品管与生产之争

强势品管与弱势品管
★对于刚入行的新人，先不要气馁，弱势向强 势转变需要一个过程，正所谓冰冻三尺非一 日之寒，首先把自己的专业权威树立起来， 大家没有质量意识，你不能被他们同化了， 或者是妥协了，如果你不能影响了他们，他 们就会影响了你，所以立场和意志必须要坚 定，特别是原则性的问题。
品控部如何树立权威
强势品管与弱势品管
★大家在品管工作过程中，是否有这个感觉，如果在
企业里，品管部门比较强势，很多质量方面的事情 处理起来就比较顺利，其它部门都很配合这方面的 工作，但如果品控部门在企业里处于弱势，那么工 作开展起来总是非常被动，好像受制于其它部门， 或者工作得不到上面的支持和其它部门的配合。 相信大家都希望扮演强势的角色，不过要做到这点， 需要具备很多条件和各种客观因素作为基础。
生产与品管的分歧在哪里
1.不敢承担责任，工作未干，先推卸责任。
公司给你一份薪水，给你一个职位，同时就给你 规定了职责和责任，作为一名从业者，必须勇于承 担自己应该承担的责任。承担责任的体现不是出现 问题后的大包大揽，而是在事前预防问题的出现。 作为品管部门要想管理好产品质量，首先自我要 树立一种责任感，把产品质量作为自己的人品来管 理，建立起从原料到成品整个流程一切相关的因素 （人、机、料、法、环）的质量保证的体系，并把 体系逐步落到实处，不要认为这不归我管，那我没 权管，既然公司设了这样一个部门，一切影响质量 的因素，都与我有关，我都有管的权利和义务。
品管与生产之争
★观点六：
品管工作就是以预防为主。而在日常工作中，一般能 提出预见性问题的人都是经验比较丰富的，但经验丰富 不仅仅是指参加工作的时间长。平时，我们能及时发现 问题，努力地思考问题，但对解决问题的手段这方面的 道行还不够深。所以，在品质监控过程中，需要和其它 部门沟通的时候，我们就处于被动，总是难说服别人按 照自己的要求执行。那当然了，别人与你平起平坐，为 什么要听从你，只有你的专业极具权威性或者你在公司 里极具威望，这才令人信服。所以，在埋怨别人不易沟 通的时候，首先要检讨一下自己的沟通方法是否妥当， 方法正确，还要看对所沟通的对象是否适宜，只有不断 尝试，不断总结，才会发现工作并不是想像中的那么乏 味。
生产与品管的分歧在哪里
发现问题要及时反馈，寻求解决的办法，而不是 仅仅把问题罗列出来就完事，要帮助相关部门分析 原因，共同商讨解决的措施，并监督落到实处，必 要时上级领导处理。 产量（效率）与质量本身就是一个矛盾体，关键 是怎么去寻求两者之间的一个最佳平衡点，其实我 们应该明确的是产品质量是生产出来的，而不是管 出来的，品管所做的只是一个辅助的全面的监控工 作。公司任何事情并不是一个两个人或是一个两个 部门就能做好的，整体的衔接配合很重要，总的来 说，就是八个字：意识、责任、沟通、协作。 关键要主动工作，从宏观上建立体系，从微观上 进行细致监控，主动查找问题所在，沟通解决。
生产与品管的分歧在哪里
4.水平和能力问题
当然沟通也是一种能力，这里的能力特指专业技术 水平和能力——权威。如果品管人员本身在经验、 理论知识方面不足，要么唯唯诺诺，要么不懂装懂， 瞎指挥胡折腾，芝麻抓不到，西瓜也踩坏了，生产 部门如何配合你？所以作为品控部门的人员，提高 自身的素质和能力，并与时俱进，能够站在生产部 门更高的理论高度上，是能够顺利行使职能的基础。
品管与生产之争
★观点二： 我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产 不出来也是没用的；生产的再多，全是次品 就更不可以。我是搞生产的，在实际工作中 品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一 位的。
品管与生பைடு நூலகம்之争
★观点三： 我们有句话——产量是钱，质量是命。我们 不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。
品控部如何树立权威
1.品控部必须有系统的质量保证程序和相关的工作指 令，并有相应的报表支持。
