现场质量问题分析与解决培训教材

设定目标
• 设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是 为检查效果提供依据。
• 设定目标时应注意的问题： • （1）目标必须要与课题相对应； • （2）目标必须明确，用目标“值”表示； • （3）要说明设定的依据； • （4）目标要有挑战性，通过小组努力能够实现。
项目实行计划书
项目 实行计划书 例 1 问题记述
团队 选定
M-测量
测量系统分析 能力分析 FMEA
DMAIC
MSA概要
q 测定
为了显示某物体的特性，给物体赋与数值。 - Eisenhart, C.(1963)
q 测量系统
被赋与的数值叫测定值(Measurement Value)，为得到测定值的设备叫仪器或 Gage，并步骤、仪器及其它设备、Software 、 测定者等为得到测定值而使用 的全部叫测量系统 .
• 问“如果。。则如何？”以找出达到所设定的全新目标 ，或避免可能面对的未来危险
阶段 Define (定义)
Measure (测定)
Analyze (分析)
Improve (改善)
Control (管理)
DMAIC循环
目的
通过VOC/ VOB/COPQ 分 析、项目选定、定义
测定成果的现水准， 导出潜在Xs
问题类型之一
已经形成的问题：发生型 －问题所在，通常很明确 －是“看得见的问题” －又分为“逸脱”与“未达”两种 －例：核电厂爆炸；飞机坠毁；不良品增加5％；约
定期已到，工作还未完成 追究“为何变成如此？”找出原因，采用“原状恢 复型”的解决方法
问题类型之二
• 谋求进步的问题：探索型、改进型 －凭意识性及主观性创造出的差距 －探究范围，除了原因之外，还包括目标 －包括“改善”问题及“强化”问题 －例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的组 织体系
项目团队选定
团队选定
确认与问题关联最深的组织内部门。 检定团队能否代表上面所确认的最受影响的部门。 与各团队员对团队做如下评价。
- 团队员应具备的事项。 对问题某部分的直接而深的知识。 团队 会议和 在会议中执行产生课题的时间。
- 团队员应具备的能力。 与问题相关的流程重要要素的准确说明。 流程各部门间相关关系的说明。 在适用解决对策时，与相关部门有效协作的能力。 (应由符合业务权限和具有责任心的成员组成。)
经营集团选定与项目最适合的团队的成员，分配给团队必要 业务的优先顺序。
现状调查
• 现状调查是掌握问题的严重程度 • 现状调查应应注意的问题： • （1）一定要用数据说话；（客观性、可比性、时间性） • （2）对调查的数据要分析整理，找到问题的症结； • （3）小组成员要亲自到现场去调查，取得第一手资料；
描述问题
例子 我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流 程上平均多花10天以上的时间
具体的-----交付流程多花的时间 可观察的-----从内部报告和顾客反馈 可测量的-----交付的时间以天来测量 可控制的-----限制在交付流程中
描述问题
问题描述的标准
一个有效的问题描述不能 暗示原因
在问题描述中暗示原因可能误导解决问题；
目标记述
项目背景/期待效果
* 必要时详细内容(排列图 分析结果,财务效果 计算内容等)另附。
项目 范围 团队 选定
推进日程
项目实行计划书
项目 实行计划书 例 2
问题记述
目标记述
选定背景/期待效果
项目 范围
• 必要时详细内容(排列图分析结 果财务效果 算定资料等) 另附。
l推进日程 §Dfine §Measure §Analyze §Improve §Control §Final
§Control Plan §MSA(Gage R&R) §过程能力分析 §预防失误法 §管理度
COPQ分类
q Q-Cost(品质费用)和 COPQ(低品质费用)
预防费用 (Prevention Costs)
COPQ
评价/检查费用 (Appraisal/Inspection
Costs) 内部失败费用
• 问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能 性之处
问题类型之三
• 预先设想的问题－设定型 －以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制 做为目标所在，来进行设想考虑的问题
－为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避 ”问题 －例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些 条件？”；“如果油价升至每桶。。美金，也要使公司 事业能够持续下去，必须做好那些准备？”
如运输、修理等
描述问题
练习2： 一车间生产了太多有缺陷的泵。
存在什么问题？ 如何改写？
描述问题
点评： 问题描述不具体，没有对问题的范围进行测 量。它没有解释多少泵才算是太多，什么类 型的缺陷等等 。
改写： 一车间生产的泵有2%不能通过安全/耐久性试 验，因此必须报废 。
描述问题
练习3： 描述一个在工作中发现的问题
q 潜在项目的优先顺序
对选定的项目考虑以下事项 ，给于优先顺序 l 潜在影响度 l 紧急度 l 机会损失 l 危险性 l 对变化的抵抗
q 选定最佳的项目
可以利用选定Matrix
选定项目事例
矩阵图
很大(少): 5 大 (少) :4 一般: 3
少(大): 2 很少 (大) : 1
潜在项目
潜在影响↑ 紧急性↑ 危险性↓ 变化抵抗↓ 投资金额↓ 所需时间↓ 计
单단단位위위课과과题제제CCTCTQTQQ
单단단位위위课과과题제제CCTCTQTQQ
单단단位위위课과과题제제CCTCTQTQQ
潜在项目的评价/选定
q 潜在项目的选定基准
选定满足以下全部基准的项目 l 顽固性问题? l 对事业影响度大的问题? l 管理可能的规模? l 成功可能? l 测定可能?
