生产部与品管部的关系
生产车间组织结构图
生产车间组织结构图标题：生产车间组织结构图引言概述：生产车间组织结构图是企业生产管理中的重要工具，它能够清晰地展示生产车间内部各个部门之间的关系和职责分工。
通过合理的组织结构图，企业能够提高生产效率，优化资源配置，实现生产目标。
本文将从四个方面详细阐述生产车间组织结构图的内容。
一、生产车间整体结构1.1 生产部门：负责制定生产计划和生产任务，协调各个部门之间的工作关系，确保生产进度和产品质量。
1.2 物料管理部门：负责采购原材料和零部件，保证生产所需物料的供应充足，并进行物料库存管理。
1.3 质量控制部门：负责制定和执行质量管理体系，监控生产过程中的质量问题，确保产品符合质量标准。
二、生产车间人员组织2.1 车间主任：负责全面管理车间内的生产工作，协调各个部门之间的合作，确保生产任务的完成。
2.2 生产班组长：负责具体的生产工作安排和指导，监督工人的操作，保证生产进度和质量。
2.3 生产工人：根据生产计划进行操作，完成生产任务，保证产品质量和交货期。
三、生产车间流程管理3.1 产品生产流程：根据产品的特点和工艺要求，确定生产流程，包括原材料准备、加工创造、组装和包装等环节。
3.2 生产计划管理：制定生产计划，确定生产任务的时间和数量，合理安排生产资源，确保生产进度和交货期。
3.3 生产设备管理：对生产设备进行维护保养，确保设备正常运行，提高生产效率和产品质量。
四、生产车间沟通与协作4.1 部门间沟通：各个部门之间要保持良好的沟通，及时交流信息和问题，协调解决生产过程中的各种难点。
4.2 跨部门协作：生产车间内的各个部门要密切合作，共同完成生产任务，确保生产进度和产品质量。
4.3 上下级沟通：车间主任和班组长之间要保持密切的沟通，及时了解生产情况和问题，提供必要的支持和指导。
结论：生产车间组织结构图是企业生产管理中不可或者缺的工具，它能够清晰地展示生产车间内部各个部门之间的关系和职责分工。
通过合理的组织结构图，企业能够提高生产效率，优化资源配置，实现生产目标。
正确处理生产管理和品质管理的关系
• 制造和品保部门的确在很多时候是对立的，更有趣 的是，其主管KPI的达成又同时互相依赖和制约。 • 因此在公司的不同发展阶段，应当树立其中一端作 为主导部门；片面地强调二者独立可行性极差。 • 与此同时，在管理的数据统计上，却应当清醒的保 证来源独立/相互验证，以保证高层能保持清晰的掌 控度。
四、质量管理的重要性
• 在今天，无论是在企业家庭还是生活方 面，质量管理都是非常重要的！ • 由于现在社会上存在着很多的假的，于 是质量越来越受到关注。从生产到销售 我们必须有个良好的体系保证！！
五、分析问题：
• 请结合大顺或盛典公司现状举例说明本 公司的生产管理与品质管理的关系。
• •
陈勤业博士简介： 陈先生是企业博士后博导，兼任浙江大 学、天津大学管理学院客座教授和比立 勤国立大学访问教授，现担任好孩子集 团副总裁一职。2005年10月成为香港唯 一当选的第一届中国优秀质量人。 在2000年入选首批中国工业工程专家， 是全国六西格玛推进工作委员会专家委 员、注册六西格玛黑带大师、英国注册 高级质量顾问师、国际注册质量管理系 统首席审核师。陈教授从事质量管理及 全面运作管理研究工作近三十年，在如 何将质量管理转化为生产力方面颇有建 树。
三、正确处理生产管理与质量管理的关系 4.高层的意见很重要 • 管理很重要,重要的管理需要高层的动作,与员 工的配合. • 有多少种人,就会有多少种见解,为什么我们不 定期的针对问题,做一次头脑风暴试试呢?
