现场质量问题分析与解决

戴明14法
第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐 惧心理。 第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人 员多了解制造部门的问题。 第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只 对他们喊口号、下指标。 第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且 要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。 第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他 们的技艺和本领受到尊重。 第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材 料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管 理的改革。
克劳士比的零缺陷管理之道
一个核心：第一次就把事情做好； 两个基本点：有用的和或信赖的； 管理的产品就是可信赖的组织。这是他们（管理者）生命中的基本意愿 … 组织可以通过文化变革而变成可信赖的,没有其他方式。有用的和 可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的 三个代表：客户、员工、供应商 就像古希腊经典著作中那些独创性的概念一样，这些思想永远不会退 出历史舞台，相反，它们将为现实世界中追求成功的人们提供一 个舞台。这些原则既适用于个人也适用于组织，形成了一个完美 的结合——就像一顿营养均衡美食；它们互为前提，缺一不可： 1. 帮助员工成功； 2. 帮助供应商成功； 3. 帮助客户成功。
克劳士比 质量管理的四项基本原则
基本原则一：质量的定义 质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等述 语都是主观的和含糊的。 一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或 过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求 ，就会产生不符合要求的结果。
解决问题六步法的流程
步骤1：鉴别和选择问题
三项任务： 1. 认清问题存在哪里 2. 集中和缩小问题 3. 明确定义问题 目的： 1. 寻找问题所在 2. 清楚的描述问题的全面信息 3. 小组成员之间可以方便的查询和理解问题 4. 总结成问题的定义
步骤1：鉴别和选择问题
认清问题存在有使用的工具： • 柏拉图 • 检查表 • 调查表 • 脑力风暴
标的？
3. 有其他组合的方案吗？ 4. 有可执行性吗？
步骤4：制定计划
任务： 1. 选择并决定解决方案 2. 建立时间控制限 3. 安排负责人 4. 决定如何测量方案的成果
步骤5：执行行动方案
任务： 1. 确保小组成员严格遵守步骤4的行动
计划 2. 开始跟踪行动结果
筛选方案，制定行动计划要使用的工具： • 检查表 • 趋势图 • 控制图
二、层别的对象与项目
2.1时間的层别 小时别、日期别、周别、月别、季节别…..等.
例:制程中温度的管理就常以每小时来层别. 2.2作业员的层别班别、操作法别、熟练度别、年龄别、 性别、 教育程度别…..等. 例:A班及B班的完成品质量层别. 2.3機械、设备的层别场所别、机型别 、年代别 、工具别 、 编号别、速度别…..等. 例:不同机型生产相同产品以机型别来分析其不良率.2.4 作业条 件的层别
步骤6：评估，标准化，泛化结果
任务： 1. 收集数据 2. 与步骤2 收集的数据进行比较 3. 判断方案是否达到或超过目标 4. 如果没有达标，重新分析原因
评估结果要使用的工具： • 检查表 • 趋势图 • 控制图 • 多变量分析
如何标准化解决问题结果： • 把解决问题的过程文件化，以便其他人可以借鉴 • 在适当的场合展示你的成果，有的人喜欢听到成功的故事 • 把你的成果形成程序书，指标，培训计划，工作指导书 … …
记号填记并予统计整理,以作进一 步分析或作为核对、检查之用而 设计的一种表格或图表。(用来检 查有关项目的表格)
二.查检表的种类 查检表以工作的种类或目的
可分为记录用查检表、种点检用 查检表两种。
四、 查检表的作法
(1)明确目的---将来要能提出改善对策数据,因之 必需把 握现状解析,与使用目的相配合 (2)解决查检项目---从特性要因图圈选的4~6项决定之 (3)决定抽检方式---全检、抽检 (4)决定查检方式---查检基准、查检数量、查检时间与期 间、查检对象之决定、并决定收集者、记录符号 (5)设计表格实施查检
B.定性数据:以人的感觉判断出来的数据,例如:水果的 甜度或衣服的美感.
四.整理数据应注意的事项
1.问题发生要采取对策之前,一定要有数据作为依据． 2.要清楚使用的目的． 3.数据的整理,改善前与改善后所具备条件要一致． 4.數據收集完成之后,一定要馬上使用.
一.何谓查检表? 为了便于收集数据,使用简单
缩小和集中问题要使用的工具： • 多方论证 • 柏拉图 • 鱼骨图 • 脑力风暴
常见的问题： 1. 如何看待它？ 2. 它有什么危害？ 3. 我们有什么问题？
常见的问题： 1. 什么问题最显著/重要？ 2. 谁需要首先解决？ 3. 我们对它了解多少？ 4. 需要更多数据么？
鉴别和选择问题
问题陈述的练习
查檢表
操作者 不良种类 月 日 月 日
尺寸
缺点 A
材料
其他
尺寸
缺点
B
材料
其他
第三章 层别法
一.何谓层别法?
层别法就是针对部门别.人别.工作方法别. 设备.地点等所收集的数据,按照它们共同的 特征加以分类.统计的一种分析方法.也就是 为了区别各种不同原因对结果的影响,而以个 别原因为主,分别统计分析的一种方法.
温度别、 湿度别、压力别 、天气别 、 作业时间别、作业 方法别 、测定器别…..等. 例:对溫度敏感的作业现场所应记录其温湿度,以便温湿度变化时 能层别比较.
因果分析图结构
方法
测量
环境
主干线
更小原因
质
中原因
量
问
题
材料
设备
人员
因果分析图结构
方法
测量
环境
更小原因
质
主干线
中原
量
wenku.baidu.com
因
问
题
材料
设备
人员
戴明14法
第一章 数据与图表
一.何谓数据?
