work accomplished

1.cases
2.the structure of the model
（1）模块说明：
a．企业间电子采购
我们常说“开源节流”，通常是拿ERP系统来比喻“节流”，拿CRM或其他客户相关的系统比作“开源”。

在企业间电子商务中，同样可以把企业间销售比作“开源”，而企业间采购则成了“节流”。

而同时在此期间，企业间采购又同时承担了“开源”和“节流”两项职能。

为什么这样说呢？
企业采购的目的只有一个：节省成本。

一方面，企业通过采购控制，可以把原材料的成本维持到一个比较合理的较低水平。

另外一方面，企业通过采购控制，使得企业的生产有一个持续的原材料供应和原材料质量的保障。

但就前者而言，原材料的价格是节流的关键，也是节流的目标，而为了达到节流的目的，必须要开源，也就是说，通过扩大供应商范围，促进竞争，使得供应商供货的价格维持在相对合理的低水平。

对于后者，就要把企业的生产过程、物流体系与采购过程紧密地结合起来，有机地互动。

企业间的采购如何从电子商务中得到改善和增强呢？
讨论这个问题之前，我们必须细分一下企业间采购的类型。

企业采购的对象无非就是三种：企业生产所必需的生产性直接原材料，维持企业生产活动持续进行的维护修理装配等间接物料（包括备品备件、零部件等，比如润滑油等），以及维持企业运作所需的行政性日常用品（如写字桌、计算机、灯具以及服务等等）。

通常我们又把第一种物料称为直接生产物料，把后两种物料称为MRO物料，即间接物料。

对于直接生产物料，供应商相对比较固定，以长期供货合同或一定期间内稳定的价格供货，有专门的采购部门和采购人员负责各类原材料的采购，物料价格比较高，批次比较多，重复性大。

对于MRO物料，价格相对较低，采购周期不定，供应商来源广泛，价格随采购批次变动可能较大，相对采购成本较高。

再来看一下国外的情况。

绝大多数国外大规模企业以及大多数大、中型企业都有自己的ERP 系统，即企业内部资源的管理已具规模和系统化，其中包括生产物料的采购，其采购计划与生产计划紧密相关，与供应商的关系，包括询报价的处理等均已成形。

企业级业务的双方系统也能够通过EDI等方式达到数据的交互和系统的集成。

而反观MRO物料，其处理量较大，但涉及金额却较小，所以其相对采购成本较高，这类物料的采购还停留在纸面的阶段，供应链上的管理也很少，这样对于整个公司而言MRO采购成本的降低也难以得到实现。

所以现在国外的很多电子商务厂商瞄准这一潜在市场，并且预计B2B的市场容量将会非常的大，当然其中还包括B2B的销售。

就国外的B2B采购而言，其重点必然首先在MRO物料上，以解燃眉之急，包括许多电子网上集市，其作用点同样在于那些不用于直接生产的所谓的“产品物料”上。

但生产性物料同样可以充分地利用网络带来的公开性、及时性来降低采购成本，控制采购行为，为生产做好保障。

对于MRO物料，电子采购的实施可以使企业的采购组织抛开那些繁琐的寻找供应商的过程供应商可以自行在网络上注册自己的产品信息，企业内部的员工将充当寻找物料即供应商的角色，在网络上相应的产品目录（供应商的B2B销售系统或是服务托管的产品目录）里挑选自己所要购买的物品。

由于各员工对自己所要购买的物品往往非常熟悉，选择的时候就比较有针对性，而采购组织成员就有更多的时间放在和供应商的洽谈、沟通和供应商的评估上，这样做使得职能的分配趋于合理，效率将明显提高。

员工的采购请求经相关人员批准后即可由采购员进行采购，发货可以直接发到采购申请人处。

无论是生产性物料还是MRO物料，都可以利用电子采购系统与供应商洽谈采购物料的价格，可以采取的方式有招标（包括公开招标和限制招标两种）、反向拍卖（即采购方列出所要购买的物品，邀请多家供应商进行逆向报价，采用这种方式可以充分地让采购价格趋于市场价格，甚至更低。

