企业发展过程中的必经的五个阶段
企业管理发展的六个阶段
企业管理发展的六个阶段企业管理的发展可以分为六个阶段，分别为初级管理阶段、标准化管理阶段、专业化管理阶段、网络化管理阶段、创新型管理阶段和全球化管理阶段。
每个阶段都有其特点和挑战，但也是企业逐渐从初级发展到全球化的必经之路。
首先，初级管理阶段是企业管理的起点。
在这个阶段，企业刚开始创立或发展初期，管理职能相对简单。
企业管理者主要是创业者本人，他们负责整个企业的运营和决策，并与员工直接沟通。
此时，管理者需要具备较高的领导才能和全面的管理知识，能够灵活应对各种问题和挑战。
接下来是标准化管理阶段。
在这个阶段，企业开始实施一系列标准化的管理制度和流程，以确保企业的运作规范和效率。
管理者需要制定明确的目标和规定，并向员工传达和执行。
此时，企业开始注重组织建设和员工培训，以提高整体管理水平。
随后是专业化管理阶段。
在这个阶段，企业由创始人的个人能力转向依靠专业管理者的能力。
企业开始招聘专业化的管理人才，例如财务、人力资源和市场营销等方面的专业人士。
此时，企业需要建立科学的绩效评估体系和激励机制，以激发员工的动力和创造力。
网络化管理阶段是企业管理的又一重要阶段。
随着信息技术的快速发展，企业开始应用互联网和数字化技术来实现管理的优化。
企业可以通过网络平台进行员工培训、沟通和合作，以提高管理效率和创新能力。
此时，管理者需要具备较强的信息化技能和全球化视野。
创新型管理阶段是企业在管理发展中的重要转折点。
在这个阶段，企业开始注重创新和研发，并将创新纳入企业的核心战略之中。
管理者需要搭建创新的组织文化，鼓励员工的创造力和思维能力，以推动企业的可持续发展。
最后是全球化管理阶段。
在这个阶段，企业拥有较强的竞争力和市场影响力，开始在全球范围内扩展业务。
管理者需要具备跨文化管理和国际化经验，了解不同国家的市场需求和法律法规，以有效地进行全球化运作。
此时，企业管理需要面对全球化竞争和风险，需要持续创新和改进。
总之，企业管理的发展分为六个阶段，每个阶段都有其独特的特点和挑战。
理想融资历程
理想融资历程理想融资历程作为一家初创企业，融资是我们发展壮大的必经之路。
但是，融资并不是一蹴而就的过程，需要我们在不同的阶段做好准备，找到合适的投资人，以及保持良好的沟通和合作关系。
第一阶段：种子轮融资在刚刚成立的初期，我们需要进行种子轮融资。
这个阶段的目的是为了验证我们的商业模式和产品市场的可行性。
我们需要找到一些天使投资人或者风险投资公司，他们愿意为我们提供种子轮融资，以支持我们的初步发展。
在这个阶段，我们需要准备好商业计划书、产品原型和市场调研报告等资料，以便向投资人展示我们的想法和计划。
第二阶段：A轮融资在完成种子轮融资后，我们需要进一步扩大规模，提高市场份额。
这时候，我们需要进行A轮融资。
在这个阶段，我们需要找到一些有经验的投资人，他们能够为我们提供更多的资金和资源，以支持我们的业务扩张。
我们需要向投资人展示我们的市场表现、财务状况和未来的发展计划，以便他们能够更好地了解我们的企业价值和潜力。
第三阶段：B轮融资在完成A轮融资后，我们需要进一步扩大规模，提高市场份额。
这时候，我们需要进行B轮融资。
在这个阶段，我们需要找到一些更加专业的投资人，他们能够为我们提供更多的资金和资源，以支持我们的业务扩张。
我们需要向投资人展示我们的市场表现、财务状况和未来的发展计划，以便他们能够更好地了解我们的企业价值和潜力。
第四阶段：C轮融资在完成B轮融资后，我们需要进一步扩大规模，提高市场份额。
这时候，我们需要进行C轮融资。
在这个阶段，我们需要找到一些更加专业的投资人，他们能够为我们提供更多的资金和资源，以支持我们的业务扩张。
我们需要向投资人展示我们的市场表现、财务状况和未来的发展计划，以便他们能够更好地了解我们的企业价值和潜力。
总结融资是一家初创企业发展壮大的必经之路。
在不同的阶段，我们需要做好准备，找到合适的投资人，以及保持良好的沟通和合作关系。
通过不断的融资，我们能够扩大规模，提高市场份额，实现企业的长期发展目标。
公司上市筹备四个必经阶段详解
公司上市筹备四个必经阶段详解公司上市是众多企业追求的目标之一，不仅可以带来更多的资金支持，还能提升企业形象和品牌价值。
然而，在进行上市筹备时，企业需要经历四个必经阶段，包括上市准备、申请上市、审核与批准以及挂牌交易。
本文将对这四个阶段进行详细解析。
一、上市准备阶段上市准备是公司进行上市筹备工作的第一步，它包括以下几个重要环节：1.内外部环境评估：公司在选择上市方向之前，需要对市场环境进行全面评估，包括行业发展趋势、竞争格局、经济政策等。
同时，还需要评估自身的发展潜力、财务状况和管理水平，确保具备上市的基本条件。
2.财务报表整理：上市需提交完整、准确的财务报表，因此，在准备阶段，公司需要对财务报表进行整理、核对和审计，确保其真实、准确，并符合相关法规和上市门槛。
3.内部制度完善：上市对公司治理提出了更高的要求，因此，公司需要加强内部制度建设，完善董事会、监事会、薪酬激励、风险管理等制度，并确保其符合资本市场的规范要求。
4.法律法规遵循：上市过程中，公司需要严格遵守证券法律法规，包括信息披露、资金监管、内幕交易等方面。
因此，在准备阶段，需与专业律师合作，确保公司的行为合法合规。
二、申请上市阶段在完成上市准备工作后，公司需要向证券交易所提交上市申请。
具体步骤如下：1.申请材料准备：公司需准备一系列上市申请文件，包括申请书、招股说明书、法律意见书等。
这些材料需要经过严格的审核和核实，确保符合交易所的要求。
2.交易所审核：申请提交后，交易所将对申请材料进行审核。
