对eva的认识

对EVA的认识
一、背景
随着中国资本市场的飞速发展，股东财富文化的主导地位日益显现。

企业管理的目标之一是为股东创造财富。

我国企业现行的业绩评价体系，大多以会计利润衡量标准为核心，将销售收入和利润的增长作为首要目标，而这些标准会影响资源配置和决策的正确性，因而这种以经典会计方法作为业绩评价体系，普遍存在着以下一些缺陷：注重过去结果的考核，忽视企业的长远发展；忽略权益成本的确认和计量，不能反映企业所创造的真正价值；评价指标容易操纵，易导致管理者短期行为。

EVA，即经济增加值，则是在传统利润指标的基础上，考虑了权益资本的成本，使企业管理者能从所有者角度来思维和决策，缓解公司中普遍存在的成本居高不下的问题，从而在公司中营造出良好的“所有者文化”氛围。

EVA思想渊源于亚当·斯密的剩余收益理论，其最初的含义就是西方经济学上的经济利润。

EVA 的产生和发展是与金融经济学革命相联系的。

1958年至1961年，诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪哥利亚尼提出了MM理论，证明了企业经济模型研究的重点是如何将公司的市场价值最大化，而不是传统强调的会计利润最大化。

到了二十世纪七十年代，威廉夏普等人根据马柯威茨最优资产组合选择的思想，创立了资本资产定价模型（CAPM），使价值评估的可操作性更强。

20 世纪90 年代初，美国 Stern& Stewart 咨询公司在《应用公司理财》杂志上发表文章，提出了经济增加值（EVA）的概念。

二、理论构建
经济增加值就是企业资本收益与资本成本之间的差额，具体来讲 EVA 等于税后净营业利润减去债务和股本成本后的剩余收入。

从概念可以看出，只有企业获得超出资金成本的收益，才可以说企业盈利。

由于EVA=NOPAT－资本费用=NOPAT－WACC×（TC），其中NOPAT=税后净经营利润=税前净经营利润一EVA税收调整；WACC=加权平均资本成本率，相当于同等风险条件下投资者在股票和债券的组合上所获得的收益率；TC=投入使用的全部
资本=债务资本+股权资本；
从计算指标的角度而言，EVA从两个方面进行了扩展，其一是对指标计算进行了许多会计调整，将会计利润转化为经济利润。

在进行EVA计算时，必须对某些会计报表科目的处理方法进行调整，其目的在于消除传统会计处理对经济事项反映的失真，使得EVA值可以准确反映企业资产运营产生的真实盈余，反映资本的真实价值。

Stern Stewart调整了GAAP的160多个方面以得出EVA，这些调整主要是基于三个目的，首先对GAAP的稳健性原则影响的调整。

其次，调整是为了防止盈余管理的发生。

最后，调整的目的是为了消除过去的会计误差。

主要的调整项目包括研究费用、递延税金、商业租赁、商誉、折旧和坏账准备金等的调整。

其二是利用资本资产定价模型(CAPM模型)计算出了股权资本的成本。

国资委2006年及2009年两次修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中，对于综合资本资产定价的规定都是：“中央企业资本成本率原则上定为5.5%，承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为 4.1%。

资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。

”
三、评价过程
首先，要确定衡量经营业绩的指标体系。

对EVA业绩衡量体系来说，在确定了衡量经营业绩的指标体系后，要做的就是选取参照系，对指标结果做出评价，这个参照系就是业绩评价标准。

一般而言，企业有五种设定业绩评价标准的方式。

一般采用的是以下三种，一是同业标准，即同业平均水平或优秀水平为准；二是序列标准，以自身的历史数据为衡量标准；三是预算标准。

由于以同业标准作为业绩评价标准存在两大难题，一是具有可比性的同行企业事实上很难寻找；二是即使存在真正可比的企业，要采集到真实有效的数据也比较困难，由于EVA是一个新兴的事物，即使在西方国家，采用EVA体系的企业的比例也是较低的，因此上述难题在EVA体系成为尤为突出，故而在EVA业绩评价标准中较少使用同业标准。

时间序列标准是将企业当期的评价指标值和本企业以前期间的数值进行比较，这种比较反映了自身的成长情况，数据的可获得性也比较好。

当企业已经处在成熟期，EVA趋于稳定，不大可能再有大幅度的增长时，或者企业前后期不可
比性时，采用时间序列标准来评价经营业绩就不太适合。

此时，最好的方法是将实际取得的EVA值和企业既定的目标值即预算标准进行比较，如果超过标准，说明业绩是好的，反之亦然，从而激励管理者努力实现目标的EVA值。

采用预算标准的关键是要制定合理的目标值，即基准EVA的制订。

为了客观和有效地评价现代企业的价值创造能力和财务状况，必须建立起以EVA为核心的业绩评价指标体系。

该体系可以包括以下三类指标：第一类，是经营成果和经营效率方面的指标：具体包括经济增加值、资本回报率、资产回报率和成本收入比率指标。

第二类，是审慎经营和风险防范方面的指标：资本不足率、不良资产率和资产流动性比率。

第三类，是客户和学习与成长方面的指标。

在客户层面的指标有，客户满意度、市场份额、客户保持率、客户取得率、客户盈利率。

在内部生产经营过程层面的具体指标一般有产品制造周期、产品质量等级、产品设计水平、工艺改造能力、新产品力、研发能力、生产能力利用率、机器完好率、设备利用率、安全生产率、产品退货率、产品保修的期限和产品维修的天数等。

