低成本战略——精选推荐

低成本战略
低成本战略
⼀、概念
低成本战略，⼜称成本领先战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、⽣产、销售、服务和⼴告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费⽤明显低于⾏业平均⽔平或主要竞争对⼿，从⽽赢得更⾼的市场占有率或更⾼的利润，成为⾏业中的成本领先者的⼀种竞争战略。

低成本战略的理论基⽯是规模效益（即单位产品成本随⽣产规模增⼤⽽下降）和经验效益（单位产品成本随累积产量增加⽽下降）。

实施低成本战略成功的关键在于：在满⾜顾客认为⾄关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对⼿的可持续性成本优势。

“可持续成本领先”是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。

⼆、类型
（1）简化产品型低成本战略：指使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消；
（2）改进设计型低成本战略：通过对产品的外观、部件等进⾏改进，减少⼯序、原料等，降低成本；
（3）材料节约型低成本战略：通过减少原材料使⽤量，最直接的从源头降低成本；
（4）⼈⼯费⽤降低型低成本战略：控制研究与开发、产品服务、⼈员推销、⼴告促销等⽅⾯的低⽀出；
（5）⽣产创新及⾃动化型低成本战略：利⽤先进的⽣产⼯艺技术，降低制造成本。

三、实施条件
1.外部条件：
（1）现有竞争企业之间的价格竞争⾮常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使⽤产品的⽅式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较⼤的降价谈判能⼒。

2.内部条件：
（1）持续的资本投资和获得资本的途径；
（2）⽣产加⼯⼯艺技能；
（3）认真的劳动监督；
（4）设计容易制造的产品；
（5）低成本的分销系统。

四、优势与风险
（⼀）优势
1.企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对⼿的对抗。

即在竞争对⼿在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利；（竞争对⼿）
2.⾯对强有⼒的购买商要求降低产品价格的压⼒，处于低成本地位的企业在进⾏交易时握有更⼤的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能⼒；（购买商）
3.当强有⼒的供应商抬⾼企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难，可以提⾼与供应商的讨价还价能⼒；（供应商）
4.企业已经建⽴起的巨⼤的⽣产规模和成本优势，使欲加⼊该⾏业的新进⼊者望⽽却步，形成进⼊障碍；（新进⼊者）
5.在与替代品竞争时，低成本的企业处于更有利的地位；（替代品）
（⼆）风险
1.⽣产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得⽆效，变成⽆效⽤的资源；
2.⾏业中新加⼊者通过模仿、总结前⼈经验或购买更先进的⽣产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争,这时，企业就会丧失成本领先地位；
3.企业可能发现所⽣产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要；
4.受通货膨胀的影响，⽣产投⼊成本升⾼，降低了产品成本——价格优势, 从⽽不能与采⽤其他竞争战略的企业相竞争；
5.为了压缩⽣产成本，可能导致原材料质量下降并最终导致产品质量下降，可能因弱化企业内部监管⽽引发产品质量风险；
6.容易受到上游企业和市场不景⽓等外部事件的冲击，应对外部冲击能⼒较弱。

例：福特公司曾经通过限制车型及种类、采⽤⾼度⾃动化的设备、积极实⾏后向⼀体化，以及通过严格推⾏低成本化措施等取得过所向⽆敌的成本领先地位。

然⽽，当许多收⼈⾼、同时已购置了⼀辆车的买主考虑再买第⼆辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车，⽽⾮敞篷型的T型车。

通⽤汽车看到了这种趋势，因⽽对开发⼀套完整的车型进⾏资本投资有所准备。

福特公司由于为把被淘汰车型的⽣产成本降⾄最低⽽付出了巨额投资，这些投资成了⼀种顽固障碍，使福特公司的战略调整⾯临极⼤代价。

因此，经营单位在选择成本领先的竞争战略时，必须正确地估计市场需求状况及特征，努⼒使成本领先战略的风险降到最低。

五、实施途径
（⼀）控制成本驱动因素
企业价值链上紧密联系的每⼀个价值活动都要消耗资源发⽣成本，成本驱动因素（⼜称成本动因）可以反映引发成本发⽣的原因，以搞清楚企业的成本结构，有利于成本控制。

成本动因有两个层次：⼀是战术层次与企业的具体作业相关成本动因，如物耗、批次等，该成本动因控制体现在内部价值链的分析中；⼆是战略层次上的成本动因，包括结构性成本动因和执⾏性成本动因。

