如何加强基层人才建设5篇

如何加强基层人才建设5篇
如何加强基层人才建设5篇
【篇一】
创新人才观念，树立科学的人才观。

第一、人才资源是第一资源，人才优势是最大优势。

这就要求单位领导干部务必从全局和战略的高度，充分认识“人才资源是第一资源”科学理论的精神实质，并自觉地用以指导工作实践。

第二、科学的掌握本单位人才标准是加强干部人才队伍建设的基点。

人才标准过高过窄，都会挫伤人们的成才愿望。

科学的人才观坚持以开放的、全面的、辩证的观点看人才，认为只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为本单位做出积极贡献，都是单位需要的人才。

第三、科学人才观在识别和评价人才上坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的重要标准，不唯身份、不唯资历，在人才队伍中营造一种奋发向上、见贤思齐的良好导向，树立人人都可成才的观念，营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的工作环境，形成人尽其才、才尽其用，人才辈出的局面。

【篇二】
习近平总书记指出：“事业成败，关键在党、关键在人”。

人才是企业的第一资源，员工队伍建设事关企业的兴衰。

农商银行能否在激烈的金融竞争中立于不败之地，员工队伍建设是前提和保证。

在当前形势下，农商银行的员工队伍建设的状况如何，存在什么问题，如何
有针对性的解决好这些问题，确保员工队伍健康发展，提高企业核心竞争力，是我们思考和解决的重要问题。

今年以来，笔者先后深入安州农商银行29个不同层次、不同类别基层网点实地调研，与新老员工面对面座谈，广泛征求员工意见、建议，对安州农商银行干部员工队伍现状有了更进一步的了解，形成了基本的思路和对策。

一、员工队伍基本情况
（一）部门设置及员工总数：安州农商银行于2017年1月20日挂牌开业，中、后台设综合保障部、稽核审计部、风险合规管理部、计划财务部、运营管理部5个部门，前台营销条线设市场拓展部、总行营业部、23个支行和５个分理处。

共有营业网点29个，现有在岗员工279人，内退19人，退休75人。

（二）在岗员工年龄结构：20—30岁之间61人，占在岗员工的21.86%；31—40岁之间51人，占在岗员工的18.27%；41—50岁之间146人，占在岗员工的52.32%；51岁以上的在岗员工21人，占在岗员工的7.5%。

员工老龄化问题严重。

（三）在岗员工文化结构：
1.在岗员工具有研究生学历4人；大学本科学历112人；专科学历128人；高中及以下35人。

具有专科以上学历244人，占在岗员工总数的87.45 %；非国民教育学历者达到175人，高中及以下学历35人，两者合计占员工总数的75.26 %。

2.在岗员工有中级职称21人（其中：经济师20人，会计师1人）；初级职称154人，具有专业技术职称的员工占在岗员工总数的
62.72%。

总体文化素质与实际拥有学历状况有一定偏差。

二、存在的问题及原因
（一）队伍结构不合理。

1996年与农业银行脱钩前，我行历年接收的新员工大多数是顶替、照顾的内部员工子女，文化水平普遍偏低。

行社脱钩后，尽管采取了很多措施，加大培训力度，鼓励员工利用业余时间积极参加各种专业技术资格考试和学历教育，再加上近几年以来，陆陆续续新招了60多名大学生，员工干部队伍断层、新老员工两极分化的情况得到一定程度缓解，但仍然存在干部员工知识结构和年龄结构老化，高素质复合性人才严重匮乏的问题。

一是缺乏既具有一定理论知识，又熟悉金融业务的高素质经营管理人才；二是缺乏精通计算机专业知识，科技应用能力强的技术人才；三是缺乏精通法律的专业人才；四是公关、企业规划和市场营销等人才尤其缺乏。

（二）思想认识不高。

调查中有部分同志认为，现在是以业务经营发展为中心，有的部门特别是个别包片部室思想认识不高，只关心挂点支行的业务数据，不关心基层疾苦，对员工队伍建设重视程度不够，参与意识不强，觉得抓不抓关系不大，只要不出现大的问题就行；个别支行对员工队伍建设缺乏正确的认识，在他们心中员工队伍建设工作是“讲起来重要，抓起来次要，忙起来不要”的工作，没有把此项工作纳入议事日程，有的甚至把员工队伍建设工作当成负担，对抽调人员组织培训、学习、座谈等理解程度不够，支持热情不高。

