浅论多样化员工管理

浅论多样化员工管理
摘要：随着经济全球化进程加快，组织在竞争日益严峻并规范的环境下开展经济活动。

为了积极有效地面对市场的变化，提升组织的对内对外的适应能力、创新能力和提高绩效，组织需要更为有效的人力资源管理手段，而多样化员工管理就是其中之一。

员工构成的多样化虽能够提升企业的业绩，但同时也会带来一些潜在的问题。

完善多样化员工管理机制的策略有：树立“以人为本”的管理理念，构建多样化的企业文化；采用授权和引导的管理方法；设置以“多样化员工管理”为主题的培训课程。

关键词：多样化员工；多样化员工管理；人力资源管理
多样化已成为当今社会发展的一大趋势。

在国外，多样化员工有狭义和广义之分。

狭义的多样化员工是通过平等就业机会(Equal Employment Opportunity) 法律来阐明的，它将多样化员工在种族、族群、性别、年龄、国籍及残障群体的范畴里定义。

其中心旨意是遵守国家在维护少数族裔、妇女和残疾人士等群体在雇佣、劳动和福利方面的合法权益。

广义的多样化员工的界定尺度要比前者宽泛，除包括上述人员范畴外，性别与情感取向、价值观、人格特征、教育背景、语言、外表、婚姻状况、生活方式、信仰、社会经济地位等方面也包含在内（Carr, 1993; Caudron, 1992; Thomas, 1992）。

海尔斯（Hayles, 1996）曾用“所有的不一样”总结多样化人员的范畴。

他认为，多样化员工的范畴不应该仅仅局限于种族、性别、残障等这些所谓的“表面”特征, 而是应该聚焦在“深层”的群体特征及
其带来的影响。

格利格斯（Griggs，1995）认为“包容、承认一切被认同的价值就是多样化管理”，并将多样化员工的定义分类为“一层维度”和“二层维度”(primary and secondary dimensions)。

国内学者文献是这样描述多样化员工的：一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下，个性特征应保持一定的差异。

以上学者关于多样化员工概念的界定，为我们提供了一个清晰的框架。

笔者认为，多样化员工的范畴不应限制于“显性”差异特征层面，更多的是“深层”的影响并将其价值化。

一、关于多样化员工管理、意义及其价值的研究
多样化员工管理(Diversity Management)是一种主动的并以多样化价值和需求为导向的人力资源管理战略，通过把握市场最新的需求动态来满足组织利益相关者的各种诉求来赢得竞争优势。

完善多样化员工的管理机制对我国企业来说有着深远的意义。

首先，随着改革开放和全球化的进行，众多国外企业将中国视为海外扩张的重要站点，纷纷涌进中国市场；与此同时，国内企业也开始走出国门迈向国际，世界各地的员工也逐渐加入企业。

其次，社会多样化的发展趋势加快，使得劳动力的组成结构发生了较大变化，如年龄结构、员工的性别比例、教育水平等，这些都影响着企业各方面的工作。

再次，完善多样化人员管理机制是遵守平等就业相关法律法规的重要表现。

最后，多样化员工是实现我国企业经济转型、升级的一个必不可少的生产要素。

第一，多样化员工有助于企业各方面的创新，增强决策的独特性。

多样化员工使组织具有更深刻的洞察力，并能使组织更敏感地应对各种
顾客需求。

有研究表明，多样化会产生更有效的决策流程和更佳的组织业绩，这主要是因为共享不同的观点和思想所产生的积极效应，这些效应能为企业带来创新和竞争上的突破。

第二，多样化员工对组织绩效和回报有着积极作用。

一项关于战略人力资源管理组织的调查结果表明，团队多样化可以减少员工流动带来的成本，减少缺勤率，提高劳动生产率，减少员工的投诉和劳动诉讼，并有助于提升企业的公共形象。

根据美国管理协会（AOM）的一项大型研究显示，一家公司的高层团队构成越是精确反映市场上的人口统计学特征，这家公司在产品设计、市场服务和广告战中的命中率（绩效）就越高。

研究人员理查德在考察银行业中的种族多样化、商业策略和公司绩效三者之间的关系时认为，三者存在着交互作用，以生产率、净资产回报率、市场绩效来考察公司绩效，发现多样化不但增加价值，而且在合适的情况下还会对组织的竞争力有贡献。

但值得一提的是，关于多样化员工与组织产出关系的研究并没有达成一致的结论，因为这些研究除了受组织构成等变量的影响之外，还受到组织发展和环境变量的影响。

二、多样化员工的负面效应
多样化员工的负面效应首先表现在制约组织、团队文化的形成与沟通。

由于多样化员工具有不同的价值取向、思维方式和行为表现，在信息共享、解决问题等方面存在一定的障碍。

众多西方学者的研究发现异性排斥的现象；同样的在现实生活中，我们不难发现，人们通常更愿意接纳与自己类似的人。

除此之外，人口学的特征指出, 相似而
引发的彼此之间的吸引力越强。

因此，在这种负面效应下，组织成员之间应加强交流，交流越频繁，组织融洽度就越高，员工的情绪也就越积极，团队作用的发挥就越充分。

其次，组织成员的多样化降低了组织绩效。

学者西门（Simons，1999）曾指出职务背景的多元化会增加组织内部的冲突，减慢对竞争对手作出反应的速度，甚至会降低组织绩效, 同时也有学者指出，组织成员多样化引起的冲突会部分抵消组织多样化对组织产出的正效应。