审核内容包括公司的经营情况、财务状况、内部管理、法律合规等方面。
同时，交易所还会对公司的上市计划、定价方案等进行评估。
3.发行方式确定：根据审核结果，交易所将确定公司的发行方式和发行规模。
公司可以选择公开发行、定向增发等方式，根据具体情况制定发行计划。
4.上市辅导：申请上市的公司需要聘请相关的上市辅导机构，帮助公司整理、提交申请材料，并提供上市相关的法律、财务等方面的咨询和指导。
企业发展的4个阶段曲线
企业发展的4个阶段曲线
企业发展的四个阶段曲线分别是创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
1. 创业阶段：在创业阶段，企业处于初创阶段，刚开始运营和发展。
企业在这个阶段面临着巨大的风险和不确定性，需要通过创新和市场定位来寻找商机和发展机会。
2. 成长阶段：在成长阶段，企业开始逐渐扩大规模和市场份额。
企业在这个阶段面临着快速增长和持续投资的挑战，需要有效地管理资源和开发新的市场和产品。
3. 成熟阶段：在成熟阶段，企业已经建立了稳定的市场地位和品牌影响力。
企业在这个阶段通常拥有更高的市场份额和稳定的盈利能力，但面临着市场饱和和竞争加剧的压力。
4. 衰退阶段：在衰退阶段，企业面临着市场衰退或竞争不利的挑战。
企业在这个阶段可能出现销售下滑、盈利不振等问题，需要采取适当的措施来应对衰退和转型。
这四个阶段曲线描述了企业在经营过程中可能经历的不同阶段和发展轨迹，企业需要根据自身情况和市场条件进行灵活调整和发展策略。
企业的产生与发展
(一)、企业的产生社会的生产力水平决定社会基本经济单位的组织形式。
企业是社会生产力发展到一定水平的成果，是商品生产与商品交换的产物。
社会的基本经济单位在经历了原始社会的氏族部落、奴隶社会的奴隶主庄园、封建社会的家庭和手工作坊等形式的演进后，在资本主义社会诞生了企业这种现代形式。
(二)、企业的发展随着生产力的发展、社会的进步，企业形式也得到不断的发展与完善。
企业的演进主要经历三个阶段1、工场手工业时期这是指从封建社会的家庭手工业到资本主义初期的工场手工业时期。
16世纪至17世纪，一些西文国家的封建社会制度向资本主义制度转变，，资本主义原始积累加快，大规模地剥夺夺农民的土地，使家庭手工业急剧瓦解，开始向资本主义工场制转变。
工场手工业是企业的雏形。
2、工厂制时期18世纪，西方各国相继开展了工业革命，大机器的普遍采用，为工厂制的建立奠定了基础。
1771年，英国人理查德·阿克赖特（Richard Arkwright 1732—1792）在克隆福特创立了第一家棉纱工厂。
19世纪三四十年代工厂制度在英、德等国家普遍建立。
工厂制的主要牲是：实行大规模的集中劳动；采用大机器提高效率生产；实行雇用工人制度；劳动分工深化，生产走向社会化。
工厂制的建立，樗着企业的真正诞生。
3、现代企业时期19世纪末20世纪初，随着自由资本主义向垄断资本主义过渡，工厂自身发生了复杂而又深刻的变化；不断采用新技术，使生产迅速发展；生产规模不断扩大，竞争加剧，产生了大规模的垄断企业；经营权与所有权分离，形成职业化的管理阶层；普遍建立了科学的管理制度，形成子一系列科学管理理论，从而使企业走向成熟，成为现代企业。
[编辑]1.企业的产生与发展企业是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。
它是生产力发展到一定水平的产物，是商品生产的产物，并随着商品生产的发展而发展。
2.18世纪工业革命前后，随着生产力的提高和商品生产的发展，作为社会基本经济单位的企业，包括从事生产、流通、服务等活动的各种企业，开始大量出现。
介绍了集团企业发展历程
介绍了集团企业发展历程全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：集团企业是一种由多个子公司或部门组成的企业集团。
随着市场的竞争日益激烈和全球化的发展，集团企业在市场上扮演着越来越重要的角色。
在集团企业的发展历程中，涵盖了从起步阶段到成长阶段再到成熟阶段的不同发展过程。
集团企业的发展起步于一个个独立的子公司或部门。
这些子公司或部门可能是在同一领域内的，也可能是跨行业发展的。
在这个阶段，集团企业通常会注重整合资源、优化组织结构、建立有效的协同机制，以实现子公司之间的协作与协同发展。
集团企业还需要建立起完善的公司治理结构和管理体系，确保集团企业的稳定和持续发展。
随着时间的推移，集团企业逐渐进入了成长阶段。
在这个阶段，集团企业不仅需要不断拓展市场，扩大业务规模，还需要加强技术创新，提升产品和服务的质量和竞争力。
集团企业还需要不断优化资源配置，提高管理效率，以应对市场的变化和竞争的挑战。
最终，集团企业进入了成熟阶段。
在这个阶段，集团企业已经建立起了稳定的市场地位和品牌形象，拥有了强大的竞争力和市场份额。
集团企业在这个阶段通常会进一步加大对研发创新和品牌建设的投入，以不断提升企业的核心竞争力和市场地位。
集团企业还需要注重管理与创新并重，不断开拓新的市场领域，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
在集团企业的发展历程中，经历了起步、成长和成熟三个阶段，每个阶段都是企业发展的必经之路。
只有不断创新和进化，不断提升自身的核心竞争力，才能在市场激烈竞争中立于不败之地，实现长期持续发展。
相信在不久的将来，随着集团企业的不断壮大和发展，它们将成为各行各业的领军企业，引领着行业的发展和进步。
第二篇示例：该集团企业成立于20世纪90年代，起初主要从事房地产开发业务。
在国家经济体制改革和市场经济改革的大潮中，该企业紧紧抓住机遇，通过不断创新和转型升级，逐渐发展壮大。