（三）职责意识淡化。

调查中有几名退休同志谈到，有的干部员工职责意识不强，在职不尽职、工作不尽心，以个人利益为重，或沉
迷于享乐，没有把心思和精力放在本员工作上。

有的员工缺乏爱岗敬业精神，认为在基层信用社工作，人手紧、事情多、任务重、环境苦、条件差，没有从事其他岗位工作实惠。

有的员工不主动与时俱进，对相关的业务不熟悉、不了解，学习积极性不高，自我“充电”不足，或者学历偏低、知识陈旧、观念老化，工作水平相对偏低，业务技能不能胜任岗位工作要求。

（四）执行能力不强。

个别基层支行对上级安排的工作任务不能很好的贯彻落实，接受任务不情愿、不爽快，拈轻怕重，挑肥拣瘦，借口推脱，或者以会议落实会议，以文件贯彻文件；对领导交办的事项，等待观望，不催不干，也不注重结果；对下级的工作也只安排布置，不指导不督促不检查，对结果只听汇报，或者不管不问，搞检查也是应付交差，发现问题也不催促整改。

二是总行本部部门工作效率较低，办事拖拉。

遇到不喜欢、不顺心的工作就消极怠工，上级催查才行动或敷衍了事；干工作为完成而完成，工作干完后，不做自我检查，明明知道有问题，也不整改或应付了事，对一线提出的需求和困难，以不属本部门、本岗位的职责为由，不去设法满足他们的需求，解决他们的困难，也不向有关部门和领导反馈信息；看到他人和别的部门工作有差错不指出、不反馈，甚至视而不见；与他人和别的部门合作，态度消极，一等二靠三推诿；遇到无力解决的困难或需要请示的问题，向上级报告不及时，或认为报告上级就了事，不催不问，出了问题首先推卸责任，甚至不报告不请示；要求上报的材料上报后，不等上级验收和反馈信息，便离岗下班，一走了事。

工作遇到困难，
总是依赖上级或他人，自己不动脑筋去克服，甚至打退堂鼓。

（五）服务意识不到位。

一方面，总行中后台对前台的服务不到位，中后台部门协调配合不畅、职责边界不清，遇事不沟通协调，互相推诿；对前台服务意识冷漠，前台部门咨询的问题不能及时回复，有时还会遇到踢皮球，前台部门要求解决的问题特别是机具问题不能及时有效解决，有时要拖很长时间；中后台工作主动性及创新能力不强，碰到困难不是想办法去克服，而是唉声叹气，怨天尤人，或把矛盾上交；不能结合实际创造性地开展工作，落实总行安排没有形成自己的工作思路。

另一方面，部分支行员工工作主动性、积极性不高。

工作压力一大就叫苦连天，退缩不前，将情绪带到工作中去，情绪不好就消极怠工，或请病假事假，扔下担子当逃兵，在出现问题时，习惯于解释，找借口，或归罪于他人，不检讨自己，不敢承担责任；遇到顾客和员工询问或求助时，以不是自己份内的工作、不清楚为借口推脱；明知工作不能按时、按质完成，也不愿主动不加班使工作保质保量完成。

（六）奖惩机制不合理。

一方面，总行对基层支行下达考核任务的不够科学，没有充分考虑各地基层支行的经营环境，使考核失于公平，如个别地区条件好、历史包袱轻的支行，几乎不需要花多大“力气”，就人人能领“高工资”，而部分地区条件差、历史包袱重的支行，即使员工工作相当努力，也只能拿“低报酬”，导致后一类地区的员工，发现反复“跳起”又不能“摸高”后，产生消极怠工思想；总行对基层支行的考核目标单一，重点强调发展速度，没有考核对全行的人均贡献
率大小，如总行营业部对总行收入的贡献度是相对较大的，但由于营业部任务重，员工的收入过去两年却是最少的。

另一方面，基层支行对员工的有效激励相对不足，年度评先选优不论功过，有只凭印象或当年的业务绝对量的情况；收入分配不论真正贡献，要么平均、要么不分具体情况只看表面数据来谈“按劳分配”，员工收入和员工付出劳动量的多少、贡献大小、能力高低脱节，客观上造成分配不公平现象，极大地抹杀了员工的工作积极性，导致员工缺乏主人翁意识和工作责任感，更缺乏企业面临的竞争和风险意识。

