高质量与产量之间地关系

质量与产量之间的
关系
——张崇庆
一个企业对待产品质量的态度取决于
管理者对市场的产品定位。

现如今我们在很多的企业会听到很多这样的话，先把货发了，客户急需要这个产品，还有就是为了达到每日所定的产量和效率可能就会忽略了质量的重要。

如果我们一味的追求产量即使出现了质量问题，可还是有些人说先把产品做出来，有问题需要返工我们就返工。

但这返工的费用是高昂的，大家有没有算过。

生产过程中，追求产量，质量就不行；质量抓得严，产量又上不去。

那么我们就来谈谈质量与产量之间关系。

什么是产量？
产量一般是指人或机器在单位时间内生产出来的产品的数量，它是用来衡量企业生产效率的指标。

企业的生产效率包括两个方面：即有效益的生产效率和无效益的生产效率，有效益的生产效率体现的是生产的质量，无效益的生产效率体现的是生产的浪费。

什么是质量？
质量是指在商品经济范畴，企业依据特定的标准，对产品进行规划、设计、制造、检测、计量、运输、储存、销售、售后服务等全程的必要的信息披露。

在质量的范畴内，每个企业对企业的产品、过程、体系都可以提出要求。

产品、过程、体系都具有固有特性，所以，质量不仅指产品的质量，也指过程和体系的质量。

产品质量除了含有实物产品之外，还含有无形产品质量，即服务产品质量，服务质量也是质量。

这里还有一个小故事：莫公司生产过程中需要一批钢材。

有A、B两家公司报价。

A公司的钢材尺寸是国标+0.2，价格低廉，B公司的钢材尺寸是国际+0.3，价格相对较高。

于是莫公司出于经济考虑购买了A公司的产品。

但在使用过程中，A公司的钢材经常会损坏模具。

莫公司在生产期间更换了几次模具，增加了生产成本，担耽了交货时间。

于是他们投诉了A公司，转而从B公司采购钢材。

而B公司的钢材在使用过程中非常的顺利。

而A公司收到投诉也很委屈：我们的产品比国标还要高+0，2，为什么说我们的产品有问题呢？其实这里面就提到了质量的另一个层次：质量就是满足顾客期望的程度，能让顾客使用并能让顾客创造出他的最大价值，因此必须充分了解对象顾客的要求。

在企业里，产量与质量相辅相成，两者一方面相互促进，共同提高，另一方面，又相互制约，互相牵制，两者相互依存，不可分割。

很多时候在产品的产量与产品的质量产生矛盾时，我们应该如何去做
出选择？在生产的过程中，很多的时候都是产量大于质量，产品的质量在为产品的产量做让步。

而产量包括良品的产量和不良品的产量，如果简单地问产量和质量哪个更重要就成了一个是是而非的问题了。

产品实现过程的质量越高，其产出的良品产量就越多。

产品实现过程的质量差会导致两个结果，一是生产效率低，生产不出来，没有产量；一是虽有产出，但产出的是不良品，这时生产的效率越高，产出的不良品就越多。

归根结底，质量与产量互为因果关系，即质量越高、越好，有效的生产效率就越高，良品产量越高。

质量越低、越差，有效益的生产效率就越低，无效益的生产效率就越高，这时良品产量低，不良品产量高。

那么这个时候我们真正想要的“产量”是哪一种呢？！
我们还会有这种现象就是如果严抓质量和6S从表面上看在一定程度上影响的生产进度于是就会有人认为抓了质量与6S丢了产量，不错从短期看严抓质量对产量确实有一定的影响，就是因为整个公司的重点在交货期上面，从而导致了有些产品必须发给客户那里，所以在产品的品质管理方面，我们应该从公司的高层抓起。

只有公司的高层在关注产品的质量问题，中层管理人员才能够重视产品的质量管控，从而带动员工去做好产品的质量。

质量问题无大小。

如果说产品出现了小的质量问题，而公司的高层主管认为这是一个小问题，不会给公司造成大的问题，将就着生产，那么公司的中层主管就不会重视这个问题，那么底下的班长和工人又会怎么做呢？可想而知他们更会把质量问题不当一回事。