程序和指令必须十分有效，品控部的每个成员在日常工作 中都是依程序和指令行事，每一环节、每一个步骤都必须 有法可依。
2.品控部必须密切关注国家、国际、行业标准的修改 或制订，并及时将相关的信息和要求传递给相关部 门。 3.品控部必须直接面对客户，直接跟进了解客户对产 品质量的要求、评价和投诉。及时处理和跟进客户 所提出的质量问题。只有直接面对客户，才能使品 控部拥有对客户的权威。
生产与品管的分歧在哪里
2.本位主义，只看到个人权利和本部门利益， 不顾公司利益。
这是一个公司的风气（或者企业文化）问题，或者 说是团队意识问题。一个没有合作精神的团队，是 系统出了问题，已经不仅仅是质量管理的问题，其 他各部门之间的沟通肯定也不顺畅，要么互相隐瞒 欺骗上司，要么互相推诿扯皮。
生产与品管的分歧在哪里
生产与品管之争如何解决
在有些公司里，品控部门往往因为与各个部门间的协调 不畅通而导致工作困难，也不同程度导致了公司质量管 理人员的离职。
★领导对问题的态度和工作方式：
要让生产部门和品管部门真正良好合作，首先要从领导 做起。如果领导不喜欢听问题，听到问题就处罚、责问， 就会误导生产部门遮盖问题；反之，领导对问题熟视无 睹，见怪不怪，生产部门就不会把品管部门放在眼里。 领导对问题的态度是品管部门的作用能否发挥和搞好品 管部门与生产部门关系的关键因素。 领导们必须认识到：不存在问题时不可能的，要正确面 对问题，否则，会导致隐瞒问题；但问题的重复发生是 不能容忍的，不能对反映上来的问题漠不关心，否则， 会导致出问题的部门满不在乎。
生产与品管的分歧在哪里
★生产部门最反感的态度和措辞：
1.把生产部门当罪犯，盛气凌人，好像只有你（你 们—品控）是重视产品质量的。 2.开口：你们这些人…，开口一句话，就把自己和 别人分离开来，如何取得沟通？ 3.无事不到现场，啥事不管，有问题了先抱怨生产 部门如何如何。 4.怕担责任，生产中遇到需要做出决定的事情模棱 两可，不敢表态。 5.当着车间员工的面斥责、质问生产负责人。谁也 不想在自己的下属面前没有面子，有什么问题私 下和别人沟通，然后让他自己去安排。 6.骂人。
生产与品管之争如何解决
★品管的职责和立场：
在谈如何和别人合作时，首先要搞清楚自己能干 什么，应该干什么 。 品管的职责是要全面管理一切与质量有关的因素 （人、机、料、法、环等），而不仅仅是根据已定 的指标去核对生产情况；更重要的是发现异常，以 及发现尚未发生的异常，找出这些异常的原因，采 取纠正和预防措施，以防止这些异常转移到产品质 量上，也就是说，要协助生产部门发现隐患，共同 完善生产管理体系，减少问题的发生，实现缺陷最 少化。 所以品管不是等不良品出来以后，再去指责、谴 责生产人员的，如果我们站在这个立场，也许很多 品管与生产的争执，就不会存在。
3.沟通的方式问题
要想别人接受你的意见，按你的要求办事，首先要 让别人接受你的看法，所以沟通的方式很重要。如 何让生产部门觉得你和他们是一个阵线的，这很重 要，日常工作中可以采取多种方式，比如主动参加 生产部门的会议，了解他们的难处，帮他们出谋划 策，让下面的品管员参加车间和班组的班前班后会， 一来了解生产部门的安排和困难，二来宣导品质意 识。同时，质量管理部门的会议，也可以邀请生产 部门的相关人员来参加，听听他们的意见和建议， 因为是参与者，执行的时候抵触情绪就会减少。
品管与生产之争
★观点七： 做质量管理要学会把问题暴露出来，你把小 问题搞成大问题，小隐患搞成大矛盾了，让 大家都看得到它的危害，老板和高层也就不 得不下定决心来整顿了。重要的是人的意识 问题，需要不断的宣传和教训来培养。如果 建立自查机制，不断地寻找内部的问题和隐 患并激化，质量管理更上高楼指日可待了。
生产与品管之争如何解决
★技术的权威性问题（品管的能力问题） ：
要想别人听你的，首先你要有让别人听的资本。一 般情况下，我们听谁的？ 权力：下级听上级的，我们不具备，因为一般生产 和品控属于平级部门。 权威：权威一部分来自权，同权力；另一部分来自 威，即威信。威信何来？为人正直，首先身正，修 身养性；其次行正，以身作则；再次言正，说话符 合客观规律，对人对事的评价和判断让人信服。 身正，属于个人品德，行正属于工作态度，言正就 是理论知识、技术能力、务实态度和个人品德（不 整人、不害人，对事不对人）的结合。