采用电子化采购方案，还可以使采购订单的跟踪得以在网上实现，如果连接了银行系统，还可以网上支付，国外比较常用的网上支付方式有采购卡、信用证等等。

如果买卖双方都具有电子商务系统，那么就可以实现“一步化商务”。

所谓“一步化商务”，简单地说就是指两个企业，一个卖方一个买方，在通过电子商务市场平台建立购买意向之后，实际的业务操作过程。

买方根据需求和卖方的报价在自己的生产或运营系统中生成采购订单，该订单自动地发布到网站上给卖方，卖方系统搜索网站，发现该订单后即在自己的系统中进行ATP查询（可承诺检查），然后产生相应的销售订单，并再度提交给买方系统进行后续处理，比如收货、检验等，这类信息也有必要与卖方进行交互。

目前，市场上已经有成型的企业级电子商务解决方案，其中的电子采购系统（BBP，B-to-B Procurement）已经在青岛海尔集团得到实施。

(深蓝多媒体 )
b．销售及服务
c．物流
（2）信息流描述
3.开发模型
敏捷供应链管理系统开发模型：
1、四个开发阶段
a. 前期准备
评价供应链的竞争能力：对所有的六个关键环节（生产、供应、库存、地点、运输、信息）进行仔细评估，判断其各环节的竞争能力
设立所需的供应链远景目标：根据五种动因（速度、柔性、质量、成本、服务）设定企业要达到的远景目标
找出差距、提出改进建议：找出现实能力和远景目标之间的差距；提出关于对哪些关键环节进行改进的具体意见；提出整体改进计划；开发相应的仿真分析模型。

b. 制定计划
针对某一个或几个关键环节的组合进行平衡。

设计长期供应链结构（新流程、信息系统、组织结构、供应商、库存控制策略、运输模式、新厂址、分销中心）。

目标是：平滑物流和信息流、提高速度、改进质量、降低总体成本、改进顾客服务
c. 能力建设
通过团队建设引入新技术、新资金、新人员和新资源。

建设新工厂、新分销中心，与新的部件供应商的运输伙伴签定合同，购买新设施，实施新的信息系统，执行新的库存控制策略。

d. 结果评价
对五种成功动因进行议价，重复四个阶段。

2、六个关键环节
战略决策解决长期性问题，这些决策通常与企业的战略密切相关，链中的一个节点往往是一个企业或一个
场所，节点的上下游通常是与外部企业、外协厂家、企业内的分支机构或顾客等。

这类战略决策可用于企业的投资决策、企业再造和资源的优化配置等方面。

运行策略用于解决短期性的问题，通常关注日常的生产活动，可将战略决策供应链中的一个节点再进一步分解为一个子链，链中的上下游关系可能是同一企业同一场所中的上道工序与下道工序之间的关系。

a. 生产
战略决策包括决定生产什么、在什么地方生产、部件由自身厂家生产还是寻求合作伙伴；运行决策主要关注具体的生产计划，包括主生产计划的制定、生产计划分解、设备维护、工作量平衡、质量控制等。

b. 供应
由哪一家供应商向哪一个工厂供货、从哪一家工厂向配送中心运送产品等。

c. 库存
库存决策的主要工作集中于运行方面。

包括：生产部署策略（如：采用“推”式生产管理还是“拉”式生产管理）和库存控制策略（如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点以及安全库存水平的确定等），指在整个供应链上管理库存的方式。

库存以原材料、在制品，半成品、成品的形式存在于供应链上的每一个环节。

由于库存费用平均要占据库存物品本身价值的20%到40%，供应链中的库存管理是十分重要的。

d. 选址
主要用于战略决策。

关心的是诸如生产工厂、合作伙伴、存储仓库或配送中心的地理位置、原料及人员的来源、物流路径等。

在决策过程中要考虑成本、税收、关税、出口退税、收费、运输费用和生产约束等因素。

对市场驱动的轻工业，设施要尽可能靠近最终顾客。

对重工业，工厂应设在靠近原材料的地方。

e. 运输
战略决策指运输模式（空运、水运、公路运输等）的选择。

与库存决策密切相关。

进行运输决策考虑的主要因素是顾客服务水平和地理位置。

运输费用占全部后勤保障成本的30%，因此运输决策对企业经营成本的影响不可忽视。

运行决策指具体的运输工具容量、运输时间和路线的确定等。

f. 信息
从最终用户处获取信息，将信息连接到整个供应链范围。

3、五种成功的动因
敏捷供应链五种成功的动因是指：速度、柔性、质量、成本、服务；供应链管理成功的关键：网络中全部活动完成的速度，顾客需求和顾客满意度的实现是供应链管理的最高目标；实现供应链敏捷性的关键：基于网络的集成信息系统、科学的管理决策方法、高效的决策支持系统。