1.结构性成本动因控制
（1）企业规模选择
企业规模主要是通过规模经济效应来对成本产⽣影响，这种影响是在价值链活动规模较⼤时，活动的效率提⾼或者是活动的成本动因可分摊于较⼤的规模的业务量⽽使单位成本降低。

（2）整合程度选择
整合可以通过企业业务范围的拓展以及沟通、协调和控制的改善，能够为企业带来减少交易成本和销售成本等，取得低成本优势。

（3）学习与溢出的控制
企业开展某项活动的成本可能会因为学习和经验累积⽽下降，但学习只有再没有溢出或者是专有学习的条件下，企业才可能通过学习来实现和保持企业的成本优势。

（4）技术选择
在产品的⽣产、设计阶段以及管理⽅式等⽅⾯采⽤先进技术和⼿段可以有效地降低材料消耗、能源消耗等成本，保持企业的竞争优势。

（5）地理位置选择
地理位置对企业成本的影响是多⽅⾯，⼀是对企业未来成本改善造成约束性影响，⽐如对购进材料的运输成本影响；⼆是对企业的变动成本产⽣影响，⽐如职⼯⼯资、税收⽀出成本的影响。

2.执⾏性成本动因控制
（1）劳动⼒参与控制
劳动⼒参与的多少以及责任感对企业成本管理的影响⼗分明显，也是企业成本能否得到持续改善的动⼒源泉。

企业要建⽴各种激励制度⿎励员⼯的参与，培养员⼯以企业为家的归属感和荣辱感，同时建⽴起企业的成本⽂化。

（2）全⾯质量管理
企业产品价值的实现和对成本补偿在于最终消费者对于企业产品的肯定，质量是其中决定消费者对于产品选择评价的主要因素，在稳定提⾼产品质量的同时来降低产品成本是成本领先战略管理必须遵循的原则。

（3）提⾼⽣产能⼒利⽤率
充分利⽤现有⽣产能⼒，扩⼤产销量，降低单位产品的固定成本，是降低成本的现实途径，但需注意的是企业扩⼤的产量要存在可销售的市场。

（4）控制联系
联系是指企业内部各个价值活动之间的相互影响和制约的关系以及企业与外部价值链中的企业、上下游企业之间的关系。

⾸先企业可以针对内部联系分析，尽量协调各价值活动的关系，提⾼作业效率，降低成本，⽐如加⼤质量管理和投⼊可降低废品损失以及售后服务成本。

其次企业可以通过了解供应商的业务流程，帮助供应商改善更加适合本企业要求的产品性能或采购⽅式等来降低双⽅成本。

最后，企业加强改善同购买商的联系，同他们建⽴联盟，不仅有利于降低销售成本，⽽且有利于了解消费者需求信息，节约市场调研费⽤。

（⼆）重构公司的价值链
重构价值链能带来成本优势处于两个原因：⼀是与零零散散的改善相⽐较，价值链重构可以改变成本结构，⼤幅度降低经营成本；⼆是发挥了企业的优势从⽽改变了竞争的基础，打造了企业的核⼼竞争⼒。

①简化产品设计，利⽤计算机辅助设计技术、养活零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计⽅式。

②削减产品或服务的附加，只提供基本的、⽆附加的产品或服务，从⽽削减多⽤途的特⾊和选择。

③转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程（计算机辅助设计和制造，既能够实现低成本效率，⼜能够实现产品定制性的柔性制造系统）。

④寻找各种途径来避免使⽤⾼成本的原材料和零部件。

⑤使⽤“直接到达最终⽤户”的销售策略，从⽽削减由于中间商⽽产⽣的成本费⽤。

⑥将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地⽅，以减少⼊⼚和出⼚成本。

⑦抛弃那种“定制式营销”的经营⽅式，将核⼼集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。

⑧再造和更新业务流程，从⽽统⼀和联合⼀些⼯作步骤，去掉附加值很低的活动。

⑨利⽤电⼦通信技术减少笔头⼯作，减少打印和复印成本，通过电⼦邮件加快通信，通过电视会议减少差旅成本，通过公司的内部⽹络来传播信息，通过⽹址和⽹页同顾客建⽴联系。

（三）培养低成本的企业⽂化
低成本的企业⽂化是企业成本领先战略的理念前提与基础，把低成本的理念贯彻到员⼯中去，形成员⼯的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。

例如，复印纸两⾯⽤，像在⾃⼰家⼀样使⽤⽔电，⽔⽤两次以后再进⼊下⽔道。

如果低成本理念成为每个员⼯的思想，就会有丰富多彩的低成本⾏为发⽣，从⽽给公司带来相对于竞争对⼿更持久的成本优势。

六、误区
1）只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；
2）忽视采购；
3）忽视间接的或规模⼩的活动；
4）对成本驱动因素的错误判断；
5）缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；
6）只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努⼒；
7）过度降价导致利润率降低。

