00107现代管理学

00107现代管理学D
受到威胁和挑战于危机时期，重要的应及的决策
4.根据要解决的问题不同分初始决策和追踪决策。

初始决策：对活动和活动方案的初次选择追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容及方案所进行重样报调整特点：回塑分析，非零起点，双重优化
5.根据决策所具的条件和可靠程度不同分确定型决策、非确定型决策和风险型决策。

确定型决策：决策环境和条件都确定的情况下做出的决策非确定型决策：环境和条件都不确定，但决策者可以知道各种方案在不同条件下获得的结果风险型决策：是指有一个明确的目标，可知不同方案和不同环境条件下获得的结果，虽不能完全判断未来出现哪一种环境条件，但可预测其出现的概率
决策理论学派的观点1.强调了决策在管理中的重要性2.分析了组织在决策中的作用3.阐述了决策的过程 4.提出决策的准则5.归纳决策的类型6.研究信息对决策的影响
决策与预测的联系：1.预测是位决策服务的2.预测贯穿于决策的全过程区别：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。

预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。

预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。

决策模式①理性决策模式主要内容：（科
学决策模式）
1.最优决策准则2设计了严格的决策程
序3要求运用科学的方法
4.把决策看成是一个理性分析过程
②渐进决策查勘式主要内容（美国查尔斯·林德布洛姆）1.决策过程是一个按部就班的过程2.决策方案是在原有的基础上修改
③集团决策模式主要内容（美国戴维·杜鲁门和厄尔·莱必姆）1.集团的互动是公
共决策的内容2.决策的方案是各集团的
相互斗争、妥协的结果3.各集团占有的
资源不同，对决策的影响不同
④精英决策模式内容（法国圣西门）
决策的程序：1.发现问题：发觉问题，界
定问题，陈述问题2.确定目标：（决策目
标要有明确性、针对性、时效性、可行性、
规范性）3.拟定方案：（提供多种备选方
案，考虑决策方案的多因素性）4.选择方
案
决策规则：全体一致规则（一票否决制）
多数裁定规则（简单多数，绝对多数）
决策体制的构成：①.决策中枢系统主要
任务：确认决策问题；明确决策目标；组
织决策方案设计选择方案）
②.决策咨询系统主要任务：
1.发现问题2参与决策方案设计评估和
论证3提供决策预估研究
③.决策信息系统：1.收集信息（范围要
广，历史可持续，收集要有预测）2.加工
信息（要及时准确）3.传递信息（类型：
纵向传递，横向传递，综合传递）
第四章组织
组织的构成要素：目标、人员、财物、信
息、机构、职位、权责、程序、规制。

组织分类：正式组织和非正式组织。

正式组织：是按照一定的程序设立，具明
确的目标、机构与职位体系规章制度的组
织。

非正式组织：起源于霍桑实验，是在实际
交往中基于兴趣、爱好、情感等因素自发
形成的组织。

非正式组织的积极作用：1.协助工作 2.
分担领导 3.增加稳定 4.发泄感情5.制
约领导
非正式组织的消极作用：1.保守倾向2.
角色冲突3.滋生谣言4.不良压力
非正式组织的管理要求：1一分为二 2.
无害支持 3.目标结合4.为我所用
西方组织理论的演变①古典组织理论阶
段：1.泰勒“科学管理之父”科学管理组
织理论2.法约尔（一般管理组织理论）
3.韦伯（科层组织理论）②行为组织理论
阶段：1.梅奥（人际关系组织理论）2.
马纳德（组织平衡理论）3.西蒙（决策过
程组织理论）③系统科学组织理论阶段：
1.卡斯特，罗森茨韦克（系统分析组织理
论）2.劳伦斯伍德沃德（系统权变组织理
论）
④创新发展阶段
科层组织理论（马克斯，韦伯组织理论之
父）
①组织权威的类型：传统权威；超凡权
威；合理－合法权威
②科层组织的基本特征：1.法定权力为基
础2.严格的特级制度3.职业化原则4.专
业化原则 5.任命制和由职择人制原则
6.照章办事原则
7.公私分明原则
组织平衡理论：巴纳德《经理人员职能》
组织的基本要素：协作意愿，共同目标，
信息交流
组织生命周期：1.创业阶段2.聚合阶段
3.规范化阶段
4.成熟阶段
5.再发展或衰
退阶段
学习型组织理论：1.实现自我超越2.改
善心智模式3.建立共同愿景4.加强团队
学习5.进行系统思考
管理体制设计：组织治理结构问题，行政
体制问题
行政体制形态：1.直线制（最早最简单）
2.职能制（泰勒）
3.直线职能制
4.矩阵
制（多个领导） 5.事业部制 6.多维制
管理职位设计原则：1.作业内容相似性 2.
工作任务的整体性 3.工作环境的一致性
4.集中精力原则
5.工作丰富化原则
6.
任务均衡原则 7.因事设职原则 8.最少
调整原则
第五章人事
人事即人事管理，现代管理学意义上的人
事管理即人力资源管理。