在其发展的初期阶段，该企业主要依托着市场需求和政策支持，加大投资力度，开发了不少优质的地产项目，获得了良好的口碑和经济效益。
企业的发展与成长的动态轨迹
企业的发展与成长的动态轨迹
企业的发展与成长是一个不断变化的过程，从创立初期到成熟阶段，企业经历了许多变化和挑战。
在这个过程中，企业的战略、组织结构、市场定位和产品创新等方面都会发生相应的变化。
首先，企业在创立初期通常会面临许多挑战，如资金、人员和市场份额等方面的不足。
为了生存和发展，企业需要制定合适的战略，包括市场定位、产品定位和营销策略等。
在这个阶段，企业的领导力和创新精神对于企业的成功至关重要。
随着企业的发展，企业需要不断调整和优化战略，以适应市场的变化和竞争的挑战。
在这个过程中，企业需要不断学习和改进，以保持竞争优势。
同时，企业还需要建立强大的组织结构和管理体系，以支持企业的快速发展。
在成熟阶段，企业通常已经建立了稳定的业务基础和市场份额，但也需要面对一些挑战，如增长放缓、竞争加剧和成本上升等。
为了保持持续发展，企业需要不断创新和变革，以适应市场的变化和客户的需求。
同时，企业还需要关注社会责任和可持续发展，以实现长期的商业价值和社会价值。
总的来说，企业的发展与成长是一个不断变化的过程，需要企业不断调整和优化战略、组织结构和管理体系等方面。
在这个过程中，企业需要保持创新精神和学习态度，以适应市场的变化和客户的需求。
同时，企业还需要关注社会责任和可持续发展，以实现长期的商业价值和社会价值。
企业生命周期及其决策分析
企业生命周期及其决策分析1. 企业生命周期的定义与特点企业生命周期指企业从创立到消亡的全过程，通常包括创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
每个阶段有不同的特点和特征，呈现出不同的发展趋势。
具体如下：1）创业期在创业期，企业通常是由创始人或创业团队投入一定的资金和人力，进行产品或服务的研发和市场测试。
这个阶段的企业通常具有以下特征：业务结构不明确、管理混乱、经营风险大、资金匮乏等。
2）成长期成长期是企业规模扩大、市场份额增加，实现盈利、进一步发展的阶段。
这个阶段的企业具有以下特征：占领市场、增加竞争优势，提高生产效率，管理体系逐渐完善，风险控制更加稳健。
3）成熟期成熟期是企业经过多年发展，逐渐稳定，开始向规模效益转变的阶段。
这个阶段的企业具有以下特点：市场份额稳定、高效益、管理规范，品牌知名度较高，创新能力逐渐减弱。
4）衰退期衰退期是企业进入衰退状态的阶段，这个阶段的企业通常出现经营状况下滑、市场份额减少、盈利持续下降等问题。
企业需要通过调整战略、进行规范管理等方式，扭转局面。
如果不能及时调整企业方向，往往会面临企业破产、停业等严重后果。
2. 企业生命周期的决策分析针对不同阶段的特点，企业需要采取不同的决策方式，应对内外部环境变化，进一步推动企业向前发展。
下面探讨不同阶段的决策分析。
1）创业期在创业期，企业需要针对产品或服务的生命周期规划市场策略，包括品牌推广、市场拓展、价格策略等。
企业创始人需要充分了解市场动态，制定合理的市场方案，并积极发掘资本，确保企业运转良好。
2）成长期在成长期，企业需要加强管理，提升生产效率，降低成本，扩大市场份额，实现收入增长。
品牌建设、售后服务、合作伙伴的培养等对企业发展至关重要。
同时需要注重人才引进，形成专业人才团队，完善组织管理和文化，促进企业优发展。
3）成熟期在成熟期，企业需要注重产品/服务创新，提高核心竞争力，开发新的市场，维护老用户的口碑，通过合作伙伴或战略并购等方式，拓展新的领域。
代工企业品牌崛起之路
代工企业品牌崛起之路随着全球化的深入发展，代工企业渐渐成为全球供应链的重要角色。
代工企业为国际品牌提供产品制造和组装服务，帮助品牌企业降低成本、缩短上市时间，并提升产品质量，因此备受品牌企业的青睐。
在代工企业中建立自己的品牌，实现由代工到自主创新的转型，是一个必经的阶段。
本文将通过分析典型代工企业的品牌崛起之路，探讨代工企业如何在品牌建设方面取得成功。
一、发展起步阶段代工企业品牌的崛起往往是从产品质量出发。
作为代工企业，在服务品牌企业之前，首先要保证产品的质量可靠。
通过提供高品质的产品，代工企业将获得品牌企业的信任，并逐渐建立声誉。
这一阶段的关键是建立完善的品质管理体系，确保产品符合国际标准，并通过ISO9000等认证体系的认证，加强品质保障的可信度。
在建立品质管理体系的代工企业还需要提升研发能力，为品牌企业提供创新的解决方案。
通过建立独立的研发部门，吸引高素质的研发人才，代工企业可以为品牌企业提供更加个性化的产品定制服务，满足品牌企业不断变化的需求。
二、提升附加值阶段在产品质量得到认可之后，代工企业可以进一步提升产品的附加值，建立自己的品牌形象。
代工企业可以通过提供更加丰富的服务，与品牌企业建立长期稳定的合作关系。
代工企业可以提供包括原材料采购、产品设计、物流配送等一系列服务，为品牌企业提供全方位的解决方案，帮助品牌企业降低运营成本，提高企业效率。
代工企业可以积极参与品牌企业的市场推广活动，与品牌企业共同打造市场形象。
代工企业可以通过提供优质的客户服务，帮助品牌企业树立良好的形象，提高品牌认知度和美誉度。
通过品牌联合营销，代工企业可以进一步巩固与品牌企业的合作关系，并逐渐赢得市场的认可。
三、自主品牌建设阶段当代工企业在产品质量和服务方面得到市场认可后，可以考虑推出自主品牌，实现从代工到自主创新的转型。
代工企业可以依托与品牌企业的合作，积累定制化研发、制造、营销等方面的经验，逐步形成自己的品牌优势。
组织变革的过程
