第八章 控制(2012版)

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（四）控制的基本类型 1.按控制点的位置分类： 控制点是指处于事物发展进程的某一阶段。 （1）事前控制（事先控制） 事前控制是指组织在一项活动正式开始之前所 进行的控制活动。是由活动最终产出的确定来对 资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资 源在质和量上产生偏差。 目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证 各种资源要素的合理投放。 如：市场调查、入学考试等。
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3. 纠正偏差
纠正偏差是控制过程的最后一个步骤，也是最关 键的一步。它之所以关键，就在于体现了执行控制职 能的目的，同时，将控制工作与其他管理职能结合在 一起。纠正偏差过程中要注意做好如下工作： （1）确定偏差产生的原因 （2）提高补救工作的效率 （3）制订补救措施，采用适当的补救工具 （4）采取控制措施，达到预期目的 具体的控制措施有许多种类，就根据实际情况加 以选择。大都是从以下几个方面进行的： ①调整和修正原有计划 ②改进技术 ③改进组织工作 ④改进领导工作
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（二） 财务控制方法
1. 审计法
审计是对反映组织的资金运动过程及其结果的会计 记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可 靠性，从而为控制和决策提供依据。 审计是一种常用的控制方法，主要包括：
财务审计——着眼于组织资金的运行控制 业务审计——着眼于某一业务活动的控制
管理审计——着眼于整个组织或部门的人力、物力、 财力运行的综合绩效评价
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4. 手段以及工具系统：控制机构、控制工 具、信息系统。 控制机构——横向是专业控制，纵向是管理 层次控制 控制工具——现代主要是电子计算机。 管理信息——是控制系统与控制活动的“神 经系统”，没有信息或者信息不准不及时，就 无法实现正确而有效的控制。组织的信息处理 工作也自然形成一个管理信息系统。
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2.预算的作用
1）便于管理者了解和控制组织的财务状况 2）有助于管理者合理配臵资源和控制组织中各项活动的开展 3）有助于对管理者和各部门的工作进行评价 4）可以使管理者在财务上做到精打细算，杜绝铺张浪费的不良现 象，有效地控制和降低成本，提高效益。 运用预算控制应注意以下两个问题： 1）预算要有一定的弹性，不能过细、过死。对于主要活动 及其费用的支出，应严格控制。但对一些细小的活动，不必面 面俱到，以免主次不分或顾此失彼。 2)预算目标不能取代组织目标。预算是为实现组织目标服务 的，有的管理者热衷于使自己部门的费用支出不超过预算，而 忘记了自己的首要职责是千方百计地去实现组织目标，这是不 可取的。
反馈控制系统的工作原理
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（2）即时控制
即时控制系统就是基于对即时信息的采集、分析 来实施控制的一种管理控制系统。即监督实际正在进 行的操作，以保证按目标办事。即时信息是指与事件 的发生同步产生的信息（获得：现场观察与计算机监 控）。 但是从上面介绍的反馈控制工作原理图中可以发 现，即使我们能够在第一时间获得即时信息并考核业 绩、对比实际业绩和既定指标、甚至发现偏差，通常 情况下我们也很难在短时间内找到导致偏差出现的主 要原因，更不要说制定纠正偏差的方案以及实施纠正 措施了。因此，至少目前来看，还很难“完全”做到 即时控制。
资源 活动 结果
前馈 控制
即时 控制
反馈 控制
信息
纠正行动
三种控制的区别
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3. 按控制力量的来源分类：
（1）正式组织控制：是由管理人员设计和建立起来的一些机构或 规定来进行控制。例如预算、审计等。 正式组织控制的内容有： 1) 实施标准化。2) 保护组织财产。3) 质量标准化。 4) 权利监督。 5) 评估考核等。 （2）群体控制：基于非正式组织成员之间的不成文的价值观念和 行为准则进行的控制。非正式组织尽管没有明文规定的行为规范， 但组织中成员都知道如果遵守就会得到认可，强化的地位；如果 违反就会遭到惩罚（排挤、讽刺、驱逐）。 （3）自我控制：是指个人有意识地按某一规范进行活动。自我控 制能力取决于个人本身的素质。如：一个员工不愿把企业的东西 据为己有，可能是因为他具有较强的自我控制能力。具有较高层 次需求的人比具有较低层次需求的人具有较强的自我控制能力。 实际上，自我控制更多地受组织文化的影响。
划和预想的结果都 从管理的角度上说，控制作为管理的一 种职能，是指管理者为了保证实际工作与计 划的要求相一致，按照既定的标准，对组织 的各项工作进行检查、监督和调节的管理活 动。 包含以下几层含义： 1）控制是管理过程的一个阶段。 2）控制是一个发现问题、分析问题、解 决问题的全过程