同时，由于追责力度加大，惩多奖少，多干事多出错，就多挨批评多受处罚，反之，则平安无事，也使员工的工作积极性得不到最大的发挥。

三、主要措施与对策
加强员工队伍建设，是干部员工的心声，是农商银行主管、监管部门的要求，也是农商银行加快推进业务经营转型和实现跨越发展的需要，必须下大力解决员工队伍建设中存在的突出矛盾和问题，清除影响和制约员工队伍建设发展的不利因素。

结合当前的形势、任务和安州农商银行员工队伍现状，我认为应从以下几个方面入手：（一）优化员工队伍结构，提升员工综合素质。

一是善于挖掘发现人才。

世有伯乐，而后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。

总行领导和人力资源部要甘当新时代的伯乐，以有求才爱才之心，从不同类型、不同层次和不同要求的特点出发，用其所长避其所短，发挥各类人才的最大潜能；要加大人才培养和煅炼力度，为有知识、有理想、有道德、事业心强、爱岗敬业的员工特别是青年员工创造多岗位
煅炼的机会，有意识、有目的地对他们进行培养；要明确用人标准，从德、能、勤、绩、廉等方面选择各层次所需的德才兼备的人才，特别要注意平衡德与才的关系，有德无才是庸才，有才无德是坏才，要从制定人才队伍建设规划和标准方面扼制可能出现的道德风险。

二是加强员工学习培训。

要坚持抓好后续教育，积极创造“学习型”人才培养机制，提供平台为员工加油充电，加快员工新业务、新知识的更新速度。

要积极探索选拔优秀人才到专业院校脱产学习，通过单位、个人双方负担教育投入，毕业后给与相应的待遇，从而实现员工结构调整与现有人员盘活的双重战略。

要强化员工等级管理，建立激励教育机制，鼓励员工参加省总行网络学院学习、银行业从业资格考试等，正确引导员工自觉加强业务知识、业务技能的学习和提高，调整与发掘现有人力资源潜能“两手抓”，把职务和星级评定全面纳入结构比例控制，真正引入竞争机制，全方位推进优化组合。

三是提高一线员工操作水平。

现阶段我县农商银行感到人员紧缺的一个较重要原因就是一线缺少各类熟练操作业务的人员，要加强业务岗位人才队伍的岗位轮换，把一线人员培养成一专多能的业务能手，加大实行按绩取酬的激励机制力度，能者多劳多得，劣者少劳少得，视员工的能力可以低职高聘，也可以高职低聘，这样既有利于人才在本地区间的合理流动，也有利于促进人员分流，优化员工队伍。

四是提升员工思想素质。

要结合党的群众路线教育实践活动和思想政治文化建设工作，组织员工认真学习党的一系列重要论述，学习党的基本路线和方针、政策、国家法律法规和系统相关制度，始终保持政治上的坚定性和思想道德的
纯洁性，通过加强教育引导，夯实思想根基，提高对做好本职工作重要性的认识。

要开展“三比三看”，帮助他们认清当前农商银行面临的竞争形势，居安思危，增强忧患意识、责任意识、竞争意识。

要开展经常性的人生观、价值观、荣辱观教育，帮助他们校正人生航向，端正工作态度；要开展职业道德教育，引导他们爱岗敬业、钻研业务，提高干好本员工作的自觉性，不断强化农信员工的光荣感、责任感和使命感，使员工不断增强事业心、责任感，改进工作方法，真正安心本职，热爱本职，把本员工作当成自己的事业来干。