组织变革的过程随着全球化和科技的发展，组织变革已成为企业生存和发展的必然选择。
组织变革不仅是对组织结构、流程、文化等方面的调整，更是对企业战略和业务模式的重新设计。
组织变革的过程中，需要考虑多方面的因素，跨越多个阶段，才能实现变革的目标。
一、变革前期准备变革前期准备是组织变革的重要阶段，它包括对企业现状的分析、变革目标的确定、变革所需资源的准备等。
在此阶段，企业需要对内部和外部环境进行全面分析，了解企业的优势和劣势、机遇和挑战，确定变革的方向和目标。
同时，企业需要准备好变革所需的资源，包括财务、人力、技术等方面的资源。
变革的成功与否，很大程度上取决于企业是否有足够的资源来支持变革的实施。
二、变革方案设计变革方案设计是组织变革的核心阶段，它包括制定变革方案、确定变革的步骤和时间安排、制定变革的实施计划等。
在此阶段，企业需要充分考虑变革的风险和挑战，制定相应的风险应对措施，确保变革的顺利实施。
另外，企业还需要在变革方案设计阶段，确定变革的推进方式和沟通机制。
在变革过程中，沟通是至关重要的，只有通过有效的沟通和协作，才能使组织成员理解变革的必要性和重要性，从而积极参与变革。
三、变革实施阶段变革实施是组织变革的关键阶段，它包括变革方案的执行、组织结构的调整、流程的优化、文化的转变等方面。
在此阶段，企业需要密切关注变革的进展情况，及时调整变革方案，确保变革的顺利实施。
另外，在变革实施阶段，企业需要注意组织成员的情绪和心理状态，及时解决员工的疑虑和不满，保持组织成员的积极性和参与度。
通过有效的激励措施和培训计划，使组织成员适应变革带来的新环境和新挑战，实现组织和员工的共赢。
四、变革评估和调整变革评估和调整是组织变革的最后阶段，它包括对变革实施效果的评估、对变革方案的调整和优化等。
在此阶段，企业需要对变革实施效果进行全面评估，了解变革的成效和不足之处，及时调整和优化变革方案，为后续的发展奠定基础。
另外，在变革评估和调整阶段，企业需要总结变革的经验和教训，为未来的变革提供参考。
高科技企业创业周期分析
一、高科技创业企业生命周期管理企业就像所有的生物体一样，具有生命周期：出生、成长、老化、死亡。
同样企业也有自己特有的发展周期: 孕育期,婴儿期, 学步期, 青春期, 巅峰期。
在企业的每一个发展阶段，组织体系都将面临某些问题或困难。
企业在发展过程中必然会出现不利于企业发展与进步的过度性风险与障碍，这是企业发展的必经阶段。
1、孕育期这个时期，企业的不利因素很多：业务不稳定、品种单一、市场占有率低、成本高、价格高、管理水平低、企业缺乏资金、知名度低，企业人才少，人才使用高低配置，没有明确的分工。
高科技创业企业在孕育期当中，企业应该以满足市场需求、富有市场运作价值和意义作为自我期许。
企业人应该关心产品所能满足的市场需求和企业的市场地位，即使遭遇挫折，也应该对自己的产品和服务所具有的市场价值和功能充满信心，并积极的让市场予以真诚的接受。
企业在规划未来发展时，企业人应该以强化客户服务以及有效满足市场需求作为主要的出发点和企业发展的重心，如果只是一味强调投资报酬率和利润的话，公司运营一旦出现问题，企业的形象难以为继，企业将难以在市场继续存活下去。
我省高科技创业企业在孕育期，要有一种创新思维以及对企业将来可能会遇到的困难有预见性。
企业在这个阶段，企业人必须积极的将公司的产品和业务推广出去。
一旦产品和业务被市场接受，企业在市场上有了立足之地,一个企业便开始有了生命，有了发展的根基。
相反，企业和市场发生矛盾，则企业便将夭折。
企业在孕育期的重心在于对市场建立良好的信用和承诺，以及积极的与企业在该阶段所遇到的市场风险相互抗衡；如果企业发展风险和竞争很大，那么就要企业人对市场的信用和承诺就必须越深厚和真诚。
这样才能使企业减少不必要的损失。
诚如Conrad Hilton所言：“大船要开航的时候，一定要到水够深的地方。
”2、婴儿期我省高科技企业创业发展到婴儿期时，企业一般将重心放在企业产生的业绩上面，而企业对创新思维则相对的受到忽略。
整改提高阶段总结6篇
整改提高阶段总结6篇第1篇示例：整改提高阶段总结在工作中，无论是企业管理还是个人成长，都会遇到各种问题和挑战。
而如何有效地进行整改和提高，则是非常重要的一环。
在整改提高阶段，我们需要认真总结问题，积极改进，以期达到更好的效果。
下面就让我们一起来回顾一下整改提高阶段的工作总结。
一、问题总结在整改提高阶段，首先需要对之前工作中存在的问题进行全面深入的总结和分析。
只有明确了问题的根源，才能有效地进行整改。
在总结问题时，需要客观公正地分析，不回避困难和挑战。
只有勇于面对问题，才能找到解决途径。
在问题总结过程中，可以借鉴SWOT分析模型，明确自身的优势、劣势、机会和威胁，找到问题的症结所在。
二、整改方案在明确了问题之后，接下来就是制定整改方案。
整改方案需要具体可行，不应该只停留在口头上的解决方案，而是需要有可操作性和实施性。
在整改方案的制定过程中，可以借鉴SMART原则，即确保整改方案具备具体性、可衡量性、可达成性、相关性和时间性。
只有在整改方案上下功夫，才能确保整改的有效性。
三、执行过程执行是整改提高阶段最为关键的一环。
虽然整改方案制定得再好，如果不能有效执行，也无法取得应有的效果。
在执行过程中，需要明确责任人，建立监督机制，确保整改方案得以顺利实施。
也需要随时调整和优化整改方案，以适应变化的需求。
在执行过程中，需要坚持不懈，不断探索，才能取得更好的改进效果。
四、效果评估在整改提高阶段，需要对整改效果进行及时评估。
只有通过评估，才能了解整改工作是否达到预期效果，是否需要进一步调整。
在评估过程中，需要客观公正地分析数据，不偏不倚地对待结果。