所谓人力资源管理，是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识，提升人的能力、激发人的活力、发挥人的潜能。

人力资源的特点：1、能动性2、时效性 3、时代性 4、重复开发性 5、生产和消费双重性
传统的人事管理与现代人力资源管理的
比较1.对人的认识不同（传统视人为成本，现在社为资源，人才商品化理念）2.管理的原则不同 3.管理方法不同 4.
管理的内容不同5.人事部门在组织中地位不同
职位分类是指根据工作性质、权利大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。

职位分类步骤：1、职位调查 2职位横向分类、纵向分类、制定职位描述职位规范等环节
职位分类内容：1职位本身的情况2、职位所属组织机构情况3、其他相关情况
职位分类在人事管理中的作用：1.职位分类为人事选拔提供了依据2.职位分类增强了人事管理工作的针对性3.职位分类促进了人事管理工作的法制化。

常用职位调查方法：书面调查法、观察法、会议法、访问法和综合法
品位分类根据资格条件把人员划分为不
同的品位等级的人事分类方法
品位分类与职位分类比较（优点、缺点）品位分类（始于英国）1.以人为中心2.以人资格条件分类依据，以人为中心，有利于选拨通才，培养人的综合能力，促进人的全面发展
职位分类以为员的工作职位为分类依
据，以权力大小，责任轻重，工作难易程序确定待遇。

强调的是职位工作和职位要求，以事为中心，便于先人才，做到人适其事，事得其人。

品位制下：人员级别由品位决定
职位制下：人员级别由职位决定
组织高层管理职、机密性职位、临时性职
位以及军事管理职位等宜采用品位分类
人事选聘：是指人事分类和定编定员的基
础上，选择和配备合适的人员充实组织中
的各项职务，以保证组织活动的正常进
行，进而实现管理目标。

人事选聘的途径：一是内部提升，二是外
部招聘
①内部提升的优势：1.被选聘人员通迅速
开展工作 2.保证被聘人员的素质和能力
3.有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性
4.有利于吸引外部人才
5.内部提升手续
简便、成本低
内部提升的缺点：1.造成近亲繁值现象
2.因操作不公或心理原因造成内部矛盾
3.人员选择的有限性
②外部选聘的优势：1.外部招聘可以发挥
“外来优势”2.利于缓和组织成员之间
的紧张关系 3.能够为组织带来新鲜空
气
4.人员来源广，选择余地大
外部招聘的局限性：1.外部招聘人员不熟
悉组织情况，进入角色较慢2.外部招聘
人员存在一定的风险3.组织成员失去了
晋升机会，影响士气
现代组织人事选聘四大趋势：1.选邮范围
的扩大化2选聘方式的多样化、科学化趋
势2.是社会中介机构、人事测评专家广
泛参与人事选聘活动3.人事预测在人事
选聘中的作用日益突出，选聘的主动性增
强
人事考评是人事考核、评价的总称，是指
对组织内部人力资源状况进行考核和评
价。