三、正确处理生产管理与质量管理的关系
5.不同时期不同战略
如：QA抽检 品质合格率、来料 上线异常率、客户 投诉率等
二、专家点评：
从全局的高度处理问题-----（陈勤业先生）
在现实组织中，一些企业设置有生产部门和质量管理 部门，部门有时会从本部门的利益出发，或者由于考 虑问题的角度不同，所以引起部门冲突。 作为管理人员应该提高自身的业务素质，加强部门之 间的沟通，多从系统整体利益出发来考虑问题，处理 问题。
关于质量部与生产部的冲突、尖锐矛盾分析
关于质量部与生产部的冲突、尖锐矛盾品质和生产之争永远持续发展。
不少质量管理人员认为品管难做，抱怨领导不重视，生产不配合，薪水低，没有地位，其间，关于生产部分的不配合更多一些吧。
生产部追求的是质量，是效益。
品质部，追求的是质量，是效果。
虽然核心价值与使命不一样。
但其实，是殊途同归的。
其实，高产出不一定就是质量低，高质量不一定就是地产出。
如果管理体系好，团队协作好，系统各方面运行稳定，共同努力协作改善，生产与品质完全能同步提升。
就像手掌手背谁也离不开谁。
理论上说，二者不应该有冲突。
但事实上，因为立场不同，追求指标不同，生产部与品质部的分歧冲突在所难免。
那么怎样才可以减少两者之间的矛盾冲突，和谐相处呢？总体而言双方都要有正确的观点和认识。
如何你是做品质的，建议你除了发展生产线的问题外，更要花更多的时间去分析并解决问题，并提出件建设性的意见和建议，而不是一味的质问为什么。
如果你是做生产的，建议摆平自己的心态，不要认为品质是鸡蛋里挑骨头应该将他在工厂内部，制度内部发现的问题，当成一种好运。
毕竟把不良品出货到客户，被客户罚款，退货，被老板骂的狗血淋头，然后，返工、报废、扣工资。
下面是收集了一些有关生产与品管的讨论：观点一：质检部门相当于道路上的警察，生产相当于行驶在路上的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的主流和研究部门，其实大家利益一致，希望车流不断，安全行驶，保证交通畅通。
如果大家都不遵守交通规则，开快车的话，就无法继续行驶，所以警察要严格执法。
观点二：我认为这两者相辅相成，质量再好，生产不出来也是没有用的；生产的再多，全是次品就更不可以。
品质与生产的确是有矛盾的，但是品质是第一位，没有质量的产量就是浪费，产量越大浪费越大；观点三：我们有句话叫做-----产量是钱，质量是命。
我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。
观点四：质量是为生产服务的，生产是创造利润的。
利润是从客户来的，质量是由客户来决定的。
生产停线标准机制
核准：审核：制定：1.0目的为了明确生产中发现不良而造成停线的条件及责任，使厂内品质异常得到及时处理，防止流出，特制定本制度。
2.0 范围本文件适应用新耀电子所有生产线、设备、测试检验仪器出现不良现象时，采取的报警，圈定风险批，停线等处理办法.3.0权责：3.1、生产部：负责对产品直接缺陷的发掘及发现，报警，拦截等动作，并反馈相应信息，停复线指令的下达及改善措施的实施。
3.2、品管部：负责对生产过程中所有影响产品质量的相关信息的监督及发掘，报警及拦截并将信息反馈给相关人员及单位. QE 负责对产品生产过程中各类异常情况的确认及分析，并提供改善方案.当发生重大缺陷异常时，负责主导召集相关单位召开品质检讨会议.停线通知单须由品质主管以上人员签核有效。
3.3、工程部：负责停线后各类异常的解析及处理.4.0 名词解析4.1、致命缺点（CRI）：产品完全失去使用的价值，并对人体或环境造成伤害和污染。
4.2、主要缺点（MAJ）：产品部分功能丧失或达不到产品的规格,或外观严重刮伤并影响人们的购买欲望。
4.3、次要缺点（MIN）：产品轻微的伤痕或包装，但并不影响人们的购买欲望。
4.4、A.B.L定义：英文缩写：Alarm Block Linestop.中文定义：生产报警，圈定风险批，停线 .5.0停线流程生产停线流程流程责任单位职责说明相关表单OK START 发现缺陷确认分析导入对策不良品标示/隔离停机/停线报告上级通知各单位生产/品管生产人员及品管人员发现异常时必须通知QE工程师纠正预防报告品管/工程QE工程师及工程技术人员针对缺陷进行分析确认品管/生产由生产组长主导、品管监督对不良品进行标示/隔离处理品管由品管人员开立停线通知单品管/工程QE工程师及工程技术人员针对缺陷进行分析确认停线通知单纠正预防报告品管品质部将纠正预防报告分发给相关单位并跟进改善效果纠正预防报告效果验证续继生产核准：审核：制定：6.0 Alarm . Block . Linestop条件及责任者Alarm条件发现者所属报警指示下达报告流程项目发现数量主缺陷连续发现有3PCS相同不良品检员作业员生产部门组长及以上人员作业员：发现不良→组长→上级品检员：发现不良→开《纠正预防报告》→QE工程师→相关部门尺寸不良及功能使用不良发现有2PCS品检员OQCQA品管部门模具异常连续发现有3PCS同一类不良作业员品检员生产部门设备管理值超差发现1次任何人员设备部门Block条件发现者所属风险批圈定指示下达报告流程项目发现数量主缺陷连续发现有3-5PCS相同不良品检员作业员生产部门主管及以上人员作业员：发现不良→组长→上级品检员：发现不良→QE工程师→上级→相关部门尺寸不良及功能使用不良发现有≥3PCS品检员OQCQA品管部门模具异常连续发现有5PCS同一类不良作业员品检员生产部门设备管理值超差发现1次任何人员设备部门Line