感恩客户模型(THANKS)——5G市场下的客户经营策略

客户经营
Customer Operation
感恩客户模型（T H A N K S ) —
5G 市场下的客户经营策略
◎撰文I 程永红
受疫情影响，一些行业的发展跌落谷底，比如 全球航空业近乎停滞，预计有4600万人面临失业的 风险。

反观我国通信运营行业却获得较好的发展，这 一方面得益于疫情肆虐下"数字化经济"和"在线新 经济〃的崛起与形成，另一方面也是三家运营商实施 "客户经营"战略后市场的积极反馈。

随着5G 时代的到来，三家运营商都不约而同地 把"客户经营"作为下一步的重要经营举措。

客户经营存在的问题
运营商实施“客户经营”战略过程中会遇到几 个典型问题。

首先，对于“客户经营”工作定义的理解不一 致。

什么是客户经营工作？客户经营工作的目的是什
'跑马圈地"时代经营管理体系
'精耕细作"时代经营管理体系
指引
管I :体系
组纪体系
产箨体系$
营舖体
系
励
体
系
图1战略赛道的切换
么？怎么开展客户经营工作？公司管理层与经营一线 的理解是不一样的，由于缺乏明确统一的认识，各个 经营部门和业务一线还是习惯按照传统的思路与组织 职责开展工作。

其次，未能形成完整的“客户经营”运营与管 理体系。

这涉及“战略赛道”的切换问题。

过去我们 一直沿袭“跑马圈地”的战略思维，就是抓新增、抓 新用户。

殊不知面对新时代需要重新调整赛道，从 “跑马圈地”切换到“精耕细作”，相应的经营管理 体系、产品策略体系、考核激励体系、资源保障体系
等都要跟着切换（图1)。

客户经营工作的集约化管 理也有待改善，需要明确的具体部门来统筹。

另外，未能建立一个跨界多品的客户经营价值 网。

目前的客户经营工作在基于客户画像和精准需求 匹配的全触点管理与营销价值提升的同时，主要通过 自有产品进行“价值填充”，如号卡、话音、定向流 量、增值业务等，缺少对与客户生活密切相关且购买 高频的异业爆款产品、服务或权益，缺少适合不同目 标客户群的具体跨界品类，让跨界的合作伙伴无法围 绕运营商的“客户经营”工作形成一张虽无形但牢固 的生态价值网，各取所需，价值共赢。

此外，客户经营项目的工具和技术还处于初级水
平。

比如，客户数据画像还停留在运营商自己的数据 范围内，且有时客户数据（底层和应用）并不太准确； 一线人员没有简单有效、好上手好理解的客户经营工
具，一线客户经营的效果有限，效率不高。

另外，作 为设计人员，不能很好地从一线和客户角度出发，产 品与策略设计相对复杂，导致用户接受度不高。

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2021.4 C-Enterprise Management
通信企业管理
客户经菅Customer Operation
TH A N KS:感恩客户模型
笔者认为，客户经营（CVM:Customer Value M anagem ent)与客户拓展（CDM: Customer Development M anagem ent)是运营商 客户工作中两项既相互独立又相互关联的重要工作。

客户经营指对存量用户业务收入进行保值和增值，对 存量用户服务感知进行改进和提升，其有两个层面的 含义，一是对存量用户的业务消费收入进行维护、挖 潜和长期保有，核心指标为“存量收入”；二是对存 量用户的产品感知体验进行洞察、改进和持续管理，核心指标为“产品服务满意度”。