在学习和成长能力层面的具体指标有职员满意度、职员保持率、职员工作效率、职员知识水平、职员的培训次数、管理水平、研究开发费增长率、信息系统更新程度等。

职员能力方面指标主要包括职员满意程度、职员保持率和职员的工作效率。

设计指标体系的一个非常关键的环节是各指标的权重的安排，主要就是财务指标和非财务指标的权重分配问题。

企业所处的行业和发展阶段不同，会对财务指标和非财务指标有不同的侧重点，因而应当安排不同的权重，不能一概而论。

总的说来，EVA指标所占的权重应当大一些，过分地倚重非财务指标可能会偏离企业的目标。

由于企业进行绩效评价的目的是奖罚分明以达到更好的激励安排，因此，在绩效评价完成后，还需要相应的激励制度与之相适应。

由于常规的红利计划在企业业绩较低的时候致使管理者没有红利，而在超过某一特定值之后，又使管理者不能获得额外的红利。

故而常规红利支付计划并未能有效激发管理者努力工作的动机，甚至出现管理者可能利用会计操纵或以未来的损失为代价进行投资决策以改进目前的经营业绩。

因此，在企业的业绩评价体系中采用红利银行作为EVA 业绩评价体系中的激励制度内容。

四、EVA的应用
（一）如何改进EVA
企业有其自身的特殊性，这就决定了EVA业绩评价体系在企业中应用时，必须针对企业的特点进行相应的改变或调整，以构建适合企业的EVA业绩评价体系。

首先，可以对EVA指标进行特殊的调整。

在中国，企业往往背负着过重的社会职能。

如果将这些社会职能所耗费的成本费用在经营业绩中反映的话，不仅会使管理者在进行经济决策时束手束脚，不能从企业经济效益最大化的角度考虑问题，而且会严重影响企业的经营业绩。

在目前还无法将社会功能从企业中完全独立出来的情况下，或对那些很难将经济功能与社会功能完全分开的企业，一个有效的方法就是通过对EVA进行的特殊调整来将企业的社会功能剥离掉，使调整后的EVA只反映经济功能。

其次，在EVA业绩评价体系实施中采取一些过渡性措施。

由净利润指标衡量经营业绩转变为用EVA指标来衡量，管理人员可能一时间无法适应，无法完全理解EVA。

所以在EVA业绩评价体系的实施初期，可以实行过渡性的措施，即在指标体系的财务指标中，仍然保留部分净利润指标，分配给其一定的权重，管理人员不至于因为突然的改变而无法接受。

其次，在企业实施初期，不宜将EVA指标反映在会计报表中，而只作为内部考核之用为宜。

最后，要有特殊措施来保证EVA实施小组的独立性。

EVA实施小组的独立性是至关重要的，它关系到指标的选择和权重的确定是否规范、业绩考评是否公正、报酬的发放是否合理等。

一方面要扩大小组成员的来源，以提高相互约束和监督的有效性，减少管理者操纵的可能性。

小组成员除了正常来源外，还应当尽可能地吸收一些经济方面的专家学者，规模较大的国有企业还可以有国务院派出的特派稽查员参加。

在扩大来源的同时，再加大外部代表（如咨询公司代表）的比重，增强EVA小组的客观独立性；另一方面，在企业实施EVA业绩评价体系的过程中，还必须从外部对EVA实施小组进行监督，即由外部机构，如咨询公司、资产管理公司等对实施小组进行定期的监督和检查，从外部约束EVA实施小组的行为。

（二）EVA在平衡计分卡的维度里发挥着怎么样的作用
平衡计分卡（Balanced Scorecard,简称BSC）是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺
顿创立的。

它以平衡为主要思想，来追寻企业长短期目标之间、财务与非财务度量绩效之间、落后与先进指标之间、企业内部成长与外部需求之间的平衡状态，是综合评估企业战略管理绩效，进行战略控制的重要方法。

平衡计分卡作为一种全面的评价体系，除了财务因素之外，还考虑客户、内部业务流程、学习与成长等三大因素，以使财务和非财务指标之间能够相互补充，最终达到一定程度的平衡。

从财务维度来看，平衡记分卡作为一个有效实施企业战略的工具，其实施的结果或程度最终还是需要财务指标来衡量，而传统的一些财务衡量指标，如净利润、投资报酬率、权益报酬率等，并不能和战略衔接紧密，尤其是不能和企业的最终目标一一价值最大化紧密衔接。