stop条件发现者所属停线指示下达报告流程项目发现数量主缺陷连续发现有≥5PCS相同不良品检员作业员生产部门主管及以上人员作业员：发现不良→主管→上级品检员：发现不良→QE工程师或部门级主管→上级→相关部门尺寸不良及功能使用不良发现有≥4PCS品检员OQCQA品管部门模具异常连续生产中发现有8PCS同一类不良作业员品检员生产部门设备管理值超差发现1次任何人员设备部门核准：审核：制定：7.0程序：7．1作业员发现及实行ABL机制7.1.1 生产中，作业员按照生产设备作业指导书对设备进行自检，按照ABL内相关标准进行，若有发现设备出现异常，作业员需立即上报生产组长及以上人员，并由现场管理人员作立即停线处理。
生产部组织架构图
生产部组织架构
1. 部门简介
生产部是公司的重要部门之一，负责生产制造产品并确保生产过程的顺利进行。
生产部的组织架构图如下：
2. 部门领导
•生产部部长：负责制定生产计划和决策生产策略。
3. 部门分工
3.1 生产计划组
•组长：负责统筹生产计划，协调生产进度。
•生产计划员：负责具体的生产计划编制和调整。
3.2 生产组
•组长：负责生产车间的管理和协调生产任务的分配。
•生产工人：负责具体的产品生产制造工作。
3.3 质检组
•组长：负责产品质量的检验和监督。
•质检员：负责产品质量的检测和评估。
3.4 物流组
•组长：负责物料采购和产品配送的组织协调。
•物流员：负责物料的采购和产品的运输安排。
4. 部门协调
生产部与采购部、销售部等部门之间有着密切的协作关系，确保生产计划的顺
利执行和产品的按时交付。
5. 部门目标
生产部的目标是通过高效的生产组织和管理，保证产品质量，提高生产效率，
实现公司的生产经营目标。
以上就是生产部的组织架构图及职责分工，每个岗位各司其职，共同努力，为
公司的发展贡献力量。
IATF16949事态升级管理规定
来料检查报告
IPQC首检&巡检&末检报表
FQC入库检查报告
联络单
不合格品处理单
8D报告
样板制作跟踪记录表
最终确认可放行的，由品管与客户协商，不可放行的由生产经理安排返工挑选，改善
入库检查报告评审意见
3级
5.5产品售后过程事态升级要求与程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
品管部或市场部
交付产品在客户端已组装或终端市场上反馈外观/尺寸/功能不符合客户要求
品管部或市场部接到客户反馈，品管部经理及时安排确认不良状态，并按文件要求召开相应的8D内会议对应改善措施，告知客户改善方案与完成时间
4.2 开发部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。
4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。
5.作业内容
5.1产品制造过程的设计开发事态升级要求及程序
序号
主责部门与级别状态
升级
升级原因/升级内容
可能输出
1
开发部
新项目产品外观/尺寸/功能不符合客户要求
品管部检测室出相应的报告，开发部根据报告对模具进行相应的维修
8D报告
2级
升级
升级可能原因：
公司内部技术上目前无法解决的问题，涉及到后续还会出现
4
董事
董事确认
涉及到大量索赔影响，由董事出面与客户协商后续处理相关程序
评审报告
协商决定
3级
6.相关文件
《来料检验控制程序》
《过程检验控制程序》
《不合格品处理程序》
《成品检验控制程序》
《客户投诉与抱怨处理控制程序》
不合格品仓库管理规定
不合格品仓库管理规定
1、目的：
通过对不合格品的有效管理，避免不合格品的非预期使用，特设立不合格品仓库，用于存放和隔离不合格品。
2、范围：
生产、检验、客退不合格品。
3、职责：
品管部负责对不合格品仓库的管理。
生产部协助品管部每日将不合格品运转至不合格品仓库。
4、内容：
．不合格品入库管理：
品管部科长负责保管不合格品仓库的钥匙；
品管部负责每日对生产现场和检验发现的不合格品进行确认、分检、评审（按分检管理规定实施），最终确认不合格的产品，由生产部称重并记录在“产品分检确认单”，经品管部复核后由转运工负责在每日下午3点~4点期间将不合格品转运至不合格品仓库存放；
品管部负责客退产品的清点，建立“不合格品评审单”，并将不合格品转移到不合格品仓库；
不合品入库后，品管部应根据“产品分检确认单”/“不合格品评审单”建立不合格品“库存卡”，保证提供不合格品的实时库存状态。
不合格品出库管理：
不合格品仓库每月清理一次，如需报废，由品管部整理不合格品“报废单”，报总经理批准后，通知财务部进行不合格品的处理；
财务部负责核对品管部提供的的不合格品重量和日常不合格品称重重量的符合性，如有问题交品管部进行原因分析；
入库后的不合格品，如需返工返修，应按《不合格品控制程序》执行。
