准确后，预留至少5%部分作为质保金，再按工程款的审核支付流程办理余款支付手续。

4.3施工阶段的时间成本控制。

房地产投资动用的银行信贷资金通常要占实际投资的一半以上，因而在这里，“时间就是金钱”体现得特别明显。

施工阶段是房地产开发项目进度控制的重点所在。

在这个阶段，参与的乙方多，各包一块，情况复杂，千头万绪。

作为投资者甲方，要同工程监理公司共同组织直辖市好开发施工过程。

在搞好工程招标和订好合同的基础上，主要抓好如下工作。

4.3.1根据工程进度目标逐级编制工作计划，包括工程项目总进度计划、项目年度计划、建设监理单位的计划系统和设计单位的设计系统。

然后时行项目进度以目标分解，把目标逐个分解到各施工单位，并确定各施工单位的交接日期。

只有如此细化，才便于进行检查、督促、控制、协调，有组织地计划实施。

4.3.2、根据进度要求配备足够的工程技术管理人员，以保证技术指导、监督适时到位。

4.3.3资金保证是完满实现计划的前提和关键，特别是后续资金的到位，这就要求争取银行的配合。

4.3.4保证原材料、设备的组织供应，及时到位，以免停工待料，延误工期。

4.3.5在施工中，一般都会提出修改原设计的要求，这就需要要设计单位给予充会配合，及时变更出图。

5、销售阶段成本控制
销售阶段的成本控制主要包括销售费用的计划与控制、应收账款的管理、营销中心与成本中心的接口管理三个方面。

5.1、销售费用的计划与控制
1.1营销中心应根据具体的项目计划于每年年底提出下年《销售费用计划》（见附表二十），经批准后执行。

《销售费用计划》具体审批流程见图（九）
1.2销售费用的控制。

营销中心应将经批准的年度《销售费用计划》分解到每个月，成本中心应对每月《销售费用计划》执行情况进行监控，并编制《销售费用计划执行情况分析表》（见附表二十一）。

在实际操作过程中可以设定一个允许波动的偏差（如±5%），成本中心对项目大类（销售人员费用、广告费、中介佣金、装修费、其他）总额进行控制。

若总额在偏差范围内，则认为控制有效，若超过偏差，则具体分析费用构成，找出造成偏差的原因。

产生偏差的原因有两种，一是实施过程中的问题；二是计划本身的问题。

如果是实施过程中的问题则应与营销中心协调采取纠正措施；如果是计划本身的问题则应及时修订计划以确保对费用目标的持续控制。

同时，应根据具体的控制目标设立相应的奖惩措施，从而形成设定控制目标、建立衡量尺度、比较实际与目标、采取纠正措施的连续循环过程。

5.2、应收账款的管理
应收账款具有促进销售和减少存货的功能，但也影响资金的周转和利润的提高。

对房地产公司而言，应收账款的管理相对简单。

1.1应收账款的风险分析。

在房地产行业的应收账款中，分期付款风险最大，它会造成收款周期延长、收款费用增加、坏帐损失和可能因房产贬值而造成损失。

不适当的放宽信用政策会给企业带来严重后果：一是平均收款期延长，占用在应收账款上资金增加，从而引起机会成本增加；二是引起坏帐损失和收帐费用增加。

公司信用政策的确定应考虑应收账款双刃剑的作用。

1.2应收账款管理办法。

1.2.1商业折扣采用给予商业折扣的方式加速资金回笼，但应设置严格的折扣审批权限。

商业折扣具体审批流程见流程图（十）
1.2.2定期对帐定期打印应收账款明细与往来单位进行核对，编制应收账款调节表。

1.2.3帐龄分析。

每月编制《应收帐款帐龄分析表》（见附表二十二），对应收账款帐龄进行分析。