如果将这些传统的财务指标都作为平衡计分卡的主要衡量指标净导致各目标相冲突的混乱状态。

如，在制定战略计划时，倾向于市场收入的增加；在评价产品生产时以毛利或现金流作为评价基础；经营单位以资产回报率作为评价基础；财务部门通常用净现值法对资本投资项目进行分析；管理者的红利发放一般是根据年利润计划的执行情况计算确定。

这说明，以上这些传统的财务指标只能反映企业的某一个方面，将它们都作为主要衡量指标必然混乱不堪。

使用EVA指标作为平衡计分卡财务方面的核心指标有效地克服了这个题。

它可以排除由于多种分析方法的不一致而产生的矛盾和冲突，使企业所有的行为都集中于一个共同的目标：价值最大化。

另外，由于EVA的计算采用税后净经营利润，它是对会计数据进行一系列调整得到，可以消除在传统会计核算方法下对利润的计算受会计政策限制而产生的不合理性。

在EVA业绩评价体系中引入时间维度。

企业要做出未来EVA的预算，分别包括次年预算、中期预算甚至长期预算，并在EVA业绩评价体系的时间轴上标明在中期管理者必须达到的目标。

将企业的战略部署分解与EVA时间轴紧密相联，EVA 业绩评价体系的布局尽量从短期EVA向长期EVA的增长倾斜，这也是EVA与平衡计分卡的“综合”之处。

（三）MVA和4M的管理
MVA 即市场增加值，是一种根据股票价格对公司业绩进行评价的一种方法，其评价的效果取决于市场的有效程度。

MVA 的定义公式是公司的市场价值与投资者实际投入公司的资本的差额。

公司的市场价值包括公司净资产的市场价值和负
债的市场价值，由于债务的账面价值既是总资本中债务的市场价值又是投资资本中债务的账面价值，因此，MVA 的变化就是某一时期内股本的市场价值与其账面价值之间差额的变化，MVA 代表着公司从创立开始，投资人投入的资金和以现在股价出售时所能获得资金的差异。

股票的市值是市场对公司未来获利能力的反映，MVA 以预示公司成长性的股价为基础，对股票收益有较强的解释能力。

在证券市场有效的情况下，公司的内在价值与市场价值是吻合的。

MVA 越高表明企业为股东创造的财富越多，在理论上，MVA 等于公司未来 EVA 的折现值，是市场对公司未来获取 EVA 能力的预期反映。

如果 MVA 为负，意味着投资人的资本或财富在发生损失。

MVA 的高低体现了公司管理能力的强弱，包含着对管理人员有效运用公司资源的能力及对公司长期发展的预期，反映了管理者为投资者所创造的价值增值额，是一种长期的、涵盖了成长性和经营风险的评价指标。

显然，以MVA最为公司价值评价的指标有助于公司股票价值的增加，有利于股东财富的最大化。

美国管理学之父Peter Drucker指出：EVA作为一种科学管理工具，能够帮助企业管理各个方面，它能够帮助度量企业生产经营过程中的各个要素，在业绩计量、流程管理、价值激励、经营理念方面构建企业的财务管理系统。

EVA不仅帮助企业进行战略规划，还能渗透到日常经营的各个环节，将企业价值最大化的理念传播至企业各个角落，弥补一些传统业绩评价指标的缺陷，是连接投资者和管理者利益的纽带。

EVA先进之处还表现在它形成的“4M”管理体系。

一是评价指标（Measurement），EVA能够真实科学的评价企业业绩，消除了由于会计制度局限性导致的异常状况，通过调整反映了企业的经济利润，能够真实评价企业的经营效率能力和价值创造力，同时能够为企业项目投资等长期决策提供评价依据。

EVA基于传统财务指标进行一系列调整，能够更合理的评价管理业绩。

二是管理体系（Management），EVA指标专注于股东财富的创造，使企业树立正确的财务目标，自上而下的建立正确的财务管理系统。

根据EVA原理，指导企业管理人员树立创造价值的正确目标，以提高经营效率增加收入和利润、投资于超出资本成本的项目以及提升资本运作效率等，指导管理人员制定相关的营运政策、预算体系、投资决策、战略企划等。

三是激励制度（Motivation），EVA可以使员工、管理者和股东站在一个角度看待问题，使他们出于同一动机得到报酬。

传统的奖金制度取决于企业的年度预算的完成情况，通常会有一个上限。

当管理者完成预期任务目标时，往往缺乏继续努力经营的动机，以避免下一年预算任务的加重。

这种制度本身缺乏合理性。

基于EVA制定的奖金制度没有上限，当企业EVA持续增长时发放奖金，管理人员会树立持续发展的思想进行全面管理，从而与股东目标一致，不仅克服二者间的矛盾，还不会被预算制度所限制。

EVA能够让员工以及管理者像股东一样得到报酬，能够使经营者、股东的收益与企业的EVA—致，激励经营者为企业创造价值。

四是理念体系（Mindset），当制定的EVA制度在企业全面实施后，将会对企业文化产生影响，企业的运行将从同一基础出发，为各部门建立了沟通渠道，帮助消除部门间的矛盾和不信任的情况。

EVA的理念将会从管理高层逐步向下蔓延，最终深入到企业体系的每位员工思想中。