编制/日期：
审核/日期：
批准/日期：
生产检验不合格品出入库流程：
生产部品管部不合格品仓库财务部
客退不合格品出入库流程：
销售部品管部不合格品仓库财务部。
品管 如何协调与生产部的关系 [经典]
![品管 如何协调与生产部的关系 [经典]](https://img.taocdn.com/s3/m/bb36d51b0b4e767f5acfce8c.png)
品管和生产之争——一个永不过时的话题在相关的技术论坛，打开质量管理之类的板块，一般少不了关于品管（品控）难做的帖子，无非是抱怨领导不重视，生产部门不配合，薪水低，没地位，等等，其中关于生产部门不配合的更多一些，这是我2006年搜集整理的当时关于生产和品管的讨论：观点一：质检部门相当于道路上的警察，生产部门相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的立法和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。
如果警察见一个罚一个，大家都不敢上路了，警察也不会高兴。
如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。
所以执法的度要根据本国的情况和客户需求来制定！观点二：我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的；生产的再多，全是次品就更不可以。
我是搞生产的，在实际工作中品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。
观点三：我们有句话——产量是钱，质量是命。
我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。
观点四：质量是为生产服务的，生产是创造利润的，利润是从顾客来的，质量是由顾客决定的。
各位，请理解创业初期的老板，他们只认为第二最正确；请理解公司产品定位的顾客群，它决定了公司产品应达到的质量水平。
所以，不要把质量看成是高高在上的东西，而是应该深入群众。
观点五：企业的品质管理人员必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力，才能影响老板或厂长。
这需要付出很大的努力，得到企业内部各部门的支持才能做好。
当初做研发时，就认识到消费者的知识和感觉有时不能获知你企业产品的质量程度，所以，企业从经营的角度也要考虑质量过高时的相对浪费。
这个相对过高不光是和自己的产品比，更要跟竞争对手比。
因为消费者是需要教育的，定位于高端产品、不追求规模的企业往往承担教育消费者提高其品质要求的角色。
所以，首先就得确定自己企业的市场定位，再依据自己企业在行业内所处的地位，来更深入地开展工作，肯定能够得到老板或厂长的支持。
生产停线标准机制
核准：审核：制定：1.0目的为了明确生产中发现不良而造成停线的条件及责任，使厂内品质异常得到及时处理，防止流出，特制定本制度。
2.0 范围本文件适应用新耀电子所有生产线、设备、测试检验仪器出现不良现象时，采取的报警，圈定风险批，停线等处理办法.3.0权责：3.1、生产部：负责对产品直接缺陷的发掘及发现，报警，拦截等动作，并反馈相应信息，停复线指令的下达及改善措施的实施。
3.2、品管部：负责对生产过程中所有影响产品质量的相关信息的监督及发掘，报警及拦截并将信息反馈给相关人员及单位. QE 负责对产品生产过程中各类异常情况的确认及分析，并提供改善方案.当发生重大缺陷异常时，负责主导召集相关单位召开品质检讨会议.停线通知单须由品质主管以上人员签核有效。
3.3、工程部：负责停线后各类异常的解析及处理.4.0 名词解析4.1、致命缺点（CRI）：产品完全失去使用的价值，并对人体或环境造成伤害和污染。
4.2、主要缺点（MAJ）：产品部分功能丧失或达不到产品的规格,或外观严重刮伤并影响人们的购买欲望。
4.3、次要缺点（MIN）：产品轻微的伤痕或包装，但并不影响人们的购买欲望。
4.4、A.B.L定义：英文缩写：Alarm Block Linestop.中文定义：生产报警，圈定风险批，停线 .5.0停线流程生产停线流程流程责任单位职责说明相关表单OK START 发现缺陷确认分析导入对策不良品标示/隔离停机/停线报告上级通知各单位生产/品管生产人员及品管人员发现异常时必须通知QE工程师纠正预防报告品管/工程QE工程师及工程技术人员针对缺陷进行分析确认品管/生产由生产组长主导、品管监督对不良品进行标示/隔离处理品管由品管人员开立停线通知单品管/工程QE工程师及工程技术人员针对缺陷进行分析确认停线通知单纠正预防报告品管品质部将纠正预防报告分发给相关单位并跟进改善效果纠正预防报告效果验证续继生产核准：审核：制定：6.0 Alarm . Block . Linestop条件及责任者Alarm条件发现者所属报警指示下达报告流程项目发现数量主缺陷连续发现有3PCS相同不良品检员作业员生产部门组长及以上人员作业员：发现不良→组长→上级品检员：发现不良→开《纠正预防报告》→QE工程师→相关部门尺寸不良及功能使用不良发现有2PCS品检员OQCQA品管部门模具异常连续发现有3PCS同一类不良作业员品检员生产部门设备管理值超差发现1次任何人员设备部门Block条件发现者所属风险批圈定指示下达报告流程项目发现数量主缺陷连续发现有3-5PCS相同不良品检员作业员生产部门主管及以上人员作业员：发现不良→组长→上级品检员：发现不良→QE工程师→上级→相关部门尺寸不良及功能使用不良发现有≥3PCS品检员OQCQA品管部门模具异常连续发现有5PCS同一类不良作业员品检员生产部门设备管理值超差发现1次任何人员设备部门Line stop条件发现者所属停线指示下达报告流程项目发现数量主缺陷连续发现有≥5PCS相同不良品检员作业员生产部门主管及以上人员作业员：发现不良→主管→上级品检员：发现不良→QE工程师或部门级主管→上级→相关部门尺寸不良及功能使用不良发现有≥4PCS品检员OQCQA品管部门模具异常连续生产中发现有8PCS同一类不良作业员品检员生产部门设备管理值超差发现1次任何人员设备部门核准：审核：制定：7.0程序：7．1作业员发现及实行ABL机制7.1.1 生产中，作业员按照生产设备作业指导书对设备进行自检，按照ABL内相关标准进行，若有发现设备出现异常，作业员需立即上报生产组长及以上人员，并由现场管理人员作立即停线处理。
质量控制管理制度-质量控制标准及检验标准
质量控制管理制度质量控制标准及检验标准的制定(1) 质量控制标准。
品管部门会同生产部、销售部、技术工程师及有关人员依据“操作规范”，并参考国家标准、行业标准、国际标准、客户要求、本身创造能力以原材料供应商水准，分原材料，产品、拟定质量控制标准及检验标准一式二分，报总经理批准后，由质量管理部门留存一份，文控留一份，并交相关部门凭此执行。
(2) 质量检验标准。
品管部会同生产部、销售部、技术工程师及相关人员，分原材料、产品将检验项目规格、质量标准、检验频率、检验方法及使用仪器设备等编写质量检验标准，交相关部门主管核签并经总经理核准后，分发给有关部门。
1、质量检验及检验标准的修订。
(1) 各项质量标准、检验规范的修订。
因设备、技术、创造过程、市场需求以及加工条件变更等因素变化时。
可予以修订。
(2) 品管部每年年底前至少重新校正一次，并参照以往质量实绩，会同有关部门检查各规格的标准的合理性，并予以修订。
(3) 质量标准及检验标准的修订流程。
质量管理部应填写《质量标准及检验标准修订表》说明修订原因，并交有关部门主管核签、报总经理批示后，方可凭此执行。
1、原材料在采购进厂入库前。
必须通知仓库配合品管进行常规检查。
本着“随时进厂随时检验”的原则，不得延误。
2、检验人员应依据质量检验标准进行检验。
检验过程要严格按照像关质量标准和规定，采取合理的方法严格进行。
3、检验人员必须有高度的责任感和认真负责的工作态度，不得马糊、粗心、防止漏检和错检，更不能弄虚作假。
4、检验人员对每次的检验结果，应严格按检验单上表格所示内容进行如实填写，并签署本人姓名，作为责任依据。
5、惟独经过检验到达质量标准，并由检验人员签署“合格”的原材料，材料保管人员方能办理正式入库手续；否则，材料保管员将承担违规责任。
6、检验时如遇到无法判定合格与否的情况，检验员应速与技术人员会同验收，判定合格与否。
会同验收者也必须在检验记录单上签字。
7、对于随机抽样物，在发现有疑点时应反复多抽样，以防误差严重。
生产部和品质部,可以合并吗？
生产部和品质部，可以合并吗？作者：质量君来源：《中国纤检》2016年第11期品管和生产之争——一个永不过时的话题。
最近看到一个讨论话题：生产部和品质部可以合并吗？你怎么看。
品管和生产之争在相关的技术论坛，打开质量管理之类的板块，一般少不了关于品管（品控）难做的帖子，无非是抱怨领导不重视，生产部门不配合，薪水低，没地位，等等，其中关于生产部门不配合的更多一些。
以下是七种较为常见的观点。
观点一：质检部门相当于道路上的警察，生产部相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的主流和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。
如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。
所以，执法的度要根据本国的情况和客户的需求来判定。
观点二：两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的；生产得再多，全是次品就更不可以。
品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。
没有质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大！观点三：有句话——产量是钱，质量是命。
我们不能要钱不要命，我想这是它们之间的关系。
观点四：质量是为生产服务的，生产是创造利润的，利润是从顾客来的，质量是由顾客决定的。
各位，请理解创业初期的老板，他们只认为第二最正确；请理解公司产品定位的顾客群，它决定了公司产品应达到的质量水平。