品管与生产之争
---品管与生产共处法则
主讲人﹕ 2012年2月24日
课程大纲
★品管与生产之争 ★生产与品管的分歧在哪里 ★生产与品管之争解决办法 ★强势品管与弱势品管 ★品控部如何树立权威
品管与生产之争
★观点一：
品管部门相当于道路上的警察，生产部门相当于 行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是 制定法律法规的立法和研究部门，其实大家利益是 一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通 畅。:如果警察见一个罚一个，大家都不敢上路了， 警察也不会高兴。如果大家都开快车，撞得七荤八 素的，国家也会计算估量这些损失。所以执法的度 要根据本国的情况和客户需求来制定！
强势品管与弱势品管
★真正的强势品管是非常有底气，这个底气一方面来 自于自身的专业威信，一方面来自企业领导的大力 支持，还有就是企业的文化氛围给强势主管创造一 个可以发挥的平台，正如有了这个“大森林”，才 会形成一个良好的气侯。 影响或改变企业的文化氛围的比较困难，但影响高 层的态度还是有一定的方法的，高层对品质重视态 度的变化也就直接意味着品管在企业地位（或者发 挥的作用）将发生转变，也就是由弱势向强势的转 变。 但也有时候，弱势品管是由自身的专业不够权威而 造成的。当一位品管在他的专业领域上不能够准确 地判断和恰当地处理问题，这样，在企业里很难做 到强势，除非他背后有特殊关系。
生产与品管之争如何解决
★品管人员要学会自重：
品质管理者很多时候都是败给你自己，而不是生产负责 人。你先要自重，质量管理是必不可少的，但企业的生 存乃至效益对于BOSS来说比这个要重要的多！一味的去 单纯追求质量的完美性，不顾其他因素的做法不可取。 品质管理人要明白什么样子的不合格产品从自己手里 放出去可以，什么样子的坚决不行（不要跟我说不管什 么样子，不合格的统统都不能放行，那你是在砸你BOSS 的饭碗）。利用可过的不合格产品，来提高自己的重要 性，让生产负责人对你心存感激——而不是你趁机打击 报复。可预想会出问题的，舍了自己的职位也不能放， 圆滑不等于没有原则。至于处罚，要先小人后君子，不 要怕拉不下脸面，否则最后你更拉不下脸面。
★权威不等同于威信，威信是发自内心的，权威带有强制的概念， 权力可以推进威信的建立，但权力代替不了威信，权力+威信， 才是真正的权威，与靠权力和资历建立起来的“权威”头衔不 同。 ★个人权威和部门权威：一个人能够身正、行正、言正，并被适 当授权，就可建立起一定范围内权威，而一部分在一位权威人 士的带领下，团结合作，就可能建立起一个有权威的部门。 ★如果品控部门据权威地位，那工作就好开展的多，生产会主动 找品控协商或求助； 如果生产部门据权威地位，品控都被视作“毛孩子”，那工 作就处在被动地位，处处受气； 如果双方都没有什么权威，那就变成了彻底的权力和利益之争； 如果双方都有一定的权威，那处事都会采取高姿态，互相协 商。
品管与生产之争
★观点四： 质量是为生产服务的，生产是创造利润的， 利润是从顾客来的，质量是由顾客决定的。 请理解公司产品定位的顾客群，它决定了公 司产品应达到的质量水平。所以，不要把质 量看成是高高在上的东西，而是应该深入群 众。
品管与生产之争
★观点五：
企业的品质管理人员，必须具备平衡提高品质 的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力， 才能影响老板。消费者的知识和感觉有时不能获知 你企业产品的质量程度，所以，企业从经营的角度 也要考虑质量过高时的相对浪费。这个相对过高不 光是和自己的产品比，更要跟竞争对手比。 因为消费者是需要教育的，定位于高端产品、不 追求规模的企业往往承担教育消费者提高其品质要 求的角色。所以，首先就得确定自己企业的市场定 位，再依据自己企业在行业内所处的地位，来更深 入地开展工作，肯定能够得到老板的支持。