客户拓展聚焦新客 户发展，把“潜在客户”发展为“既有客户”，目标 为竞品用户或纯新用户。

CVM聚焦存量用户增值，让“既有客户”长期在网消费并贡献更多的业务收 入，目标为在网用户。

CDM重点着眼于短期的“入 网”和“成交”，CVM则重点聚焦长期的“经营”和“增值”。

正是因为客户经营具有长期经营的战略价值，因此在公司的整个经营管理体系中都需要进行长远的部署与安排。

THANKS感恩客户模型就是一套系 统科学、聚焦远期价值的客户经营工作的运营与管 理体系。

客户经营是全局性工作，需要各个层面、各 个职能协同参与，共同努力。

客户经营不是一个 部门的工作，而是公司所有部门的工作。

因此我 们把客户经营工作体系分为6个层面：指挥/管 理层、产品/策略层、渠道/触点层、工具/动 作层、客户/细分层、业务/体验层。

每个层面的工作都有对应的核心关键目标：指挥/管 理层的工作关键目标为转型（Transform);产品/策略层的工作关键目标为操作（Handle);渠 道/触点层的工作关键目标为协同（Association);工具/动作层的工作关键目标为简捷（Nimble);客户/细分层的工作关键目标为洞察（Known);业 务/体验层的工作关键目标为服务（Service)。

六个 层面的工作关键目标所组成的“THANKS”，就构成 了客户经营工作的核心理念—
—感恩客户，以客户为 中心，真正站在客户的角度提供产品、交付服务。

在"指挥/管理层"，重点是部署好从“跑马圈地"到“精耕细作"的战略转型。

从公司领导层面明
精准营销F打扰.不通瀾
此务规則
人性化、简单化
让努办理
匕线下快速办理
预约拆机
挽留+腰务
服务优化
窨户为中心的腰f t
业务/体验层
在网客户异网客>纯新客户客户/细分层
系统工曩
跨渠通.全方位的 *户经藿工作沙®
标签工具
慕于"大"数据
的客户经營标荃系统
派单工具
从幵发拜执行的
快逋反应体系
艘工具
办3.营镝.雄系
的超级A P P
报表工具
霱化评估客经工作
的 T+1»*
客户经营指揮中台（串联各曾理部门、触点、渠通，实现抚筹管理、数据共享）
电子渠道
干人千面巨联网触点
10000号砰入
窨户腰努引导平台
10000号呼出
产品激单蕾销平台
菅维渠道
安装、维系、标签
营断
侧置篇获业努
工具/动作层
渠道/融点层
价值经营/产品 粉丝经营/策雎
从窖户需求出发 续约/保值/维系/口碑携号转网/战术
异网转黼
跨界产品/权益
数字权益/生活腰劳
会员体系/脲努
里构会员.积分体系
客户经营发展蓝图（将客户经菅提离至公司级战醅，明确客户经营的定义、目标.协作关系)
统筹单位
蠼彊晕头部门的能力
市场部
布匾*户经营整体战曲
渠道部
M3、考供全I I点渠道
客眼部
不断播升限努体验
IT/数据标签支撑
»^H T与标签篇力
产品/策略层
指挥/管理层图2 T H A N K S感恩客户模型
通信企业管理C-Enterprise Management 2021.4
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客户经营
Gustom ㊀「Operation
确地解释和定义客户经营工作的含义与核心目标，给 各个具体业务部门以明确的战略发展指示与清晰路 径。

过去运营商一直做套餐经营，下一步应有专业团 队中高频次地接触客户，从客户需求出发打造适合客 户的产品体系，提高客户价值和客户的黏性。

公司应 将客户经营提升至公司级战略，明确客户经营的定 义、目标、协作关系，绘制客户经营发展蓝图。

设立 相对集中有力的统筹协调单位甚至是独立的业务牵头 部门，从全局角度部署各项策略、考核与资源配置。

在"产品/策略层"，重点是从客户需求出发，设计具有操作性的产品与营销策略。

如将跨界高频的 生活服务类产品与自有信息通信类产品形成新的融合 套餐，为客户购买业务另辟蹊径，同时可以逐步建立 以运营商为中心的“跨界多品的客户经营价值网”生 态体系。

另外，充分借鉴互联网用户经营的做法，如 续约、保值、维系与口碑的各类“撩客户”的玩法，再配合“会员体系”和“积分体系”，充分将客户的 购买意愿从信息通信产品延伸至各种生活服务类产 品，增强用户黏性，提振用户消费收入。