（二）改进工作作风，加强执行力建设。

一是要通过总行企业文化的塑造与建立，逐步影响员工的责任感，进而提升员工的执行力。

二是构建合理的工作流程，明确工作目标与分工，对工作安排一项落实一项，做到件件有回音，事事有着落，形成良好的工作作风。

三是建立具有适度压力的工作氛围，使得干部员工具有适度危机感。

四是建立良好的沟通渠道。

它主要包含有：领导班子内部之间的沟通；部门与部门之间的沟通；部门负责人与部门员工之间的沟通；中层干部与领导之间的沟通；员工与领导之间的沟通。

有效的沟通可以避免传递信息不到位或传达错误引发工作出现被动，及时收集并反馈信息，协调内部资源有效解决问题，纠正出现的偏差和错误，确保各项工作的顺利和有效开展。

五是结合员工的观念、心态和工作实际，建立行之有效的执行力培训体系，提升员工工作能力与意愿。

六是积极深化和提升企业员工责任心，进而转化为内部工作动力，提升员工的工作执行力。

七是总行领导和中层干部要充分发挥执行力带头作用，建立
雷厉风行的工作习惯，积极引导员工朝着正确的方向前进，确保按时、保质保量地完成各项工作目标。

八是积极选用执行力强的人员，并通过树立标杆发挥其影响作用，促进提升企业员工的执行力。

（三）树立正确激励导向，充分调动员工积极性。

一是领导带头示范。

总行领导干部在工作中要率先垂范，吃苦在前，享受在后，事事处处做员工的楷模，用自己的行为影响教育员工，只有这样才才能使员工使团结一心，一心为公。

二是科学分配任务。

在总行任务下达前，先由各基层支行结合实际制定目标任务上报总行，如制定的目标任务与本社实际情况相差太低，对支行主任进行问责（不敢担当责任、没有开拓创新精神），如制定的目标任务与本社实际情况相差太高，总行给予指导调整到一个合适的程度，最后总行在信用社所报目标任务的基层之上再进行任务分解。

总行在下达考核任务时首先要深入到各基层网点进行深入细致的调研，掌握第一手资料。

然后根据掌握的资料进行认真地分析，充分考虑各地的经济状况、历年包袱、经营环境等实际情况，再下达目标任务，尽量使目标任务科学、合理。

四是杜绝鞭打快牛。

评先选优论功过，收入分配论贡献，不搞平均主义；员工收入严格与员工的劳动量多少、贡献大小、能力高低相匹配；布置的任务要在执行者力所能及的范围以内，要恰如其分，不使他们望洋兴叹，鞭长莫及，更不能鞭打快牛。

五是坚持选贤任能。

坚持以德才挑贤才，以业绩定好坏、以能力评胜负，以功过论英雄，以贡献给奖赏，推行“干部员工选，员工干部点”双向选择、公开竞聘、竞争上岗机制，把那些能带领广大员工开创事业、懂业务、会管理，有真才
实学的人才选拔出来，委以重任，合理地对支行主任和总行机关中层干部进行调整和交流。

（四）强化制度约束，提升服务意识。

一是实行中后台服务前台考核机制。

中后台对前台部门服务与每个季度绩效挂钩考核。

中后台对前台的服务态度，服务质量好坏直接影响其季度绩效。

每季度结束，前台部门根据中后台服务态度、服务质量为各个部门打分，打分结果直接与绩效挂钩。

二是实行中后台服务前台处罚机制。

中后台对前台部门服务是否到位与部门负责人、部门责任人的职位升降、岗位调离直接相关。

前台部门请求中后台部门办理的事情，中后台相关人员没有及时办理，经核实后，根据事情大小、性质严重程度将对其进行不同分值记分，积分达到一定分数，给予不同的处罚。

最高处罚为撤职或调离岗位。

三是实行首问责任制和限时办结制。

四是进一步加强员工职业道德和敬业精神的培养教育。

（五）加强企业文化建设，提高凝聚力和战斗力。

一是凝聚企业文化。

坚持以人为本，弘扬企业精神，实践企业价值观，实现企业发展战略与员工愿景有机统一，经营者理念与员工观念和谐，员工内心世界与外部环境同步改善。

二是强化内部宣传。

通过创立内部刊物，树立“经营理念”、“服务宗旨”、“企业的价值观”等企业文化标识牌，张贴合规宣传挂图或警示语等，规范员工行为，增强员工的归属感。

三是树立外部形象。

通过加强宣传，强化服务环境建设，加快金融创新，优化金融服务，开展文明服务窗口活动、“星级营业员评选”活动、信用等级评定活动，积极参加社会公益事业等，外塑形象，提高社会
美誉度。

四是搭建活动平台。

大力开展征文比赛、青年员工读书演讲比赛、书画比赛、员工技能知识竞赛、员工金融知识、合规知识竞赛等各类文体活动，增强员工之间的交流和员工的凝聚力、向心力和归属感。

五是活化沟通机制。

建立新老员工与总行领导和中层干部面对面的对话机制，通过开展新、老员工座谈会、管理人员座谈会，开通理事长、主任信箱，建立领导接待日制度等，搭建员工合理化建议平台，了解不同层次员工的需求，及时发现、处理员工的意见和矛盾。