有句管理名言说的好：“态度决定一切”。

往往好的态度能给企业发达昌盛，坏的态度能使企业倒退衰亡。

许多人做事时常有「得过且过」的心态，对于上司或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！就像我们经手的一些案子，我们明明知道可以有改进的空间，合作的人却没有意愿要改进，反而要强迫我们要接受这些「可以改进的不完美」。

这是因为这些人并没有把产出视为「自己的作品」，或是压根儿不认为事情的结果跟自己有什么相关，所以产生得过且过的心态，也就是没有保持所谓「表现工作美」的态度。

而我们公司是计件工资制，产量和质量要求得多了，工人的情绪很难控制。

如果保证质量时，效率低下，那就应该解决生产效率问题，而不是对产品质量标准的让步。

公认的情绪与素质有关，我们只有把员工的素质提高起来并使之优化成为一个符合要求的团队，如果工资低就去迁就工人，那自然也谈不上严格要求质量了。

那么这里我们来提下海恩法则。

海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩提出的一个在航空界关于安全飞行的法则，海恩法则指出：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。

法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。

所以我们应该把生产一线的班组长及员工的心态从思想意识上转变，员工的基础要牢固，心理素质要提高。

请看降落伞的故事！
这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造
商之间的真实故事。

在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商的努力改善，使得降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。

但是，美国空军却对此公司说“No”，他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。

于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能降低标准，因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。

当然美国空军一口回绝，因为人命关天，这意味空军一千次跳伞就有一名美国大兵因为品质问题而丧命。

品质没有折扣，品质就是按照客户的要求执行。

后来，军方要求改变了检查品质的方法。

那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。

这个方法实施后，不良率立刻成零。

根据美国专家研究结果证明，如果产品或服务只达到99.73%的合格率的话，以下事件便会继续在美国的现实中发生：每年有20000次配错药事件；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。

看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中做到100%。

或许我们应该站在消费者的角度想一想，对我们来说是十万分之一的出错率，对接受那个错误的产品或服务的消费者来说，就是100%的风险。

这个故事虽然只是在强调生产企业不能在品质问题上有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何讨价还价的余地。

但也是从另一方面强调了质量的重要性。

说了那么多，我们也可以得一个结论：一个企业要生存，必须狠
抓质量。

那怎么解决质量问题呢，我们可以从以下几个方面入手：1．严把设计关，有好的设计是保证高产出的前提。

2. 严把原材料质量，目的是降低次品率，提高产出。

3. 设备预防性维护、全员参与，降低设备停线损失。

4.. 设备概念经验总结与改进，设备防错，减少过程导致的不良
品数。

5. 人员的合理有效安排，项目及工程人员的有效沟通，减少工
作安排不当导致的生产人员时间浪费。

6. 人员技能培训+设备操作培训，保证作业标准前提，强化标准
作业，定额产出目标。

7. 工件传输方式改进，减少作业人员操作损坏产品。

8. 管理者不断强调、跟踪产出指标。

9.技术方面: 提高科学技术水平 , 即利用更好的技术，机器, 自动化设备
10.员工方面, 调动职工积极性和工作热情, 使员工投入更多精力，发挥潜力，减少人员的无效时间，严格执行规章制度，杜绝人浮于事
11. 机器设备方面: 提高设备的生产速度，提高运转率，减少停机待机时间，做好日常维护，较少故障时间
12.原物料方面: 提高物流速度，合理划分材料放置区域，较少寻找材料的时间
13. 程序方面: 合理安排生产工序，避免重复作业，合理处理瓶
颈工序，合理安排生产计划，避免频繁更换产品生产
14.环境方面：改善作业环境，使员工有一个舒适工作环境，减少员工作业的疲劳感和对工作厌恶感
这里也有一个故事和大家分享下——
一个大雨的夜晚，你开着小车路过个一个车站，发现有三个人，一个是生急病要送医的老人，一个是曾经治过你病的救命恩人医生，另一位是你的梦中情人，而你的车只能带走一个人，你该怎么办？
最佳答案----把你的车钥匙给医生，让医生带老人去医院，而你留下来陪梦中情人，该干什么就干什么去。