七、案例
（⼀）“沃尔玛模式”
1．采购的统⼀性。

与很多商家采取代销的经营⽅式不同，沃尔玛采取直接买断购货政策，由总部统⼀向⼯⼚直接购货。

这样绕开中间商，不但节约了不必要的⽀出，⽽且巨⼤的采购量可以获得价格优惠。

据沃尔玛⾃⼰的统计，沃尔玛实⾏向⽣产⼚家直接购货的策略，使采购成本降低了2％～6％。

2．⾼效的物流管理。

在零售成本中，除了采购成本，物流成本也占有较⼤的⽐重。

未组建⾃有运输车队的零售商，商品运输都是由物流公司来做，这样会增加物流成本。

沃尔玛拥有⾃⼰的车队，并辅之全球定位技术，保证车队总是处在⼀种⾼效、快速、满负荷的状态。

据统计，沃尔玛的进货费⽤占商品总成本的⽐例只有3％，⽽竞争对⼿则需要4．5％～5％。

3．利⽤⽹络科技实施战略。

沃尔玛于1987年花费约7亿美元建造商业卫星⽹络系统，并结合电⼦数据交换系统控制库存和进货量。

⽹络科技的运⽤，使沃尔玛可以对库存有效的管理，并降低了库存管理费⽤。

4．与供应商建⽴战略伙伴关系。

沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天，家乐福则需60天。

资⾦有效周转是企业⽣存发展的根本，沃尔玛的这种做法兼顾供应商的利益，赢得了供应商的信任，为今后的互利合作奠定基础。

（⼆）“家乐福模式”
家乐福降低成本有三种⽅法：(1)直接向供应商采购，利⽤⼤规模采购获得较低的采购价格，这与沃尔玛做法相同；(2)严格控制管理费⽤，周⾏业的管理费⽤⼀般占销售收⼊的4％～5％，家乐福管理费⽤的⽬标为2％；(3)向上游供应商收取利益，即向供应商收取进场费、促销费、节⽇费等，这⼀点让家乐福颇受争议。

在《：2009年供应商满意度调查》⾥，家乐福被供应商评为收费最多的零售企业。

家乐福收取⼀定的进场费也⽆可厚⾮，进场费相当于家乐福为供应商提供优质的服务所获得报酬。

如中⼩企业知名度低，为了增加企业产品的曝光率，需要依靠商场这个⼤的平台才能保证产品的很好销售，家乐福市场品牌⾼且具有强⼤的零售渠道控制能⼒，能满⾜他们的要求，但是收取项⽬繁多(如节庆费、店庆费)，会严重增加供应商的负担。

总之，虽然沃尔玛和家乐福都选择成本领先战略，具体实施上明显不同。

沃尔玛⼀直都是“进场费”的坚决反对者，⾮常重视与供应商发展良好的合作关系，愿意把更多的利润让利给供货商，与他们建⽴战略合作伙伴关系，努⼒通过降低采购、物流成本来实现赢利。

家乐福则倾向于向供应商收取⾼额进场费，把进货成本压到最低，压榨供应商的利润。

（三）丰⽥的“低成本”管理理念
1.彻底杜绝浪费
“彻底杜绝浪费”是丰⽥现场管理⽅式的基本原则。

第⼀，⼀切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，那些不增加价值的活动都要消除；第⼆，即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。

2.合理性⽣产
“合理性⽣产”是丰⽥现场管理⽅式的另⼀个基本原则。

它要求企业以合理配置和长期利⽤企业⽣产要素消除⽣产过程中⼀切不产⽣附加值的劳动和资源，实现整体优化，追求尽善尽美，增强企业适应市场需求的应变能⼒，获得更⾼的⽣产效率和更⼤的经济效益。

3.准时化
准时化(JIY—Just in time)⽣产，即以市场为龙头，在合适的时间、⽣产合适的数量和⾼质量的产品。

均衡⽣产是指⼯件被拉动到⽣产系统之前要按照加+[时间、数量、品种进⾏合理的搭配和排序，使拉动到⽣产系统中的⼯件流具有加⼯⼯时上的平稳性，起到对市场多品种、⼩批量需要的快速反应和满⾜功能。