企业单位人事考评的内容：劳动态度、业
务水平、贡献大小
人事考评的要求：1.考评标准明确、具
体、可操作性2.考评原则具有适应性和
可靠性 3.考评方法具有针对方、可行性
4.考评结果要反馈
5.考评工作具有民主
性和透明度
考评偏差1.主观好恶偏差：包括价值取
向和感情取向好恶2.晕轮效应偏差：是
指人事考评中，因考评对象的某一特征，
品质或行为表现异常鲜明、突出从而淡化
以至掩盖了其它方面的表现，造成评不公
（点而效应）3.近因效应偏差：是则时间
和心理因素而引起的误差，根据近期的表
现评4.刻板印象偏差：是评者对某类人
笼统、机械、僵化的主观认识影影响考评
结果的误差5.暗示效应偏差：考评者自
觉或不自觉接受他人、特别是领导专家的
暗示6.集中趋势偏差：被考对象的工作
表现与工作绩效相差较小，无法拉开档次
造成的考评误差
人事培训：是为组织人力资源而有计划，
有目的地对在岗人员的业务知识、工作技
能进行的培养和训练。

目的在于提高人员
素质，增强组织的况争力，激发组织的活
力
人事培训特点：1.对象的复杂性2.内容
实用性3.形式多样性4.方法艺术性
人事培训的方法：1按培训和工作关系可
分：在职培训和脱产培训（在职培训是在
实际工作中得到的培训，省时省钱，见效
快，培训时不脱离岗位不影响工作及生
产；脱产培训是在专门的场所进行培训）
人事培训类型：岗前培训、新员工培训、
在职员工职业教育、组织全员培训四种
第六章领导
领导是指一种组织、指挥活动，是一种特
殊的社会现象。

领导活动的含义1.领导活动存在于群体
之中，一个人不能形成领导2.领导活动
是由领导者和被领导者共同完成的3.领
导活动的手段是领导者激励和调动下属
的方式4.领导活动的目标是领导活动的
归宿
领导的作用1.指挥作用2.激励作用3.协调作用
领导的影响力：性质不同分为强制性影响力和非强制性影响力
强制性影响力是组织赋予并由法律、制度明确规定的正式权力（即职权）（法定权，奖赏权，惩罚权）。

强制性影响力产生的因素：传统因素、职位因素、资历因素
非强制性影响力是指由领导者自身某些特殊条件才具有的影响
非强制性影响力产生因素：品格因素 2才能因素 3知识因素 4感情因素
领导者的群体结构的内容：
领导者的个体素质、群体的结构素质
领导者的个体素质1政治素质2文化素质3业务素质4身体素质
群体的结构素质：
1.丰富全面的知识结构
2.较高的专业知识结构
3.较强的能力结构
4.合理的年龄结构
5.良好的气质结构
X理论－Y理论
Y理论的内容：1.人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的2.控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法
3.激励在需要的每一个阶梯上都起作用
4.在正常情况下，人们不公会接受责任，而且能主动承担责任。