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2、统计报告法：试用统计方法对大量
的数据资料进行汇总、整理、分析，以各
种统计报表的形式及分析报告，自上而下
向组织中有关管理者提供控制的信息。 3、财务报表分析（经营分析）：以财 务报表为依据来判断企业经营的好坏，并 分析企业经营的优势和劣势。
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（三）人事管理控制方法
在一个企业中控制就是核实在一个企业中控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计所发生的每一件事是否符合所规定的计划所发布的指示以及所确定的原则划所发布的指示以及所确定的原则其目的就是要指出计划实施过程中的缺其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误以便加以纠正和防止重犯
• 法约尔：“在一个企业中，控制就是核 实所发生的每一件事是否符合所规定的 计划、所发布的指示以及所确定的原则， 其目的就是要指出计划实施过程中的缺 点和错误，以便加以纠正和防止重犯。 控制对每件事、每个人、每个行动、每 个组织的成效都起作用。”
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3）控制职能的完成需要一个科学的程序。 4）控制要有成效。 A、控制系统有可衡量性和可控制性； B、有衡量这种特性的方法； C、有用已知来比较实际结果和计划结果并 评价两者之间差别的方法； D、有一种调控系统，以保证必要时调整已 知标准的方法。 5）控制的根本目的是保证组织活动过程和实际 结果与计划目标及计划内容相一致，最终保 证组织目标的实现。
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4. 按照控制工作的专业分类 从企业组织来看，其专业控制的类型主要有： （1）库存控制：主要是对生产经营所需的原材料、燃料、 配件、在制品、半成品和产成品等存货数量的控制。 （2）进度控制：这是根据产品生产或项目建设的进度计 划要求，对各阶段活动开始和结束的时间所进行的控 制。（网络评审技术） （3）质量控制：质量控制就是质量标准内含的技术依据 为衡量标准来检验产品质量的控制。 （4）预算控制：预算是用财务数字或非财务数字来表明 预期的结果，以此为标准来控制执行工作中的偏差的 一种计划和控制的手段。
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2. 按照控制信息的性质分类
（1）反馈控制：反馈控制就是根据过去的情况来指导现 在和将来，即从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏 差通过分析原因，采取相应措施纠正偏差。
制定业 绩指标 考核实 际业绩
对比实际业绩 与既定的业绩 指标 确定偏差
实施纠 正措施
制定纠正 偏差的方 案
找到出现 偏差的原 因
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（2）事中控制（过程控制、现场控制） 事中控制是指在某项活动或工作过程中进行的控 制，管理者在现场对正在进行的活动给予指导与监督， 以保证按规定的政策、程序和方法进行。 目的：及时发现并纠正工作中出现的偏差。 如：每日统计报表、期中考试等。 （3）事后控制 事后控制是在工作结束之后进行的控制。通过对 工作成果进行测量比较和分析，采取措施，进而矫正 今后的行动。 目的：矫正未来行动。如成品质量检查、违纪学 生处理等。 如：年度考核、工程项目验收等
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二、控制过程
管理控制的种类很多，但其基本过程是相同的，控制的 基本过程都包括3个步骤： 1、确定控制标准 2、根据标准衡量执行情况 3、纠正偏差。
修订
计划
控制（1） 制定标准
执行过程
控制（3） 纠正偏差
控制（2） 鉴定、衡量
控制的过程
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1. 确定控制标准 标准是一种作为模式和规范而建立起来的测量 单位或具体的尺度，是一种模式、规范或指标。标 准是控制的基础，离开标准要对一个人的工作或一 项劳动成果进行评估则毫无意义。 （1）控制标准的种类 标准的种类很多，管理控制中所用的标准主要有五种。 ① 时间 ② 成本 ③ 数量 ④ 质量 ⑤ 行为 （2）制定控制标准的要求 控制标准制定的科学与否以及水平的高低，关系 到整个控制工作的有效性。好的控制标准的要求： ① 总括性 ②一致性 ③ 可行性 ④稳定性
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5.按控制的手段分类
（1）间接控制 是着眼于发现工作偏差，分析产生的原因，并追 究个人责任使之改进未来的工作的一种控制。 （2）直接控制
是指对于间接控制而言的，它是着眼于培养更好