在"渠道/触点层"，重点是各个渠道与各个触 点的协同经营。

运营商当前的渠道触点有三类：网上 渠道、实体渠道和社区/客户经理，由于目前三大渠 道的运营和管理分别归属不同的部门，因此在协同方 面存在一些问题。

然而客户对于渠道的使用是全方位 的，对渠道之间的协同与一致性的要求非常高，所以 在面对客户进行经营管理时，必须实现渠道协同运 营。

真正的渠道协同运营不仅包括单渠道自身的个性 化经营，如网上渠道的“千人千面”、电话渠道的智 能客服、营维渠道的客户标签营销等，还包括不同渠 道之间的信息共享、数据一致、相互调用、互相补 充，使客户在使用所有不同类型的渠道时，体验和感 知完全一致。

要做到渠道触点的真正协同，需要建立 一个客户经营数据与指挥中台，串联各管理部门、渠 道、触点，从而实现统筹管理、数据与信息共享。

比如，线上渠道通过大数据侦测到在网客户频频访问竞 争对手的网站并浏览较长时间，数据与指挥中台就需要把这一信息及时共享给所辖的社区营维队伍，营维 经理可以及时上门展开对该客户的维护与问询。

在“工具/动作层"，重点是制定和开发出简捷的一线客户经营工具和方法。

如跨渠道、全方位的客户经营工作沙盘（IT系统），基于“大”数据的 客户经营标签系统，从开发到执行的快速反应体系 (派单体系），集办理、营销、维系于一体的超级 A pp,量化评估客户经营工作的T+1报表等。

开发 这些工具和方法，除了依托企业自身的大数据资源，还需要对接一些客户的外部数据资源，同时工具和方 法要尽量简单易用，容易上手，不要成为一线操作人 员和分析人员的负担与累赘，真正成为他们的助力工 具、绩效伙伴。

这样，客户经营工作人员才会更多地 使用这些工具方法，这些工具方法也才能更好更快地 不断迭代。

在“客户/细分层”，重点是充分洞察客户需 求，对客户进行细分，包括在网客户、异网客户和纯新客户。

理想的客户经营工作策略和产品要全面基于 客户分群、客户数据的大数据分析。

目前公司对于客 户实际情况的掌握不够深入，一方面是客户的基础数 据不够准确、全面，需要常态化的数据维护；另一方 面对客户需求的挖掘能力也需进一步提升。

除了对在 网客户保持关注和洞察之外，对异网客户与纯新客户 也要重视。

纯新用户一般被认为是市场的纯新增用 户，是新迁入用户或新成长用户。

新迁入用户对基础 数据有极大的需求，针对新迁入用户，要以固网为首 要业务目标，再逐渐发展成为在网用户。

新成长用户 普遍是青年用户，通过基础数据的家庭分析，加上外 部数据导入，能够明确其个人需要和其家庭成员的需 求，通过满足双方需求，确保纯新用户发展成为在网 用户。

在"业务/体验层"，重点是做好个性化和人性化服务。

什么是个性化与人性化服务？就是不打扰、不遗漏、简单化、精细化的服务。

不打扰，就是没事 不要骚扰客户，为了完成业务营销的触达指标，不停 地给客户发短信、发推送，对于没有需要的用户就是
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客户经营Gustomor OpG「&ti〇门
一种骚扰，会导致客户的反感甚至投诉。

不遗漏，就 是在一些非常关键环节的提醒或告知服务必须到位，而不是仅有“我做过了”的心态就可以的。

比如，客户宽带套餐到期，我们仅在某个客户并不常用的渠道 上发信息告知一下，然后到截止日期直接关停了用户 的宽带服务（用户没有及时付费）。

此时客户往往一 头雾水，不知道家里的宽带为什么突然没有信号，然 后就一次次地打电话咨询、付费、恢复等。

简单化，是指服务交付必须简单，简单到老人小孩都可以轻松 驾驭。

当然，我们的服务之所有有时显得较为复杂，是因为我们在业务设计时就搞得很复杂，客户拓展和 客户经营相互独立，先把客户拓展进来，至于经营以 后再说。

精细化，是指服务交付要朝着精准、细致方 向发展。

三家运营商提供的产品在某种意义上来说是 标准化的，在客户眼里差别不大，你能提供的我也能 提供。

如何让客户感觉到你的价值呢？未来只能靠服 务，服务是可以差异化、精准化和细致化的，让精细 化的服务成为长期实现客户价值递增的工具，可能在 未来是运营商的不二选择。