所以，不要把质量看成是高高在上的东西，而是应该深入群众。
观点五：企业的品质管理人员必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力，才能影响老板或厂长。
这需要付出很大的努力，得到企业内部各部门的支持才能做好。
当初做研发时就认识到消费者的知识和感觉有时不能获知你企业产品的质量程度。
所以，企业从经营的角度也要考虑质量过高时的相对产品的质量程度。
观点六：品控工作就是以预防为主，而在日常工作中，一般能提出预见性问题的人都是经验比较丰富的，但经验丰富不仅仅是指参加工作的时间长。
平时我们能及时发现问题，努力地思考问题，但对解决问题的手段这方面的道行还不够深。
食品公司不合格控制程序
1.目的对不合格产品进行识别和控制，防止不合格的非预期使用或交付。
2.范围适用于对原材料、半成品、成品及交付后的产品发生的不合格的控制。
3.职责3.1品管部负责不合格品的识别、标识、隔离，并跟踪不合格品的处理结果，并对结果进行确定。
3.2品管部、生产部负责在各自职责范围内，对不合格品作出处理决定。
3.3生产部负责对生产过程中不合格品采取纠正预防措施，防止不合格品的再次发生。
3.4品管部负责决定是否启动《产品召回控制程序》，供销部负责产品召回的实施。
4.名词定义（略）5.作业程序5.1不合格品的分类5.1.1严重不合格：经检验判定的大批量不合格，或造成较大经济损失、直接影响产品质量、成分指标等的不合格，或导致客户严重投诉的不合格；5.1.2轻微不合格：个别或少量不直接影响产品质量的不合格。
5.2进货不合格品的识别和处理处理方式可采用拣用、让步接收、退换货等。
5.2.1质检员在不合格的物料上做不合格标识，仓库将其放置于不合格品区，质检员将《进货检验记录》或《辅料、包装材料进货检验记录》报供销部经理。
对严重不合格应填写《不合格品报告》，报总经理批准作出退货决定，然后，品管部将《进货检验记录》或《辅料、包装材料进货检验记录》发到供销部采购员，由相应采购员办理退货手续。
5.2.1.1对轻微不合格品可拣用时，由品管部在“不合格”标签上写明“拣用”，并签字或盖品管章，由质检员依据品管部提供的样品或标准指导生产部人员进行拣用并记录，拣出的不合格品作退货处理；5.2.1.2轻微不合格品作让步接收时，由品管部批准在原不合格标签上加注“让步接收”，直接发给生产部门使用。
对于进货的重要物资，不允许让步接收。
5.2.2生产过程中发现的不合格物料，经品管部重检后，根据检验的结果，作出相应的处理措施，按上述条款执行。
5.3不合格半成品、成品的识别和处理处理方式采取拣用、返工、让步接收、报废等。
5.3.1对于质检员能判定立即返工的轻微不合格品，可要求加工者立即返工，并将检验情况记录在检验记录内。
品管部工作总结报告
品管部工作总结报告标题：品管部工作总结报告引言概述：品管部作为企业质量管理的重要部门，承担着保证产品质量、提高生产效率、降低成本的重要责任。
在过去一段时间里，品管部在各项工作中取得了一定的成绩，但也存在一些问题和挑战。
本报告将对品管部的工作进行总结和分析，为今后的工作提供参考和改进方向。
一、质量管理工作1.1 强化品质意识品管部通过开展质量管理培训，加强员工的品质意识培养，提高了产品质量的稳定性和可靠性。
1.2 完善质量管理体系建立了完善的质量管理体系，包括质量标准、流程控制、质量检测等，提高了产品的合格率和客户满意度。
1.3 强化质量监控加强对生产过程的监控和检验，及时发现和解决质量问题，确保产品符合标准要求。
二、生产效率提升2.1 优化生产流程品管部与生产部门密切合作，优化生产流程，降低生产成本，提高生产效率。
2.2 提高设备利用率加强设备维护和管理，提高设备的稳定性和利用率，确保生产顺利进行。
2.3 优化人力资源配置合理分配人力资源，提高员工的工作效率和生产质量，实现人力资源的最大化利用。
三、成本控制与降低3.1 精准成本核算对生产过程中的各项成本进行精准核算，找出成本的主要构成和影响因素，制定降低成本的措施。
3.2 优化供应链管理与供应商建立稳定的合作关系，降低采购成本，提高采购效率，降低生产成本。
3.3 节约能源资源加强能源管理，节约能源资源的使用，降低生产过程中的能源消耗，降低生产成本。
四、客户投诉处理4.1 建立客户投诉处理机制建立健全的客户投诉处理机制，及时响应客户投诉，解决问题，提高客户满意度。
4.2 分析投诉原因对客户投诉的原因进行分析，找出问题的根源，采取有效措施解决，避免类似问题再次发生。
4.3 客户满意度调查定期进行客户满意度调查，了解客户需求和反馈，及时调整产品质量和服务，提高客户满意度。
五、未来工作展望5.1 持续改进品管部将继续推进质量管理工作，持续改进工作流程，提高产品质量和生产效率。
有效沟通的心得体会（精选8篇）
有效沟通的心得体会（精选8篇）有效沟通的心得体会（精选8篇）有了一些收获以后，写心得体会是一个不错的选择，这样有利于培养我们思考的习惯。
一起来学习心得体会是如何写的吧，以下是小编为大家整理的有效沟通的心得体会（精选8篇），希望对大家有所帮助。