六是坚持以人为本。

要建立员工关怀机制，如生病慰问、生日祝福、困难员工基金、外地员工聚会、员工家属慰问、定期体检制度、退休员工活动等，多了解员工、理解员工、引导员工、爱护员工、关心员工、信任员工、增强队伍凝聚力、知人善用、让员工人尽其才、各显所能、各施其长，创造一个令员工敢说、敢干的宽松工作环境，使每位员工成为立足本职、服务社会、奉献企业的实践者。

【篇三】
县级医院作为基层医院，直接面对广大的农村就医人群。

近年来近年来医疗环境、硬件设施逐渐优化，医护人员学历层次不断提高，仍有部分人员学历偏低，不能适应广大人民群众的看病需求。

如何吸引医学院校毕业生到县级医院工作，如何将乡村、乡镇、县级医院结合实际统一管理，分级配合，引进高精尖医务人员到县级医院，真正提高医护人员的医术，缓解老百姓“看病难、看病贵”的问题，是我们值得探讨的问题。

一、加强县级医疗机构人才建设
（一）吸引高学历、高技术医学院校毕业生到县级医院工作
近年来县级医护人员数量在逐年增加，但是由于待遇待遇差，高学历的科班生不愿意来。

如何吸引这些人到县级医院就业，是一个值得深思的问题。

有人说：只有使县级医院医护人员的收入高于城市大医院医生的收人，才能使人才“下基层，留得住”，那么，我要说：县级医院的工资加奖金永远都不可能高于大医院。

首先大医院病人多，效益高，即使大医院医务人员的最低工资，也比县级医院医务人员的工资加奖金高，如何“下基层，留得住”？
1、制定工资倾斜政策，以待遇留人。

财政保证县级医护人员工资足额发放是解决县级医院缺少专业医护人员的关键。

有人提出，如果正规院校本科以上学历的医生到县医院、乡镇卫生院、村诊所工作，其工资待遇应逐级递增，房补贴和各项政府补贴应以工资形式固定，按月由省级财政直接拨付到位。

本人认为欠妥。

首先是县级医院2000余元，有人愿意来；乡镇医院、村诊所5000元，也许有专业毕业生愿意去；但是实际效果如何，能否真正起到作用，是否成为挂职人员，本人认为是个未知数。

但有一点，如果真正提高县级医务人员的待遇，应该能留住部分人才，因为有的人在待遇提高后愿意留下来，但是县级医院病人少，不能真正学有所用，有部分人在待遇提高后仍然不愿意来。

如果将人才硬性放到农村诊所，使诊所配置齐全，本人认为会在一定程度上造成资源闲置。

所以，我认为应重视提高县级医院的医疗技术水平，在人才建设政策上帮扶县级医院。

2、制定县级医院长远发展规划，吸引高技术人才到县级医院工作。

政府对愿意到县级医院工作的高精尖人才，政策应在事业编制、
职称评定等方面等方面给予保证，使其主动申请到县级医院工作。

3、提高待遇。

国家对来县级医院工作的专业人才，在待遇优惠的前提下，应对这些人的调离时限及这些人调离时是否使医院存在技术断层有相应的规定。

（二）培训县级医疗队伍
提高县级医院医疗技术水平，最主要的是医学院校毕业生及现有工作人员要从思想上愿意为县级或农村医疗卫生服务工作。

就目前县级医院的广大医护人员而言，虽然经过培训进修其学历层次有了很大提高，但是仍存在学历低的问题。

特别是生活质量的提高，饮食的不科学，使县级医院现有水平超出了县级医院的应变能力。

尽管如此，他们对当地人民群众的医疗、预防、科研教学服务发挥了重要作用，他们积累了大量的临床工作经验，如何对其进行有计划的培训和学历提升，使这支来之不易的医护队伍能够提高他们的医疗技术水平，是我们当前应该考虑的问题之一。

（1）通过培训进修，提高专业学历。

对低学历在职人员要积极鼓励其通过成人高考提升学历，参加相应执业医师考试，按程序注册全科或专科医师或全科或专科助理医师。

（2）规范短期培训机制和体系。

政府投入足够的人才培养经费，采取在职人员在岗赴国家级、省级医院培训、进修等方式提升在岗人员的业务技术水平；尤其是高等医学院校应制定承担非学历培训工作的长远规划，逐年提高培训比例，为县级医院低学历人员提供立良好的学习环境。

此外要健全培训质量监控机制和评估体系，形成政府主。