只有通过持续的效果评估，才能不断提高整改工作的质量和效率。
五、经验总结在整改提高阶段，最后需要进行经验总结。
通过总结工作中的成功经验和教训，可以为今后的工作提供宝贵的借鉴。
在经验总结中，需要充分发挥团队力量，吸取每个人的经验和教训，形成集体智慧。
只有通过经验总结，才能不断积累经验，不断提高整改工作的水平。
论企业多元化经营战略全方位的思考
华中师范大学职业与继续教育学院网络教育本科毕业论文毕业论文题目：论企业多元化经营战略全方位的思考作者：指导教师：____________所在学习中心：宜昌学习中心所学专业：工商管理学号：年级：完成日期：__________________联系电话：电子邮箱：目录内容摘要 (1)关键词 (1)一、多元化经营发展概况 (2)二、多元化经营的弊端以及优势 (2)(一) 存在的主要弊端 (2)(二)主要优势 (3)三、对我国企业选择多元化经营战略的建议 (4)(一)坚持培育核心竞争力 (4)(二)选择合适的时机进行多元化经营 (4)(三)要有明确的战略目标 (5)(四)选择合适的多元化发展方向 (5)结论 (5)参考文献 (6)论文摘要：随着现代经济的发展环境的不断变化，越来越多的企业开始实行多元化经营策略，这种战略为企业的多元化发展提供了更为广阔的空间，同时，也为瓶颈期的企业打开一条新的发展道路，在一定程度上被认为是企业发展的必经之路。
但是从目前情况来看，现阶段，对于企业多元化经营战略拥有两种截然不同的观念，一种观念就是通过多元化经营战略企业可以利用现有的资源，规避相关经营风险，进而实现资源共享的目的，是现阶段企业发展的必经之路；而别一种观点则认为实行多元化经营策略就是在一定程度上浪费资源，相应的管理难度较为困难，管理效率不断下降，总而言之，多元化经营战略对于企业来说是一把双刃剑。
关键词：企业；多元化；经营；战略多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的一种发展战略。
从总体上来讲，这一种发展战略可以在一定程度上帮助企业规避风险，进而实现资源的共享，不断扩展更大的发展空间，扩大企业的发展规模，不断提高其经济效益。
若是企业能够较为合理的使用这种发展战略可以提高企业的竞争力，若是采用不当则会浪费相应的浪费，进而影响到企业的发展。
在进行多元化战略制定的过程中要积极从全面进行考虑，从而提高经济效益。
创业管理实战章节答案
以下哪项不是创业的本质?（）A、创业是一种活动B、创业是一种精神C、创业是一种技能D、创业是一种态度我的答案：D2创业管理是对企业多长时间的管理？（）A、0—1年B、0—2年C、0—3年D、0—4年我的答案:C3创业最终实现的目标是（）.A、创造价值B、实现理想C、帮助别人D、回报社会我的答案:A4当创业的机会成本低的时候更容易创业。
(）我的答案：√5实践不是创业的必经环节。
(）我的答案：×1以下哪项不是影响创业动机的关键因素？（）A、个人特质B、创业机会C、创业的机会成本D、各种资源我的答案:D2以下哪项不是蒂蒙斯模型中的创业要素?（）A、机会B、资金C、资源D、团队我的答案：B3柏森商学院是全球最早开设创业管理课程的学校。
（）我的答案：√1/11页创业之初需要整合的第一个资源是（）.A、技术B、人才C、资金D、机会我的答案:C2以下哪项不是创业所需确定的基本内容？（）A、谁创业B、在哪里创业C、创业效果D、创业资金来源我的答案：A3决定创业能不能成功的关键是（）。
A、人脉B、资金C、创业精神D、项目我的答案：C4企业内部创业不是创业的一种形式。
（）我的答案：×5创业者需要根据创业机会设计出清晰的商业模式.()我的答案：√识别机会与创意（一)1以下哪项不是关于创意的表述?（D）A 创意是一种思想B 创意是一种概念C 创意是一种想法D 创意是一种机会备注：创意可能满足也可能不满足机会的标准。
2 机会窗口关闭后，新建企业也能很容易就成功.（否)3 机会窗口在(B）情况下会关闭.A 资金缺乏B 市场饱和C 人才缺乏2/11页D 技术缺乏4 机会窗口关闭后，新建企业可以通过（C)取得成功。
A 加大资金投入B 广招人才C 专注细分市场D 提高技术5 一旦新产品市场建立起来,机会窗口就打开了。
（是）识别机会与创意(二）1以下哪项不是识别机会的方法？（C）A 观察趋势B 解决问题C 运用高科技D 发现市场空隙2 观察时尚可以发现创业机会。
企业进化六种力量
企业进化六种力量进化是企业发展过程中的一个必经阶段，然而，一些企业却不能很好地做好企业的进化工作，以至于企业走向破产的边缘。
其实，企业要做好进化工作，是需要借助一定的力量来推动的，一般来说，企业往往需要依靠愿景、制度、文化、领导、榜样、反推等。
1、愿景建立共同的愿景是组织行为的一个重要因素，企业改革这样的大事，如果没有大多数组织成员发自内心的支持，很难取得成功。
比如，在没有见到改革成效以前或遇到改革困境时，即使曾经的支持者都可能产生动摇。
想让大家与改革者共患难，只有建立一个共同的美好愿景，以利益为纽带，把大家拉到自己一边，这样改革将容易顺利突进。
以海尔为例，在张瑞敏先生刚刚接手充斥不良企业文化与习惯的海尔时，要马上通过强硬的制度来改变企业，可能导致绝大多数员工的抵制，使改革失败，张瑞敏先生就是先通过描绘一个共同的愿景，而后以文化的形式深入人心，最后形成制度，这样员工非常易于接收。
于是，张先生成功地使一群可以用放荡不羁来形容的员工齐心协力为海尔努力工作。
2、制度在一些企业中，往往存在着顽固的旧有不良文化与思想，单靠一个愿景是不够的，必须以法律制度的形式来逆转组织中成员的思维与行为。
在给大家描绘了一个改变后美好的未来并把大家连接在一条战线以后，必须有科学有效的制度作为组织改革的坚实基础。