5.在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导都的责任就是创造机会、发掘潜力、排除障碍，使下属的智慧和潜能得到充分发挥
有关人性的四种假设：1经济人假设 2、社会人假设 3、自我实现人假设 4、复杂人假设
领导特质理论早期特质理论研究集中表现1.生理特质2.个性特质3.智力特质4.工作特质5.社会特质
享利的特质理论（领导应具备的品质）：1.成就感强2.干劲大，工作积极努力3.
尊重上级，与上级的关系好 4.组织能力
强 5.决断力强 6.自信心强7.思维敏
捷，富于进取心 8.竭力避免失败 9.进求
实际，重视现在10.眼睛向上对上级亲
近对下疏远 11对父母感情上没牵扯12.
忠于组织中于职守
德克兰领导素质的宪法模型四个优良品
质：个性、想像力、行为、信心
勒温以权力定位为基本变量，把领导者在
领导过程中表现出来的极端行为分为：
1.专制式领导作风（权力定位于领导个
人手中，认为人本性天生懒惰，不可信，
须鞭策）
2.民主式领导作风（权力定位来自群
体，从人际关系方面考虑管理问题）
3.放任自由式的领导作风（从福利方面考
虑管理，认为权力来自被领导的依赖）
克利特将管理的领导方式归结为：1.专制
－权威式2.开明－权威式3.协商式4.群
体参与式
领导四分图理论（斯托格弟和沙特尔教授
提出）1.低组织低关心2.低组织高关心
3.高组织低关心
4.高组织高关心人
管理方格理论（罗伯特布莱克和简穆顿提
出）横坐标表示生产关心度，纵坐标：人
的心度
1.贫乏型领导（1，1）对人和生产都不
关心
2.任务型领导（9，1）关心生产，不关
心人，只准下属服从，不准发挥才智和进
取神
3.中间型领导（5，5）保持下常状态，
通过引导和激励来完成领导职责，缺点：
缺乏革新，安于现状，不能充分发挥下属
的创造性
4.俱乐部领导（1，9）只关心人而不关
心生产，对下属迁就，认为下属吣情好，
生产就好
5.战斗集体型领导（9，9），既关心人又
关心生产
领导权变理论：是指领导者在不同的条件
下，如何选择领导方式，以达到最佳效果
理论
莫德勒认为影响领导效果好坏的三个因
素：领导者与被领导者的关系、工作任务
结构和职位权力
路径－目标理论（埃文斯提出）包括以
下几方面肉容：1.领导过程2.目标设置
3.路径改善
4.领导方式
领导的生命周期理论认为：领导方式应由
工作行为、关系行为、下属的成熟程度决
定。

工作行为：表示领导者的单向沟通方式向
下属说要应干什么
关系行为：领导者用双向的沟通方式，用
心理的、培养社会感情的措施，指导并照
顾下属
成熟程度：表示下属对成就感的向往，承
提责任的能力和愿望，工作经验和知识水
平
高工作低关系：下属平均不处于成熟阶
段，命令式的方式，领导指示干什么，如
何干
高工作高关系成熟程度处于初步进入成
熟阶段，采用说服式的领导方式，双向沟
通
低工作高关系：表示下属进入较成熟程
度，采用参与式领导方式，欢迎下属参与
交流
低工作低关系：进入成熟阶段，采用授权
式领导方式，有能力负起工作重任
领导方式的类型：1.强制命令方式（任务
为中心行政手段在领导活动中的运用特
点：强制性；无偿性；具体性）2.疏导教
育方式（难为中心的方式特点：启发性；
科学性；长期性）3.物质激励方式（特点：
平等性；有偿性；间接性）
4.榜样示范方式（特点：引导性和感染性
的特点）
领导方式各有特点，运用时注意以下几点：1.注意发挥各种领导方式的优势2.充分认识各种领导方式的局限性3.系统综合地发挥领导方式的结构优势4.注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用
第七章激励
激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定的目标而努力的过程。

激励的模式：需求、动机、行为、满足
激励因素就是能影响个人行为的某种东西，它对一个人能否愿意做什么事情有重大影响。

激励原则与方法：目标明确、提前参与、从实际出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符、表扬要坦率真诚、思想开放、少批评、尽可能使人们对工作感兴趣、不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工
需求层次理论的主要内容有：
1.人类基本需要
2.人类需要层次之间的递进关系
3.人类需要的动态性、发展性与个体差异性
人类的基本需要：1.生理需要2.安全需要3.归属需要4.尊重需要5.自我实现需要
成就需要理论的主要内容：1.人的社会性需要并非与生俱来2.人类社会性需要的内容3.有效管理者的需要结构
赫茨伯格把影响人心理和行为的因素划
分为保健因素（不满意因素）和激励因素（满意因素），认为提高劳动生产效率的关键在于使工作丰富化。

保健因素内容包括：管理政策、管理方式、监督方式、工资收入、人际关系、安全状况、生活条件等。

不同需要追求者的心理与行为特点
期望理论
调动积极性的影响因素：1.个人努力与绩效的关系2.绩效与奖励的关系3.奖励与满足个人需要的关系绝对量即为实际获得量。

相对量是指自己获得的报酬与他人的比
较，以及自己现在获得的报酬与过去的比
较。

公平是人们感到他们得到的收益与他们
的投入是相等的
公平理论的核心内容：人们不仅关心所得
报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对
量。