为什么你不是这样想的呢？
因为人的习惯思维是这样的，车钥匙是自己的，这是我的优势。

你所想的是你驾车带走哪一个人，而没去想放下自己的优势换一个方式去思考问题，解决问题。

那么这个故事我想说的是一些公司高层领导想推行6S却推行不下去，而中层领导想提高产品质量员工却和他唱反调。

那么这时做为管理者有没有像上面开车的人一样在现有的方法不明显的情况下换一种方法与想法去提升员工的素养，提高产品的质量。

那是不是要了质量就不要产量了呢？当然不是。

企业的生长是销量而不是质量。

企业到后期就是资本的比拼。

市场占有率的比拼。

何为企业！我认为企业就是一个把劳动力转化为一般等价物商品的载体！决定转化一般等价物商品数量的就是销量。

而质量和产量都是形成这个销量的一个重要因素。

当然价格是另一个重要因素。

不管是提高质
量还是产量都需要加大投入。

对于提高产量的投入是有可能在转化链的末端得以体现得。

而质量的投入却不会短期内体现的那么明显。

所以有人就产生了错觉，认为抓了质量，丢了产量，我认为，抓好质量，一定会提高产量
现用网上一家公司的数据做陈述：如果某车位做某工序，一天产量是200件，按每天平均工作10小时计算，无反工，则该车位的每小时的平均产量是20件。

假如她当天的反工率是30%，那么，当天反工数量为60件，反工需6个小时，总工作时间（含反工时间）为16个小时，实际平均产量只有13件/小时。

假如她把质量提高后，一天产量同样是200件，按反工率为15%计算，则反工数量为30件，总工作时间是13小时，实际产量是15件/小时。

假如按反工率3%计，总工作时间为10.6小时，实际产量为19件/小时。

根据以上数据表明，质量好，反工率则低，产量相应高。

更何况，正常产量能够做到20件/小时，反工所花费的时间，至少是正常工作时间的2倍。

因质量不合格而反工，既浪费时工、浪费物料、降低产量，影响生产进度，给公司造成直接经济损失，同时，又减少车位的收入，影响生产者的情绪，百害而无一利。

故，生产过程中产品质量差是一种生产浪费。

质量好，则产量高，这就是质量与产量的关系。

同时提高产量抓紧质量也是支持企业市场占有率稳定和发展的两个重要因素！
这里又提出一个人方面的因素，即让品质成为员工的习惯。

因为我也是一名普通员工，那从我的角度谈谈这个问题。

兵都是好兵，就看你怎么带。

强将手下无弱兵。

员工也认同质量重要性。

但就是执行力问题，他们也想及时把质量控制在萌芽的状态，但一遇到质量和效益发生冲突时，往往选择的是效益。

同时员工熟悉产品生产的各个环节中的每一个细节，知道如何加强每一个关键点的控制，因此说员工是产品质量的一线情报员，所以从某种角度来说产品质量决定于员工。

提高产品质量是每个员工义不容辞的责任。

相对于安全意识的普及，员工质量意识还是比较薄弱。

厂里可以通过开展讲座、培训，组织发动员工讨论，使员工知道质量标准和质量目标以及为什么要开展质量活动的意义和目的。

要让广大员工明白只有产品质量提高企业效益增长才能惠及每一位员工。

当然这个过程是漫长而持久且痛苦的。

员工本身其实都具有强烈的参与意识，很多人都对公司的生产、质量、管理等各方面都有自己独特的看法，他们也希望发挥自己的聪明才智，尽职尽责，在工作实践中不断完善自己；所以我们可不可以让员工也参与到公司的管理过程中，提高员工的主人翁精神。

而公司设立合理化建议奖金，鼓励员工将自己好的想法和建议讲出来。

综上所述，一个优秀的企业，必须产量和质量两方面同时兼备。

但从先后主次来讲，只有打造优秀的质量文化，让全体员工将追求质量的稳步提升作为一种持续的、自觉的行为，才能提升企业的品牌实力，进而提高产量，推动企业做强做大。