由于制度过于刚性，所以，新政不适合一次性全盘推出，这样给组织成员的压力过大，容易遭遇抵制，应该循序渐进。
这就和曾经让黑人穿着西装一样，非洲的黑人由于文化与习惯的不同，喜欢赤身，一下子要他们穿上衬衫，套上领带，外面在穿上笔挺的西服，其很难适应，最后干脆不穿了。
最后改为一开始先让其适应穿一件背心，而后添一件马甲，慢慢穿着有袖子的衬衫，最后在穿上西服，打上领带，由于变化是一点点渐进式的，黑人可以接受，最终顺利穿着了西装。
制度是刚性的，但实施与执行却可以是柔性的，只有刚柔相济才能使制度顺利推行。
3、文化组织改革首先用制度来建造基础，基础形成后则由文化来引导大家从律法的底线走向更高的文化与道德标准，有文化支持的制度会变的即坚又韧，两者又可以相互制衡，相互促进。
塔克曼团队发展阶段
塔克曼团队发展阶段塔克曼团队发展阶段引言团队是现代企业不可或缺的一部分，而团队的发展也是一个必经的过程。
在这个过程中，塔克曼提出了四个阶段来描述团队的发展，即形成阶段、风暴阶段、规范化阶段和成熟阶段。
本文将详细介绍这四个阶段及其特点。
一、形成阶段1.1 定义形成阶段是指团队刚刚组建时的状态，此时成员之间还不熟悉，任务目标还未明确。
1.2 特点在形成阶段中，团队处于一个不确定的状态。
成员之间还没有建立起足够的信任关系，彼此之间也没有共同的目标。
此时，领导者需要明确任务目标并向团队传达清晰的方向。
1.3 解决方案为了解决形成阶段中存在的问题，领导者需要采取以下措施：（1）制定清晰的任务目标；（2）明确每个人在团队中所扮演的角色；（3）建立起互相信任和尊重的关系；（4）鼓励成员之间进行有效的沟通。
二、风暴阶段2.1 定义风暴阶段是指团队在形成阶段之后，开始出现矛盾和冲突的状态。
2.2 特点在风暴阶段中，团队成员之间开始出现分歧和矛盾。
此时，领导者需要及时处理这些问题，并引导团队成员达成共识。
如果不能及时解决问题，团队将陷入僵局。
2.3 解决方案为了解决风暴阶段中存在的问题，领导者需要采取以下措施：（1）鼓励成员之间进行有效的沟通；（2）建立起互相信任和尊重的关系；（3）采取适当的冲突管理策略；（4）引导团队成员达成共识。
三、规范化阶段3.1 定义规范化阶段是指团队在经历了风暴阶段之后，开始逐渐稳定下来并形成一套规范化的工作流程。
3.2 特点在规范化阶段中，团队已经建立起了稳定的工作流程，并且各个成员之间也建立起了良好的协作关系。
此时，领导者需要逐渐将管理权力交给团队成员，并鼓励他们自主地完成任务。
3.3 解决方案为了维持规范化阶段的稳定状态，领导者需要采取以下措施：（1）建立起稳定的工作流程；（2）鼓励团队成员自主地完成任务；（3）赋予团队成员更多的管理权力；（4）及时反馈和表彰团队成员的工作成果。
四、成熟阶段4.1 定义成熟阶段是指团队在经历了一系列的发展过程之后，已经形成了高效稳定的工作状态。
企业信息化发展必经的四个阶段
企业信息化发展必经的四个阶段摘要：在企业不同发展阶段对于信息化的需求及应用状况是不尽相同，在不同阶段企业信息化应用层次呈现阶梯式态式，明确企业信息化所处阶段对企业的战略部署及信息化规划具有重要的作用。
笔者认为企业信息化主要可分为四个应用阶段。
企业信息化在经济全球化、行业分工精细化、企业内部成本控制预算化的背景下，随着成功应用案例的增多及"不上ERP等死"的柳氏名言产生的信息化助推效应，"信息化成为提升管理的工具"诸如此类的认可信息化的观念逐渐被企业所接受。
但在企业不同发展阶段对于信息化的需求及应用状况是不尽相同，这一方面决定于市场环境、行业细分状况，关键取决于企业自身管理所处阶段，粗放式管理阶段信息化实现管理目标是信息传递及时性、真实性，精细化管理阶段信息化的应用目标是内部协同高效，在不同阶段企业信息化应用层次呈现阶梯式态式，明确企业信息化所处阶段对企业的战略部署及信息化规划具有重要的作用。
笔者认为企业信息化主要可分为四个应用阶段。
一、以财务为核心的财务信息化阶段财务为核心的信息化阶段是以财务业务一体化为主线实现信息由手工业务层向满足财务核算、监督需求的基础信息化应用阶段，这个阶段的信息化应用带有明显的追求信息真实性、及时性等特点，对于传统的以手工核算为主的企业具有较强吸引力及现实意义，是企业应用信息化作为提升企业管理手段的第一阶段，这一阶段企业管理主要处于粗放式管理阶段。
这个阶段又可细分为三个二级阶段：第一阶段财务为先的财务电算化阶段；第二阶段以财务业务一体化为主的应用阶段；第三阶段以财务分析为主的决策支持型应用阶段。
这一阶段目前由于企业自身管理及软件功能等诸方面的限制未能得到较为深入的应用。
二、以融合内部供应链为核心的低成本控制阶段及内部ERP阶段以财务信息化为核心解决的是信息失真及传递滞后的问题，实施内部预算、责任成本控制是发挥企业内各单位、部门管理潜能的重要举措，通过将企业目标逐级分解至单位、部门、岗位，实现最初由企业领导控制目标的方式向下细化分解，充分发挥企业不同组织单元及员工的管理潜能，达到责任中心成本最小化、资源内部配置最优化的目标。
战略分两步走
战略分两步走在现代商业社会中，越来越多的企业在全球范围内拓展业务，其中不乏仅靠神一舌的期望获得可观的回报的现象，而实际上，发展成功的企业必须经过一系列步骤和准备才能找到其正确的方向：以“战略分两步走”为理念，实施正确的战略是企业发展成功的关键。
阶段一：了解自身状况首先，公司需要评估自身的能力和实力。
一家企业发展成功，最重要的是了解自己的实力，了解自身的优势和劣势。
这要求企业深入挖掘自身的资源优势，比如人力、设备等；同时，公司还需要评估自身的经营能力，比如识别自身的核心竞争力，了解企业的市场定位和市场占有率。