波特—劳勒模式的基本观点：一个人的努
力程度由工作获得报偿的价值（奖励的价
值）和个人察觉的努力以及获得奖励的概
率所决定。

一个人的工作绩效不仅依赖于
努力程度，同事还依赖于个人能力、个人
的“角色认识”（对所需完成任务的了解
程度）以及所处环境的限制。

强化是指对某种行为肯定或否定的后果
（奖励或惩罚）能在一定程度上决定该行
为今后是否会重复发生。

强化的类别：积极强化、消极强化、惩罚、
消退。

强化的原则：1.设立目标体系2.快速反
馈，及时强化3.奖罚结合，以奖为主4.
奖人所需，形式多变5.多用不定期奖励
归因是心理学术语，是指依据人的外部表
现或行为特征对其心理状态作出解释和
推断。

成功和失败的归因模式：人们的行为获得
成功或者遭到失败主要归因于努力、能
力、任务难度和机遇等。

有三个影响因素：
1.内因或外因
2.稳定性
3.可控性
第八章协调
协调是管理的重要职能，是管理过程中引
导组织之间、人员之间建立相互协作和主
动配合的良好关系，有效利用各种资源，
以实现共同预期目标的活动。

协调的对象包括组织与人员。

协调的特点：平等性；互利性；主体广泛
性；结果不确定性；对象复杂性
沟通也称信息交流，是指某一信息传递给
相关对象，以期作出相应反应的过程。

沟通的基本模型：信源、信道、信宿。

协调中沟通分类：1.按信息传递方向不
同，沟通可分为下行、上行、双向沟通。

下行沟通也叫单向沟通；上行沟通也叫反
馈沟通；双向沟通也称相向沟通
2.按信息传递的方式有无组织分：正式沟
通和非正式沟通
3.售息传的方式不同分：口头沟通和书面
沟通
沟通的作用：1.可以提高人的思想觉悟，
培养良好的道德品质
2.可以实现对管理目标，政策及管理方式
方法的共识3.可以克服阴力，实现协调
4.沟通是管理组织与处部环境相互联
系，实现内外协调的前提
协调的内容：目标协调；利益协调；思想
行为协调；政策与规章制度协调
协调的过程：1.了解，把握组织运行过程
中各环节、要素之前可能出现或已经发生
的矛盾冲突2.对可能出现或已经发生的
矛盾与冲突进行具体分析，找出原因3.
采取措施，消除矛盾与冲突（最关键的一
个环节）
协调的基本要原则：1.以人为本2.客观
公正3.灵活机动4.注重整体
实现有效的沟通应注意以下几个方面：
①选择沟通方式：1.链式沟通2.轮式沟通
3.全通道沟通
4.环式沟通
5.Y式沟通
②克服沟通的障碍：1.来自沟通的主体表
达不清，编码不适当，惰性、时间紧迫和
沟通对象不了解不信任等2.注意力不信
中和理解能力的差异。

选择协调的方法1.酝酿协商（常见方法）
2.建议说明
3.思想教育
4.冷处理或缓冲
理顺管理体制主要考虑以下几立面问题
1.权责划分方面可能出现的问题
2.机构
设置方面可能出现的问题3.人员配备方
面可能存在问题4.组织沟通渠道的问题
第九章控制
控制是指由管理人员对当前的实际工作
是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。

控制的内容：人员、财务、作业、信息、组织绩效（管理者关注的核心）
控制的作用：1.发挥执行和完成计划的保障作用2.为主管人员提供有用的信息，使之了解计划的执行进度、执行中出现的偏差以及偏差的大小等情况，并据此分析偏差产生的原因
控制的类型：
1.按业务范围分：生产、质量、成本、资金控制
2.按控制的对象分：局部和全面控制
3.按主管人员和控制对象关系分为：间接和直接控制
4.按照管理者的控制方式分：集中控制、分散控制、分层控制
5.按控制的客观形式分：复合、动态
6.内容和效果分：程序、稳定、最优控制
7.按发生在一个完整的管理过程中的阶
段性分：前馈、现场和反馈控制
前馈控制（预先控制或事前控制），为了保证将来的实际成果能达到计划的要求，尽量减少偏差的控制。