就是根据测量所得到的数值和资料 等事实.因此形成数据最重要的基本观 念就是:数据=事实
二.运用数据应注意的重点:
1.收集正确的数据 2.避免主观的判断 3.要把握事實真相
三.数据的种类
A.定量数据:长度.时间.重量等测量所得数据,也称计量 值;(特点连续不间断)以缺点数,不良品数来作为计算标准的 数值称为计数值.(特点离散性数据)
原因分析
小组承认
解决问题的模式
三：解决问题的六步法——MOTOROLA
1. 鉴别和选择问题—鉴别问题区域，明确定义问题 2. 鉴别根本原因—鉴别和评估各种可能的原因 3. 发展多种解决方案—寻找并鉴别多种问题解决方案 4. 筛选方案制定行动计划—根据确定的标准筛选方案， 制定详细的行动计划（预定的效果和可测量的监控措施等） 5. 执行解决方案—严格按照计划执行方案 6. 评估，标准化结果—确保有效；标准化和广泛化
发展多种方案要使用的工具： 常见的问题：
• 脑力风暴
1. 可以接受方案的特性是什么？
• 系统图
2. 目前的时间、人力、成本…对 于方案的影响
3. 解决它有什么可能的途径？
4. 所有可选择的方案都考虑了吗？
筛选方案，制定行动计划 要使用的工具：
• 柏拉图 • 决定矩阵 • 甘特图
常见的问题：
1. 每种方案的优点、缺点是什么？ 2. 每种方案是如何满足我们的指
基本原则二：质量系统 产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的 里面挑选出来，而不是促进改进。 预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现 不符合的时机。 通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把 资源浪费在问题的查找和补救上面。
克劳士比 质量管理的四项基本原则
克劳士比的零缺陷管理之道
质量管理的四项基本原则 质量是政策和文化的结果。只有改变员工的心智与价值观念，树立楷模与 角色典范，才能使质量改进成为公司文化的一部分。质量管理就是有目的 地创建这种组织的文化。 五个解决问题的步骤 正式的改正行动系统的观念，就是让每一个人习惯于解决和预防问题，而 不是学着与问题为伍。 六个变革管理阶段 质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对 它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。 十四个质量改进的步骤 我至今还没听说过哪一家企业实施十四个步骤后失败的例子…他是经过几 十年国际经验的实证及使用者证明过的，被认为是现实世界中最有用的方 法…他的逻辑性非常深远：一山更比一山高。
基本原则三：工作标准 工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（ Close enough is good enough）。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某 些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候 都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求 的承诺（A Personal Commitment）。
步骤3：制定/筛选解决方案
任务： 1. 定义解决问题的目标（SMART原则） 2. 定义问题解决方案的具体标准 （成本、时间、人力 、顾客影响） 3. 制定多种可选择性的方案 4. 作出科学决定 目的： 1. 最大可能寻求问题解决之道 2. 就问题解决的目标和方法达成一致
步骤3：制定/筛选解决方案
第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和 浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。 第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作 者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自 己也要有个新风格。
第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益 的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺 陷的产品。
第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠 检验去保证产品质量。
第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件 的采购上不要只以价格高低来决定对象。
“我负责”
解决问题的素质要求
经验判断+专业知识+思维技能
质量由我（你）开始
手指指向自己说：“都是我的错”。
解决问题的模式与工具
解决问题的模式
一：PDCA 二：8D——FORD 三：解决问题的六步法——MOTOROLA
解决问题的模式
二：8D——FORD
建立小组
临时纠正
问题描述
永久纠正
紧急围堵
预防措施
现场质量问题 分析与解决
目录
解决问题的基础知识 解决问题的模式与工具
解决问题基础知识
不
小游戏：
是
庐
山
真
面
目
，
只
缘
身
掌握“清零”思维，学习“换位”思考
在 此
山
不以：“以前怎么…”说事”
中
不随便下结论“想当然”盲目思维
。
问题意识
——谁发现问题，谁解决问题或处理问题 ——谁拥有信息，谁决策或参与决策 ——谁执行方案，谁制定或参与制定 ——没有简单的事情，只有简单的思维 ——行动之前先研究规则 ——没有完美的计划。只有完美的控制
基本原则四：质量的衡量 质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量 的，而不是用指数。指数是一种把符合项相关的坏消息进行软处理的方 法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行 动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。 通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料——来衡量质量，能产生用 来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。
步骤2：鉴别根本原因
任务： 1. 分析问题产生的多种可能的原因 2. 鉴别根本原因 目的： 1. 深入透彻的分析问题 2. 通过找出问题的根本原因二简化问题
鉴别根本原因要使用的工具： • 控制图 • 鱼骨图
• FTA • 检查表
常见的问题
1. 我们需要收集什么数 据？
2. 谁负责收集？ 3. 如何有效的展示信息？ 4. 小组如何分析信息？
根据本公司的实际质量问题，各组起草一份问题陈述： ➢ 问题是什么 ➢在哪里发生的 ➢在哪段时间内 ➢程度如何 ➢我是怎么知道的
完成后各组派代表项目课堂汇报 ➢ 练习：5mins ➢ 汇报：
柏拉图
它是什么？ 分析问题多种因素的分布状态并展示的工具 何时使用？ 当你想分析目前问题多种因素的分布状态，所占比例等信 息时如何使用。 如何绘制？ 1.收集多种因素的表现数据。 2.按照数据大小排列数据。 3.画出并标明水平轴X和垂直轴Y。 4.计算各种因素所占的比例并表现次Y轴。 5.按照从大到小的顺序画出柱状图和折线图。 常见的错误是什么