有效沟通的心得体会篇17月17日单位组织共同观看了余世维教授所授《有效沟通》课程，分享了余教授在工作中、生活中沟通的成果，很有启发，在以后的工作生活学习也有一定的帮助，有效的沟通能使事情简单通顺，所表达的意思指令明确，叫执行的人明白，这是很必要的，也很重要，误解所下达的指令，一是延误办事效率，二是出现方向性的偏差，给工作带来重大失误，以下是几点体会。
一、要有同理心：站在对方的角度了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀、和情感上的融洽，将心比心，同样的事情，两样的时间，把当事人换成自己，也就是设身处地去感受体谅他人，站在对方的角度，专心听对方说话，让对方觉得被尊重，辨识对方的情绪，解读对方说话的真实性，表达相互理解关怀，从而达到融洽的人际关系。
二、沟通要有一定的技巧：强调立场一致，有利于双方的条件，先谈容易达成的共识，把争论的问题和解决的问题联系在一起就容易达成，用不同的方式谈同一内容形成协议条款，让对方听得进去，听的乐意，听的合理，让想法是他自己的，把选择权留下，把决定权给他。
逐渐增强评价，给对方期待的评价，似否定实肯定，从否定得到肯定的评价。
三、沟通要有真诚的态度：不要轻易的批评指责和报怨，表现出真诚的欣赏和赞扬，最快的说服是短时间内成为朋友，欣赏和赞美对方是赢得友谊的便捷方法，人性中最深切的禀性，是被人欣赏和渴望，在沟通中我们永远也不要忘记所遇到的人，都渴望别人的欣赏和赞扬，这是所有人都欢迎的。
我们度着找出别人的优点，给别人诚实而真挚的赞赏。
生活中不是没有美，而是缺少发现美的眼睛，“真诚永远不为过”，赞美需要真诚，是发现对方确实存在的优点，而后赞美之，恭维是虚假的，是从牙缝中挤出来的，是“发明”，是对方一眼就能看得出来的的、虚假的赞美，没有价值，所以沟通需要真诚，真诚在沟通中也是最根本的条件。
品管部的职责
研发部门需遵循品管部提出的质量要求和建议，对产品进行持续改进和优 化。
与市场部门的关系
01
品管部与市场部门共同关注产品在市场上的表现和 客户反馈。
02
品管部向市场部门提供产品质量信息，协助市场部 门进行产品推广和宣传。
பைடு நூலகம்管部的重要性
提高产品质量
品管部通过制定和执行严格的质量标准和控制程序，确保产品或服务的质量符合客户期望和要求，从而提高客户满意 度和忠诚度。
降低成本
有效的质量管理可以减少产品缺陷和退货，降低生产成本和客户投诉处理成本，从而提高组织的经济效益。
增强组织竞争力
高品质的产品和服务是组织在市场竞争中获得优势的关键因素之一。品管部通过持续改进产品质量和服 务质量，帮助组织在市场中树立良好的口碑和品牌形象，增强组织的竞争力。
跨部门合作
加强与其他部门的沟通与协作，共同维护和提升产品 品质。
全球化背景下的品质挑战和机遇
品质标准的差异
面对不同国家和地区的品质标准差异，品管部需关注并适应不同市 场的品质要求，确保产品在全球市场的竞争力。
技术交流与合作
积极参与国际技术交流与合作，学习借鉴国际先进的质量管理理念 和技术，提升自身品质管理水平。
供应链管理
加强与供应商的合作与沟通，确保原材料和零部件的质量符合要求， 共同提升整个供应链的品质水平。
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品管部的历史与发展
起源
统计质量管理
全面质量管理
质量管理的发展
品管部的前身可以追溯到20世 纪初的工业革命时期，当时的 质量管理主要是依靠检验员对 产品进行抽检和全检。
品管部职责、生产部职责
品管部职责
1、负责组织制定公司产品质量管理的各项规章制度。
2.、对各部门产品质量管理进行规划，制定品质政策
3.、公司之来料检验，物料之异常处理
4、对公司制程工艺解析与品质异常之对策改善
5、车间各工序，成品的质量控制与监督
6、品质制度及检验标准的制定与推动
7、负责对采购、销售产品进行出入库检测。
8、负责给客户提供出货检验、测试报告。
9、负责对采购、销售产品品质进行控制。
10、负责新产品的开发。
11、负责公司产品品质客诉的回复。
12、总经办交办的其它工作。
生产部职责
1、严格按生产工艺、图纸、制度进行生产，确保产品符合要求；
2、负责生产现场6S管理，产品标示和可追溯性管理；
3、负责生产设备的日常维护与保养；
4、认真做关键特殊工序的控制（人、机、料、法、环、测）与
管理工作；
5、负责对生产过程实施的控制，对生产的运作进行归口管理，
进行生产调度，协调生
产过程中各部门上和技术上的接口，对生产安排不当和严重不圴衡而造成的产品质
量低劣负责；
6、负责外协产品外包加工，对外协件的质量负责；
7、监督检查生产现场；
8、负责生产物料入库；
9、总经办交办的其它工作。
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生产部与品管部的关系
品质和生产之争——一个永不过时的话题，在相关的技术论坛，打开质量管理之类的板块，一般不少于关于品管难做的帖子，无非是抱怨领导不重视，生产部不配合，薪水低，没地位等等，其中关于生产部门不配合的更多一些。
生产部追求的是产量，是效率，品质部追求的是质量，是效果。
虽然核心价值与使命不一样，但其实是殊途同归的。