潜在项目的评价/选定
责难 原因
对策
描述问题
问题描述的标准
具体的：
它明确地解释了有什么不对，并从类似的问题中找出不足；
可观察的： 它描述了问题的可见迹象； 可测量的：
它描述了“多少”或“多少频度”，以定量的术语指明了问题 的范围。
可控制的：
一个可控制的问题是一个可以在6到12个月内解决的问题。如 果一个问题太大，它应被分解成几个更小的可控制的问题。
例子： 我们公司在零件运送前，文件批准耽搁时间， 导致比我们主要的竞争对手在交付零件的流程 上平均多花10天以上的时间。
描述问题
问题描述的标准
一个有效的问题描述不能 提出改进方案
在不知道原因的情况下，不可能找出某种有效的 改进措施。
例子 我们公司比我们主要的竞争对手在交付零件的流 程上平均多花10天以上的时间，安装一个计算机 化的交付程序来加速处理过程
30
20
20
10
10
10
100
Rank
1.出货等待在工减少
3/90 2/40 3/60
2/20
5/50
2/20 280 3
2.Main ↔ SMT 牌子方式适用
3.制造工程资材 TPT 缩短
4.组装 ↔ STW L.O.B 效率向上
4/120 3/60 3/60
2/20
5/150 4/80 5/100 3/30
2/60 3/60 4/80
1/10
4/40
4/40 340 2
3/30
4/30 430 1
2/20
1/10 240 4
柏拉图
选定项目事例
q 问题的记述
具体(Specific)
任务记述
可以观测(Observable)
可以测定(Measurable)
可以管理(Manageable)
任务记述
l 效果问题记述的禁止事项
a 概论 a DMAIC a 报告编制
课程目录
分析解决问题的三个要求
• 清晰的思路、正确的心态 • 遵循正确的程序 • 掌握分析解决问题的基本方法
问题＝目标与现状的差距
目标 现状
*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果
想要达到的程度
差距 问题
已经做到的程度
*实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果
CTQ 选定 (优先顺序 适用)
VOB : Voice of Business CBR : Critical Business Requirement
CBR <- VOB 分析
§ 中长期战略分析 §Benchmarking 结果 §推进战略性课题
事业单位 CTQ
部门单位 CTQ
部门单位 CTQ
部门单位 CTQ
通过分析导出关键Xs
设定对关键Xs的最佳条件( 方案) ，适用及效果的确认
为了维持成果，构筑管理 体系
主要活动
项目选定
项目定义 Ö现水准确认
导出潜在 Xs 数据收集计划 数据收集 分析 DOE
对策方案选定 树立管理计划 成果的 显示 标准化
输出物
项目实行计划书 工程能力分析
水准 优先顺序化的 Xs目录
(Internal Fa (External Failure Costs)
Q-COST
D-定义
选择课题 形成小组 现状调查 设定目标 编制项目计划书
DMAIC
项目选择必须
q 确认反映VOC/VOB的 CTQ, COPQ q CTQ/COPQ为基础，选定项目
l 挖掘潜在的项目 Ø VOB CTQ Ø COPQ 分析 CTQ Ø VOC CTQ
描述问题
问题描述的标准
一个有效的问题描述不能 给予责备
问题描述中给予责备会减少人们参与解决问题的 积极性，而且在不知道问题原因的情况下责备可 能是错误的。