现场控制（随机、实时、即时、过程控制）是一种发生在计划执行过程中的控制，是直接对计划的执行情况进行现场检查，并纠正其偏差。

反馈控制（针对结果的控制），由主管人员通过分析计划的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差及造成偏差的原因，拟定纠正措施，防止偏差发展或继续存在的控制活动。

控制的过程：确立标准；检查实际绩效；纠正编差
控制系统设计：1.计划的要求（控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划）2.组织结构（是执行计划和纠正偏差的基础）3.关键控制点（是无数个控点的
构成，总有一些是起着决定意义的控点）
4.未来超势
5.主管人员的个性
第十章系统分析与网络技术
系统：由相互作用、相互依赖的若干组成
部分按照一定规律结合而成的，具有特定
功能的有机整体。

系统分析：是一种决策辅助技术，它采用
系统的观点和方法对所研究的问题进行
分析并提出各种可行的方案或策略，进行
定性和定量的评价，帮助决策者提高对所
研究问题的认识程度，一遍选择正确的行
动方案。

系统分析的作用：1.促使决策者用整体的
眼光看待问题2.提高决策者的决策效率
3.帮助人们理解政策决定
4.为人们对系
统要素进行研究提供理论指导5.有助于
开拓新的知识领域
系统分析的内容：
①根据系统的组织情况和外界的关系进
行的系统分析
1.整体分析
2.结构分析
3.层次分析
4.相
关分析5.环境分析
②根据系统分析的基本要求和流程进行
的系统分析
1.系统研究
2.系统设计
3.系统量化
4.系
统修改与简化5.系统评价
系统分析的过程1.确定目标2.拟定方案
3.选择可行方案
4.选择计算准则
5.应用
模型技术6.生成要输入的数据7.模型运
行和操作8.结果分析9.反馈
系统分析的基本原则1.整体性原则2.优
化原则3.模型化原则4.层次性原则
系统分析的方法论基本范畴：1.行为研究
2.价值研究
3.规范研究
系统分析的定性方法：1.超理性分析2.
社会文化分析3.未来分心
网络计划方法是指应用网络图全面反映
整个工作的流程，计划内各项工作之间的
相互关系和进度，通过时间参数的计算，
找出关键线路与机动时间，以对计划进行
优化的一种科学方法。

网络图是用一系列箭线和圆圈来表明一
项任务或工程中所有工作的先后顺序和
相互关系的图解模型。

绘制网络图的基本方法：1顺推法2.逆推
法3.重点工序法
网络图的时间参数包括：工序时间、事项
的最早和最迟时间、工序最早可能开工时
间及完工时间、工序最迟必须开工和完工
时间、工程最早完工时间、工序总时差等。

第十一章目标管理与全面质量管理
目标是指始终存在于人们头脑中并促使
人们积极行动以最求的结果，是人们一起
工作的出发点与归宿。

目标管理：通过参与式的目标设置、实施
评价目标等活动来管理组织的一种方法
目标管理实质上是一种面向成果的管理。

目标管理是的特点：1.注重管理实效，是
一种成果管理2.实行参与制度，是一种
民主管理3.实行自我控制，是一种自觉
管理
制定目标原则：1.统一性系统性原则2科
学性预见原则3.应变性协调性原则4.先
进性可行性原则
有效目标的标准：1.目标制定应有具体的
对象2.目标表达一定要简洁清楚，一目
了然3.分解出来的子目标，尽量实现定
量化 4.目标应有明确的时间界限5.
目标的数量应适当
目标制定的过程：1.收集信息2确定责任
3确定关键目标领域4进行能力分析5.
提出基本假设6编写有效目标7制定目标
实施计划
成果评价就是管理人员在目标实施过程
结束后，将所取得的工作成果与既定的目
标项目和标准进行比较，对目标实现情况
和组织成员的工作状况进行衡量，并总结
目标管理活动的经验，然后以此为依据对
组织成员进行适当的奖罚，以便在更高的。