当企业了解了自身的优势与劣势后，它才能有效地调整发展路径，使自身整体实力得到提升。
阶段二：制定可行性战略第二步，就是根据自身实力制定战略，实施可行的战略规划。
在此阶段，企业要首先制定长期发展目标，明确需要实现的目标，了解在发展决策中选择不同的策略和路径，明确限定的资源，以及主要的战略方向等。
其次，企业要针对自身优势制定有效的行动计划：制定明确的投资方向，提出可行性的市场营销推广策略，积极推进企业的改革与创新，以及采取有效的风险控制措施等。
目的是确保企业的战略有效执行，不至于空费所有的努力。
最后，企业还要加强内部的团队管理，建立有效的管理机制，确保执行和控制落实到位，避免各种因素的出现影响企业的发展，努力为企业的可持续发展创造有利条件。
总结从上述叙述可以得出，战略分两步走是企业发展成功的必经之路：企业首先要了解自身状况，再根据自身实力制定有效的发展战略，实施可行的行动计划，加强企业的管理机制，以确保计划的顺利实施，实现企业的可持续发展。
只有在严格执行上述步骤的基础上，企业才能找到其正确的发展方向，最终实现可观的成果。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业发展过程中的必经的五个阶段
人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰硕的壮汉。
企业和人一样，也有一个出生、发展、壮大的过程。
并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。
也就是说，企业在发展的过程中，必定会呈现出一定的阶段性。
企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、不乱阶段、危机阶段、收缩阶段。
企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。
而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其枢纽是掌握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有显著的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的题目，却可以明确地作出判定。
企业治理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。
但企业治理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的轨制规范，让所有企业都遵照执行。
而是要紧密联系企业的实际，针对企业所存在的题目，有的放矢地采取措施。
并且这些措施还必需有一套同一、完整的理论给予整合。
所以，在此必需针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业治理规范化的重点进行一些分析。
首先来分析企业发展不同阶段的特点。
创业阶段的特点分析
企业组织创业阶段共同的特点和题目如下：
（1）企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织出产经营，但其产品或服务尚未进入市场。
（2）在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块，不仅人与人之间，人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成协调。
（3）这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。
至少在这里还没有形成构成企业文化的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。
每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思索题目、判定题目、处理题目。
而企业文化却是企业组织五大构成部门之中不可缺少的一个部门。
（4）职员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。
这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给由于能力不胜任而给工作失败者带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。
（5）员工相互之间不认识不了解，人际关系表面上热情，内心却冷漠，相互之间都带着怀疑的目光打量对方。
在与对方的交往过程中，都是选择摸索性的方式。
（6）人与人之间没有什么明确的情感发生，没有爱，也没有恨。
但彼此之间可能由于一点小小的误会就引起一场大冲突，但双方都可能没有任何恶意。
（7）员工决心信念不足，不知道自己能不能从这个企业的发展中实现所期望的利益知足。
员工的意志取向也不确定，工作积极性时高时低，工作热忱乍寒乍热。
（8）在这个时候，企业组织也没有共同的游戏规则，其运行效率和效益难免波动不稳。
（9）企业发展的远景不确定，相称一部门员工抱着观望立场做事。
一有绝望的感觉，就抽身预备走人，因而职员活动率高。
（10）但在这个新生的企业组织之中，总有几个骨干表现得雄心勃勃，热情高昂，并且是不计代价地争取创业项目的成功。
（11）这个阶段持续的时间与创业所选择的行业有关。
其产品投资出产周期越长，这一阶段延续的时间就越长。
一般情况下为三到六个月，直到创业项目所经营的产品或服务投向市场，有客户接受时才算是告以终结。