高产出不一定就是低质量，高质量也不一定会低产出。
如果管理体系好，团队协作好，系统各方面都运行稳定，共同努力协作改善，生产与品质完全能同步提升。
譬如手掌手背，谁也离不开谁。
理论上说，二者不应该有冲突。
但事实上，因为立场不同，追求的指标不同，生产部与品质部的分歧与冲突在所难免。
如何才能减少冲突，稍微和谐一点呢？总体而言，双方都要有正确的观念与认识。
如果你是做品质的，建议你除了发现生产线的问题，更要多花时间分析并解决问题，多提出有建设性的意见与建议，而不是一味的质问为什么。
如果你是做生产的，建议你摆平自己的心态，不要认为品质部是鸡蛋里挑骨头，应该将他们在工厂内部，制程内部就发现了问题，当成一种好运。
毕竟比把不良品出货到客户，被客户罚款、退货，被老板骂得狗血淋头，然后返工、报废、扣工资，闹得鸡飞狗跳要好得多。
以下是关于生产和品管的讨论：
观点一：
质检部门相当于道路上的警察，生产部相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的主流和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。
如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。
所以，执法的度要根据本国的情况和客户的需求来判定。
观点二：
我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的；生产的再多，全是次品就更不可以。
品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。
没有质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大！
观点三：
我们有句话——产量是钱，质量是命。
我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。
观点四：
质量是为生产服务的，生产是创造利润的，利润是从顾客来的，质量是由顾客决定的。
各位，请理解创业初期的老板，他们他们只认为第二最正确;请理解公司产品定位的顾客群，它决定了公司产品应达到的质量水平。
所以，不要把质量看成是高高在上的东西，而是应该深入群众。
观点五：
企业的品质管理人员必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力，才能影响老板或厂长。
这需要付出很大的努力，得到企业内部各部门的支持才能做好。
当初做研发时就认识到消费者的知识和感觉又是不能获知你企业产品的质量程度。
所以，企业从经营的角度也要考虑质量过高时的相对产品的质量程度。
观点六：
品控工作就是以预防为主。
而在日常工作中，一般能提出预见性问题的人都是经验比较丰富的，但经验丰富不仅仅是值参加工作的时间长。
平时我们能及时发现问题，努力地思考问题，但对解决问题的手段这方面的道行还不够深。
所以，在品质监控过程中和其它部门沟通的时候，我们就处于被动。
那当然了，别人与你平起平坐，为什么要听从你，只有你的专业极具权威性或者你在公司里极具威望，这才令人信服。
你必须想办法去令对方的上司认同你的观点，最好能够以利害关系去说服他的上司，那么你的愿望
才能实现。
所以，在埋怨别人不易沟通的时候，首先检讨一下自己的沟通方法是否正确，还要看对所沟通的对象是否适宜。
观点七：
做质量管理要学会把问题暴露出来，你把小问题搞成大问题，小隐患搞成大矛盾了，让大家都看得到它的危害，得下定决心来整顿了。
重要的是人的一时问题，需要不断的宣传和教训来培养。
如果建立自查机制，不断地寻找内部的问题和隐患并激化，更上高楼指日可待了。
没有质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大。
生产部与品管部的问题其实说到底是人的问题,两个部门对质量的认识上不一致,才会出现对问题的看
法不同;如果大家质量管理看法一致,自然就会一同进行问题的处理,一同找收货标准,一同管理生产中
的品质.所以,要根本上处理与解决这两部门的矛盾,首先是大家对质量管理的认识达成一致,方法很多,主要是沟通与培训,并将质量管理的要求纳入绩效考核当中。
品质服务生产，减少企业的不必要浪费！兼顾生产和质量才能真正提升自己的竞争力。
生产部门和质量、技术部门的紧密结合才能是自己企业的产品具有更强的竞争力；只追求生产产量而不追求产品品质，那么这种产品在市场上不会有太强的竞争力。
品质部门通过严格细致的把关，对产品进行认真检查，提出产品外观、性能的合理化要求，技术部门根据要求制定出相应的规程和工艺制度，来约束和规范生产。
生产部门结合质量、技术要求精细组织生产，时刻把生产、技术、质量形成一个闭环，互相监督、互相促进，逐渐形成一种良好的氛围。
总之一句话：
生产为中心、技术为关键、质量为保障，来进行生产组织；生产应有质量意识，不遵守就会受惩罚，产品报废。
质量要有生产意识，协助生产减少报废，提高产量。
双方的共同目标：好的产品及时交给客户。
如果双方有这样的想法，质量生产才能双赢！。