5G时代客户经营的策略设想
5G在2B市场成熟和实现规模价值要在两三年 之后，当前阶段5G还以2C和2H为主，以eMBb 场景为主。

截至2020年6月，三家运营商的5G套 餐用户已突破1亿，未来5G市场的竞争激烈程度会 进一步加剧，而竞争的核心—
—用户，将成为运营商 争夺的焦点。

以上的THANKS模型给了客户经营工作一个系 统的框架指导，是一个不断迭代、不断完善的体系 性和系统性工作，不可能一蹴而就。

面对当下以2C 和2H为主的5G时代，需要针对当前迫切需要解决 的问题进行重点突破，形成“急用先行”的客户经营 策略。

可以分别从THANKS模型里的T指挥/管理 层、H产品/策略层、K客户/细分层和S业务/体 验层四个层面重点展幵，通过“内部管控、权益销售、家庭数字化服务、体验营销”四方面工作进一步 提升客户经营的价值。

第一，通过内部管控重点防范业务降收。

有三项举措：（1 )高危攻坚。

依托客户经营数据建立高 危预警模型，根据用户质态将用户分为高危、预警、健康等不同等级，在每个基层单位调配营销能手成立 高危客户攻坚团队，集约维系高危、预警用户。

通过 电话营销、集中上门等方法了解用户实际使用情况，进行点对点服务。

为客户主动提供包括但不限于低迁 价值修复、高危提前维系等服务。

（2)拆机预约挽 留。

建立拆机预约流程，在营业厅尽量不当场办理拆 机订单，而是通过预约单的方式向分局拆机专员派 单，通过上门方式给予一定的优惠策略，实现客户挽 留。

每个分局可建立拆机专员团队（二三人）专门负 责该工作。

（3)收入管控。

积极引导各区局重视并制 定客户经营相关工作的考核指标，以保障客户经营工 作的实际执行。

存量收入的波动代表了优质客户收入 的流动，存量收入就是整体收入的压舱石，也是客户 经营工作的试金石。

各业务单位应统一思想、形成共 识，重视并监测“存量收入保有率”等客户经营指 标，发挥考核的“指挥棒”作用，推动客户经营工作 落到实处。

第二，通过落实权益销售实现5G业务的高客户黏性。

通过对比国外的5G业务不难发现，中国的 5G套餐在价格层面有无可比拟的优势，但在权益层 面还有较大的改进空间。

目前国内各运营商的产品权 益不外乎运营商自有产品与互联网应用会员两个类 型，而国外的运营商权益则更聚焦零售、金融、医疗 等各类生活化场景。

以曰本 NTT DoCoMo为例，NTT DoCoMo在 “智慧生活”战略基础上推行“+d计划”，将自身 面向用户的数字服务推广、积分管理等多种能力作为 幵放合作资产，与第三方伙伴的数字资源和服务能力 结合，以“d”为核心品牌，不断丰富面向消费者的 各类数字生活服务。

服务领域涵盖农业、教育、健康 医疗、保险、IoT、零售、社交、交通等方面。

支持
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客户经营
Custom er Operatio 门
使用d积分在Law son等线下合作商店消费支付。

美国的T-M obile同样发力生活化场景，在餐 饮、娱乐、生活、金融等领域实现线上线下联动，通过抽奖赠送电影券、咖啡券、购物折扣券等形式吸引 用户持续参与，提高用户黏性。