敏捷供应链管理的原则
a. 根据服务需求划分顾客
传统的顾客划分是依据其行业、产品或贸易渠道来进行，在这种划分模式下，对所有顾客提供相同水平的服务，其结果是或者不能满足部分顾客的高要求，或者是为一些顾客提供了不必要的高水平服务。

与之相反，有效的供应链管理应按顾客不同的服务需求来进行划分而不考虑其属于何种行业，对每一类顾客提供相应的服务。

b. 后勤网络客户化
在设计后勤网络时，应高度重视顾客对服务的需求和照顾到顾客方的利益。

c. 在整个供应链范围内响应市场变化
传统方式下的市场预测是从下游到上游逐级进行的，这样难免会有信息失真并逐级放大。

有效的供应链管理应该跨越企业之间的界线而从整个供应链的各环节综合考虑，即供应链中的核心企业在进行销售和生产计划时应该了解其供应商的供应商和顾客的顾客的有关信息。

d. 在离顾客最近的地方实现差异化
随着经济的发展，人们对于产品的需求呈现多样化，即使同一产品也有很多种变异形式。

为了解决满足顾客需求和压缩库存周期这一对矛盾，一种好的办法是尽可能在制造过程中延迟产品的差异化，将其放到某个离顾客实际需求最近的地方。

e. 战略性地处理与供应商的关系（双赢原则）
传统的采购管理往往要求供应商以最低的价格供货而不考虑其长期关系，而好的供应链管理要求以一种更为开明的思想来看待这个问题。

生产企业应与供应商密切合作以使占有和存储物品的总体费用最省，降低产品的市场价格，提高自身和供应商双方的边际效益，实现利益共享。

这一原则也可称为双赢原则。

f. 在整个供应链范围内进行绩效考核
对供应链的评价不应仅仅只考虑企业内部的功能完成情况，而应考察整个供应链的全部环节，从整体角度来衡量。

国内外供应链管理的案例
1、美国HP公司的产品包装客户化问题
背景情况
DeskJet打印机是HP的主要产品之一。

该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。

从原材料到最终产品生产周期为6个月。

在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各成品配送中心需要保存大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。

产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。

存在问题
占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其它地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。

任务，企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况
解决方案
经供应链管理研究发现，工厂可只生产通用打印机而将客户化工作推迟到分销中心进行。

效果
安全库存量减少为5周，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。

由于通用打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。

除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以更小的损失更快地得以纠正。

2、国内金城集团敏捷供应链管理系统实施计划
企业背景
金城集团有限公司是中国500家最大工业企业之一，中国摩托车制造业最大的企业集团之一。

金城研制开发的金城摩托车已发展到36cc、50cc、70cc、90cc、100cc、110cc、125cc、150cc八个排量80余种车型，摩托车发动机10余种。

形成了中低排量齐全，各具特色的产品结构。

企业生产特点
公司属于离散型机械制造企业、生产工艺复杂，具有多品种大批量装配，少品种、柔性化制造特点。

公司主要进行摩托车整车及发动机的大批量流水线装配。

并利用FML等先进制造手段，进行少数关键零部件生产。

90%以上的摩托车及发动机零部件通过外协、外购得到，每年外协、外购占用资金20多亿。

对敏捷供应链的需求
企业与供应商、销售商以及客户之间的信息不畅通；采购计划下达的滞后性；销售、客户、维修、质量等信息反馈不及时且不完整
销售计划的制定缺乏可靠依据；对市场应变能力差；计划要进行的工作；密切结合企业目前和发展的需求，首先从销售链的构建开始，逐步建立一个敏捷化供应链管理系统。

配置一个供应链管理系统；建立一个在线信息服务中心；建立快速信息反馈系统；全面实施敏捷化供应链项目。