4.⾃动化
⾃动化就是指“带⾃动停⽌装置的机器”，其作⽤就⾜杜绝乍产现场中过量制造的⽆效劳动，防⽌⽣产不合格品。

5.看板管理
看板管理是丰⽥现场管理的管理⼯具。

看板最常⽤的形式是装在长⽅形塑胶套中的⼀枚纸卡，纸卡⼤致分为两类：⼀类为取货指令或搬运指令，⼀类为⽣产指令。

现场⽣产以看板为中⼼统⼀整个⽣产流程(丰⽥公司内部以及协作企业之间)物的流动，起到传递情报和指令的作⽤：以⽣产⼯序的最后⼀道⼯序为起点，开始给装配线提出⽣产计划，由后⼀道⼯序在需要的时刻到前⼀道⼯序去领取需要的数量、需要的东西，⽽前⼀道⼯序则只⽣产所需领取的数量。

在运往⽣产线的零部件箱边上部会贴有象征丰⽥现场管理⽅式的看板，它可以预先防⽌⽣产现场可能出现的最⼤失误——过量⽣产，同时让⽣产出不合格品的⼯序及时发现问题。

6.持续改进
这⾥的改善有三层含义：⼀是从局部到整体永远存在着改进与提⾼的余地，在⼯作、操作⽅法、质量、⽣产结构和管理⽅式上要不断地改进与提⾼；⼆是消除⼀切浪费，不能提⾼附加价值的⼀切⼯作(包括⽜产过剩、库存、等待、搬运、加⼯中的某些活动，多余的动作，不良品的返⼯等)都是浪费，必须经过全员努
⼒不断消除；三是持续改进，对⽣产与管理中的问题，采⽤由易到难的原则，不断地改善、巩固、提⾼，经过不懈的努⼒和长期的积累，获得显着效果。

但是，低成本战略也让丰⽥栽了跟头。

业内专家披露，10年前，丰⽥就曾雄⼼勃勃地推出了21世纪成本竞争⼒建造计划（CCC21），其⽬标是将180个主要零部件的价格砍低30％。

通过这项计划，在过去5年内，丰⽥节约了将近100亿美元的资⾦，成本⼤量缩减，称其为“财务海盗”实不为过。

此举⽆疑将让零部件商在质量环节⽆⼒苛求，零部件层出问题，导致频频召回。

（四）哇哈哈
1.⽣产制造成本控制
娃哈哈追求⽣产设备⾼效化，追求后向⼀体化，追求规模出效益，最⼤限度降低⽣产原材料成本。

娃哈哈全⾯引进国外⼀流设备，虽然巨资引进，成本昂贵，但提⾼了⽣产效率，提升了产品质量，使单位成本降低。

娃哈哈塑料瓶、瓶盖等包装材料多⾃⼰投资⽣产，打造价值链优势，⼤量交易内部化，最⼤限度降低了采购成本。

娃哈哈实施近乎苛刻的成本控制制度，将成本控制量化到每个员⼯，同时注重产品质量，通过产品研发与创新降低⽣产制造的成本。

2.配送成本控制
饮料业的特点决定了配送的相对⾼成本，为根本解决产品的配送成本和速度问题，娃哈哈在每个产品的主要销售区域直接设⽣产分⼚，就地就近⽣产，将每个⽣产基地的配送范围控制在500公⾥内。

在产品配送的调度⽀持上，娃哈哈的配送调度部门导⼊了国际⼀流的SAP系统，以便进⼀步控制运输成本，提⾼效率。

3.渠道运作低成本
娃哈哈坚持以经销商为中⼼的“联销体”政策，娃哈哈的渠道运作模式是：每年特约⼀级批发商根据各⾃经销额的⼤⼩打⼀笔预付款给娃哈哈，娃哈哈⽀付与银⾏相当的利息，然后，每次提货前结清上⼀次的货款。

⼀批商在⾃⼰的势⼒区域内发展特约⼆批商与⼆批商，特约⼆批商与⼆批商的差别在于前者要打⼀笔预付款给⼀批商以争取到更优惠的政策。

⽹罗并培养了⼤量资⾦实⼒雄厚、覆盖和配送能⼒强⼤的经销商群体。

在千百个国内实⼒经销商的⿍⼒⽀持下，娃哈哈的主⼒产品铺满天南海北，尤其是⼆三级市场的产品覆盖率远⾼于主要竞争对⼿。

这样的渠道模式使他们的成本远远低于竞争对⼿。

4.成本领先战略根植于企业⽂化
娃哈哈的“艰苦奋⽃”精神在企业中⽆处不在，由⾼层领导带头树⽴低成本标杆，层层推进⾄整个企业，真正落实⾄每⼀个员⼯的⾏为上，为成本领先战略奠定了坚实的基础。