的管理人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术 和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工 作，从而防止出现因管理不善而造成的不良结果。直 接控制也称预防性控制。
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2. 根据标准衡量执行情况 控制过程的第二个步骤是衡量、对照及测定实际 工作的成绩与标准之间的差异。也叫控制过程的“反 馈”。 （1）要明确衡量的手段和方法，设臵监测机构， 落实进行衡量和检查人员。总的原则是测定要适当。 （2）通过衡量工作获得大量信息。目的是依据标 准情况，把实际与标准进行比较，对工作做出评价。 按照标准衡量实际成效，最理想的是在偏差尚未出现 之前就有所觉察，并采取措施加以避免。总的要求是 所收集到的信息要准确、及时、可靠和适用。
制定 业绩指标 提前预测未来 的实际业绩 对比预测业绩与 既定的业绩指标
预测未来可能 出现的偏差
实施 纠正措施 制定纠正业绩走 势的方案 找到出现偏 差的原因
前馈控制系统的工作原理
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三种控制系统的区别：前馈控制是建立在能测量资源
的属性和特征的信息基础上的，因此纠正的中心是资源。即时控 制是建立在与活动有关的信息基础上的，而这种活动就是所要纠 正的对象。而反馈控制所要纠正的不是资源和活动，而是结果。
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第八章
控制与控制过程
【教学目标】 1、了解控制的含义、基本原则以及组 织内的控制系统 2、掌握控制的基本类型 3、掌握常用的控制方法 4、掌握控制的过程和有效控制的条件
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一、控制理论
（一） 控制的含义
1. 控制的一般概念 控制就是按照计划标准来衡量所取得的 成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划内 目标的实现。 控制与生活息息相关：离开了控制，我 们的工作和生活将无法正常进行； 控制与发展息息相关：离开了控制，计
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（二） 控制的基本原则 要真正发挥控制职能的作用，建立一 个有效的控制系统，必须要坚持一些基 本原则。 1. 控制的重点原则 2. 3. 4. 5. 控制的及时性原则 控制的灵活性原则 控制的经济性原则 控制的可操作性原则
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（三） 组织内的控制系统(构成要素)：
1. 目标体系：任何控制活动都有目标取向。 控制应服从于组织发展总体目标。总目标、分目标、 指标就是控制的依据。 2. 主体：各级管理者及其所属的职能部门。 控制活动是由人来执行操纵的。控制主体的控制水平 高低是控制系统能发挥作用的决定性因素。 3. 客体：控制客体（控制的对象）是整个组织的活动。 横向——组织中的人、财、物、时间、信息等资源。 纵向——组织中的各个层次。 控制阶段——组织内不同的业务阶段和业务内容。
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（3）前馈控制
前馈控制指的是通过情况的观察、规律的掌握、信息的分析、 趋势的预测、预计未来可能发生的问题，在其未来发生前即采取 措施对所要用的资源加以控制的方法，又称为指导将来的控制。 其着眼点是通过预测对被控对象的投入或过程进行控制，以 保证所期望的产出，并可较好地解决一些非正常现象所带来的问 题。如通过市场营销预测来调整企业的营销策略、通过流通资金 的预算来控制资金的收支等。
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三、控制方法 (一)预算控制方法
所谓预算，就是用数字、特别是用财务数
字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估
了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同
时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、 材料、能源等方面的支出不能超过的额度。
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1. 预算编制的程序 预算编制的程序一般包括以下6个步骤。 1）组织下属各职能部门制定本部门的预算方案，呈交给 归口负责人审批。 2）各归口负责人对所属部门的预算草案进行综合平衡， 并制定本系统的总预算草案。 3）各系统将其预算草案呈交预算领导小组。 4）预算领导小组审查各系统预算草案，并进行综合平衡。 5）预算领导小组与最高决策人磋商，拟定出整个组织的 预算方案。 6）预算领导小组将整个组织的预算方案提交最高领导层 审批之后下发各部门执行。