还与数字银行合作，为用户提供具有收入吸引力的金融服务，通过合理的 规则设计提高用户活跃度。

第三，通过对家庭客户的进一步细分提供"家庭数字化服务"，提升家庭客户的经营价值。

运营商 一线营维人员的服务职责一直局限于电信业务范围 内，使得营维服务功能过于单一，与客户的接触面 太小。

随着5G时代的来临，更多的电子设备走进家 庭，应转变营维渠道为“家庭的数字化服务”，即为 家庭用户提供全面的数字化服务，比如，为各类家 庭数码/智能产品提供咨询、安装、配置、升级、维 护、维修等综合性服务，包括给手机换电池、对老的 路由器更新换代、给传统电视进行投屏功能升级、调 整家庭路由器的室内覆盖、对有小孩的家庭网络进 行绿色设置、对手机/电脑的内存空间进行清理和维 护、帮助用户进行家庭照片和视频的云备份、回收电 子产品捐赠给偏远地区、组织新款家庭数字产品的试 用体验、举办新兴数字化产品的知识讲座、进行各种 智能家居/家电产品的维护与维修等。

通过这些有规 模且高频的服务项目（如故障维修、配件更换），形 成新的属地化线下用户入口，然后再整合后端的智慧 家居厂家、智慧家庭服务商、家装家居公司、物业公 司等各方生态，构建智慧家庭数字服务平台。

运营商 可以通过这个“属地化的智慧家庭数字服务平台”，整合“行业生态”与“社区生态”，共同为家庭客户 提供综合性产品与服务，从而最终实现客户价值的不 断保有和增值。

第四，突出5G业务用户体验营销优势，通过线 上线下协同发力，实现用户全生命周期的价值感知。

在5G业务销售层面，可以进一步尝试“线上宣传+ 线下体验+租机尝鲜”的组合式营销策略。

U )线 上宣传。

5G套餐刚刚推出，绝大多数客户还没有真正了解和体验过5G产品，市场对于5G产品依然十 分陌生，也不能理解5G产品的价值与套餐内容。

因 此，广告、宣传是提高5G套餐销售的第一手段。

在 宣传层面，充分利用自有平台和第三方线上平台，通 过当前用户喜欢的视频、直播、评测、游戏等形式，充分宣传运营商的5G产品。

（2 )线下体验。

依托 强大的客户标签功能，利用大数据S[别出具有5G消费潜力的客户，通过10000号、A I外呼、微信推 送、短信推送等多渠道，引导客户进入重点体验场所 或申请体验设备，感受5G产品带来的全新体验。

同时辅以线上转发推广产品赢抽奖机会、营业厅现场 优惠活动等方式，让更多的人看到和体验5G业务。

(3)租机尝鲜。

针对早期5G终端出货量不足、价 格偏贵的情况，可以和第三方融资平台合作“5G+ 租机”模式，为客户创造低价使用5G终端的条件，促进运营商5G套餐销售。

以vivo iQ〇〇pro 5G版 为例，手机原价3798元，可在租机平台上以免押 金+8.2元/天的价格租赁给用户，用户使用该手机 和5G套餐后，可随时选择退机、续约、购买等行 为，用最少的短期成本，最大限度地满足客户的5G 体验需求，撬动5G新市场。

企业最重要的资产无疑是客户，真正贯彻“以 客户为中心”的发展理念，让客户在我们这里“吃 得好、睡得好、体验好、心情好”是作为企业经营 管理者每天必须思考和琢磨的问题。

“客户经营”是一项长期的系统性工程，不是一两个部门就可以 完成的事，它具有长期经营的战略价值，在公司的 整个经营管理体系中需要进行长远部署与安排。

最 为重要的是，各级经营管理者要把“客户价值”真 正放在第一位，真正从客户的角度去“说话”和“办 事”，真正怀着一颗“感恩客户THANKS”的心去 面对工作的点点滴滴，真正做到理解客户、服务客 户、感恩客户。

（©
作者单位：中国电信上海公司
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