再次，多样化员工管理在一定层度上削弱了组织文化的凝聚力，使得员工对企业缺乏认同感，降低工作的效率，甚至会造成人员流失。

Earley（2000）指出，随着组织文化多样性的提高，组织成员往往会进行社会比较和自我归类，进而表现出对不同类别成员的认知偏见，这给组织内部交流设置障碍，并容易产生对群体其他成员的歧视。

文化异质性较高的组织往往形成多种亚文化，并容易引发各种冲突，阻碍组织内部的相互交流与合作。

三、多样化员工管理的策略
如前所述，员工构成的多样化虽能够提升企业的业绩，但同时也会带来一些潜在的问题。

有效的多样化员工管理必须跨越上述障碍，如因心智模式不同、潜在的歧视与偏见而给组织团队文化的形成、沟通方面带来的问题。

为此，组织要采取积极的措施营造平等的文化氛围，人力资源管理者也需要重新思考多样化人员的管理方法及模式，并思考如何在企业内构建起一种以多样化价值为基础的，新型的、复杂的、包容性强的“一元”组织文化。

笔者认为，管理者可以从下面几个方
面开展多样化员工的管理工作。

1、树立“以人为本”的管理理念，构建多样化的企业文化
企业必须树立以人为本的观念，把关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人放在首要地位。

例如实行民主管理、员工参与管理等模式，建立平等竞争机制，制定合理的分配制度和有效的员工培养、选拔、任用、考核机制等，让员工充分体会到人本观念的重要意义。

构建多样化的企业文化。

多样化企业文化是一种基于建立在多样化价值观基础之上的，考虑到不同员工的具体需要而确立起来的，包含多种但以其中一种文化为主文化的新型企业文化。

这种企业文化注重文化的多样性，通过完全包容非主体群体文化而使管理体制中不存在偏见，并使不同群体间的矛盾最小化。

Henderson at al.（1994）提出，人员多样化管理就是组织文化变革(Changing Organisational Culture)，也就是在不损害组织成员的利益前提下，改变以往使用的作业标准程序，开发并使用能够满足多样化特征需求的、非常规性的管理手段。

构建多样化企业文化并不是简单地在原有企业文化里面加入所谓的“新鲜事物”。

2、采用授权和引导的管理方法
托马斯（Thomas，1992）指出，多样化员工管理就是授权和引导。

企业需要重视多样化员工的价值观，并将这种多样化价值观转变为一个能被大多数员工认同的价值观，只有这样才能保证组织成员一致的努力方向。

组织可以采取整合和同化的方法，在求同存异的基础上，加强政策与管理的引导，赋予员工在指定范围内行使权利，从而把多
样化价值充分融入到组织的核心价值观。

亨德森（Henderson，1994）也指出，将人员多样化管理与组织目标相结合，并强调能优化每个员工对组织目标贡献的相关管理技能和政策。

考克斯( Cox, 1993) 认为，引导组织内每一个成员发挥最大潜能就是多样化员工管理的真谛所在。

而这也正是授权的终极目标。

3、设置以“多样化员工管理”为主题的培训课程
培训是发动变革的前提和基础条件，同时培训本身就是构建和实现企业文化的过程。

首先，培训应以提升员工的多样化文化胜任能力（cultural competence）为主要目标。

文化胜任能力是指能够理解个人或家庭的文化需求和语言需求，并能有效进行回应的能力，目的是让员工了解自身的文化的同时认识不同文化，了解多样化的行为、价值取向和观点为企业带来的附加值。

其次，针对平等就业方面的法律法规进行培训。

这种培训对管理者来说，应该是强制性的培训课程。

提高管理者和员工的法律意识是一项基本工作，包括管理者在内的全体员工都应清楚了解并自觉遵守法律法规的相关规定。

例如，《劳动法》和《劳动合同法》均明确禁止因为年龄、性别等客观因素歧视员工，企业必须遵守落实。

加强上述法律法规的培训为培养员工在组织里相互尊敬、相互包容、平等相处的良好心态打下坚实基础。

再次，开展“员工多样化灵敏度”培训，提高员工对多样化的认识，帮助员工理解多样化的概念、意义和内容，培养员工多样化的思想意识。

最后，开展员工心智模式（mental models）的培训。

这种培训能够有效地提高员工的自我认知能力，改善心智模式，避免决策的片面性；同时锻
炼员工学会有效地表达自己的想法，学会寻求他人理解和开放心灵，容纳他人的想法。

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