2、波动阶段的特点分析
（1）紧随着创业阶段之后就是企业发展的波动阶段，企业创业项目所形成的产品开始投放市场，已有客户开始接受所经营的产品。
（2）产品投放市场之后，要接受市场的检修。
市场是否终极认同、接受的题目，会使创业领导人时时感到忐忑不安。
（3）产品在市场上可能会受到不同的评价。
消费者从此接触到一个新的产品或者新品牌的产品，不免对它持有一种怀疑立场。
并且他们并不了解这种新产品或新品牌产品，往往都是根据自己的臆断妄加判定。
这既是一种挑战，也是一种机遇。
（4）假如创业企业惊动了同行竞争对手，它往往会受到所进入行业竞争对手的封杀，甚至是集体对它的封杀，从而使刚刚走过创业阶段的企业，在发展前途上变得迷离扑朔。
（5）创业新产品在市场上难免发生波动，在一个市场上可能获得成功，而在另外一个市场上又可能惨败。
这是走过创业阶段的企业发展波动的一种典型形式。
（6）在此时加入到企业组织中来的员工，仍旧对企业没有决心信念，职员活动率仍旧居高不下。
而职员的这种活动又加剧了刚走过创业阶段的企业的发展波动，有时甚至会陷入极度的难题之中。
（7）企业发展陷入低谷后，往往又可能会由于一个独特的市场操纵而扭转局势。
但这种市场操纵却远不能保证企业发展的不乱，波动仍旧会继承下去。
（8）这一发展阶段往往要持续三年以上，有的甚至超过五年。
在这个阶段上的企业仍旧处于高死亡期。
绝大部门企业都是由于没有走出波动阶段而关门消失的。
3、不乱阶段的特点分析
（1）企业的发展走过了波动期就进入了不乱阶段。
企业所出产出来的产品或服务，不乱地被市场吸引了，尽管没有大的发展，但却有了相对不乱的销售收入和市场份额。
（2）企业的销售收入和规模，在发展上相对比较不乱。
销售市场实现了不乱，现金流量实现了不乱，二者开始以一种不乱向上的趋势发展。
（3）尽管这种发展的速度往往并不完全是匀速的，但它一般不会陷于大升大降的波动之中。
发展的速度即使降低，但也仍旧是保持着向上发展的势头。
（4）人心也趋于不乱，职员大幅度波动的局面已经扭转。
想跳槽的人徐徐少了，而想加入进来的人却多起来。
（5）企业进入这个阶段之后，企业组织内部环境流动主体对企业发展的远景看好，并且把自己价值实现的期望都寄托于企业发展上。
（6）这一个阶段在时间上不轻易界定，但往往与企业本身的规模及其所经营产品的生命周期相关。
假如产品相对单一，并且又没有相应能力支持以不断开发新产品。
那么这个不乱阶段也就会与产品的生命周期相吻合。
假如企业具备开发新产品的能力，那么，这种不乱阶段所持续的时间，也就是完全无法界定的了。
可能一直持续到由于某个不测事件的发生，而使企业陷入危机之后才会结束。
4、危机阶段的特点分析
（1）危机阶段一般都是由一个不测事件的发生，打乱了企业组织运行的正常秩序，从而使企业组织运行陷入混乱状态所致。
当然，这种不测事件的发生，又往往老是与企业治理不规范相关的，是企业没有事先为可能发生的不测事件作出铺排。
（2）这里所说的不测事件，往往也并不是完全不可猜测的，而是在发展过程中，企业决议计划失误所致：
A、或者是没有猜测到市场的发展变化而失去了市场机会，使自己被竞争对手挤压陷困；
B、或者是没有猜测到经营所需资源的供应变化，因供应短缺而导致经营间断；
C、或者是由于某个细节治理不到位，由于忽略了一个寻常小事，并且补救不力、不及时，使之演化成为对企业声誉和形象有重大影响的大事件；
D、或者是对由竞争对手策划引起的恶性事件应对不力，使企业的声誉和形象受到重创；
E、或者是国家政策的重大调整，企业事先没有为之做出铺排，致使应对无措。
（3）企业发展所需要的资源，发生更新增补难题，使企业组织运行难以正常进行，甚至不得不间断。
（4）企业组织内部人心浮动，企业治理规章轨制的约束作用开始松动，甚至失去约束作用。
假如危机严峻，一些人就可能对企业发展的前途失去决心信念，转而另求出路。
当危机阶段持续一段时间之后仍旧没有显著好转，就会有人开始跳槽了。
（5）企业在发展的过程中，这种危机随时随地都可能发生。
假如企业领导人思索题目的系统程度相对较高，往往可能会减少这种危机发生的可能。
企业已陷入危机阶段，假如企业领导人应对有方，排除了不良影响，企业往往又可能会很快回到不乱发展的阶段上来。
反之，企业则可能越来越深地陷入困境，直到走向死亡。
（6）这一个阶段的时间，一般在半年以上，长则可能持续到两年以上。
这个阶段持续时间的是非与企业应对危机的能力和思路相关。
有的企业即使陷入一场大的危机，往往也会由于其强势企业文化的作用而很快恢复秩序和活力。
有的企业则往往会由于没有危机的自我修复功能，而在一个很小的危机打击眼前，就走向衰亡。
这就像三株公司一样。
5、收缩阶段的特点分析
（1）企业要进行行业转换，或者领导人不再有经营下去的爱好，并且又没有人愿意接手，不得不中止投入，从市场慢慢撤退；或者是企业陷入危机之后，已无力回天，不得不进行一种不自主的撤退。
（2）进入这一阶段的企业一般都具有一定规模，是它们在进行行业转换或调整时，不得不选择的一种途径。
小规模企业不存在收缩题目，一旦休止投入，经营流动也就很快休止而关门了。
（3）处于这个阶段的企业其目的很明确，这就是在不追加投资的情况下，获得所经营事业尚有的利益，为企业进入新的行业，或者走出危机，筹集资金，会萃资源，甚至是获取现金后养老。
（4）进入这个阶段之后，人们往往会有些意气消沉。
有能力的人，假如企业没有事先告知对他们的恰当铺排，他们也就人心思动，撂挑子走人了。
没有走的也都是一些在劳动力市场上不具有竞争力的老弱病残。
（5）这一阶段所持续的时间也不轻易确定，就外部前提分析，它最长也不会超过所经营产品的生命周期。