对民营企业转型发展中管理模式变革的思考
民营企业管理模式的调整
民营企业管理模式的调整中国民营企业创新的创业过程和发展轨迹有着惊人的相似之处：迅速地崛起，迅速地衰落，不断直演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。
中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。
从而取得了相当可观的效果和业绩，有了一上为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。
然而，就在这些民营企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。
在令人惋惜的同时，也令人深思：中国的民营企业为什么总是强大不起来？是什么原因制约着中国民营企业的进一步发展？我国民营企业直到改革开放初期才真正起步，并在小平同志南巡讲话后进入发展的黄金时期，从总体上看，基本上处于社会主义市场经济条件下的摸索阶段，还不成熟。
因此，在发展的过程中出现了一些问题，这些问题中，既有自身经营管理中不足方面的的，也有企业外部环境限制困扰的，所有这些，都直接影响到民营企业的健康发展。
概括起来，主要表现在以下几个方面：管理体制不够健全、管理决策不科学、产权结构不合理、人才机制不灵活、利益机制不均衡、竞争环境不宽松等，我这里只对许多民营企业所采取的管理模式在经营发展中暴露出的一些问题，提出一点看法。
（一）民营企业管理模式现状及成因从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业等，其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。
其中，家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。
但不论是家族式，还是合伙式，许多民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力气人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。
民营企业管理模式及其制度创新
民营企业管理模式及其制度创新【摘要】本文主要探讨了民营企业管理模式及其制度创新的重要性和意义。
文章从民营企业管理模式的发展历程入手，分析了其演变过程和特点。
接着，对当前民营企业管理模式的现状进行了深入分析，指出存在的问题和挑战。
随后，文章阐述了民营企业制度创新对企业发展的重要意义，并提出了实现制度创新的路径和方法。
就民营企业管理模式与制度创新的关键要素进行了讨论和总结。
结论部分展望了民营企业管理模式及其制度创新的未来发展趋势，为民营企业实现可持续发展提供了有益的启示和建议。
整体而言，本文为深入理解和探讨民营企业管理模式及其制度创新提供了重要的参考和借鉴。
【关键词】关键词：民营企业、管理模式、制度创新、发展历程、现状分析、意义、路径、方法、关键要素、未来发展趋势1. 引言1.1 民营企业管理模式及其制度创新在当今社会经济发展的背景下，民营企业作为我国经济的重要组成部分，其管理模式及制度创新已经成为关注的焦点。
民营企业管理模式的发展历程可以追溯到改革开放初期，随着市场经济的不断深化和企业竞争环境的日益激烈，民营企业管理模式也在不断演变和完善。
目前，民营企业管理模式的现状分析显示，企业管理者和员工对管理理念和方法的认识有待提高，管理模式存在着某些局限性和不足之处。
民营企业制度创新却具有重要的意义。
制度创新有助于提升企业的竞争力和持续发展能力，推动企业管理水平不断提升。
民营企业制度创新的路径和方法也需要不断探索和总结，以满足企业发展的需求和市场变化的挑战。
关键要素则是民营企业管理模式与制度创新的核心，包括领导者的思想理念、组织结构与文化建设、人才培养与激励机制等方面的内容。
民营企业管理模式及其制度创新是民营企业发展的关键，未来的发展趋势将更加注重创新和变革，不断提升管理水平，实现企业的可持续发展。
2. 正文2.1 民营企业管理模式的发展历程民营企业管理模式的发展历程可以追溯到改革开放初期。
在当时，国有企业占据主导地位，民营企业规模较小，缺乏市场竞争力。
新时代推进民营经济高质量发展：问题、思路与举措
新时代推进民营经济高质量发展：问题、思路与举措一、本文概述随着中国特色社会主义进入新时代，民营经济作为推动我国经济社会发展的重要力量，其地位和作用日益凸显。
然而，在民营经济高速发展的也面临着一些问题和挑战，如创新能力不足、产业结构不合理、市场环境不公平等。
因此，如何在新时代背景下推进民营经济高质量发展，成为当前亟待解决的问题。
本文旨在分析当前民营经济发展面临的主要问题，提出相应的思路和举措，以期为我国民营经济的高质量发展提供参考和借鉴。
我们将对民营经济的发展现状进行概述，分析其发展特点和存在的问题。
我们将探讨推进民营经济高质量发展的必要性和紧迫性，明确发展目标和方向。
我们将提出一系列具体的思路和举措，包括加强创新驱动、优化产业结构、改善市场环境、完善政策支持等，以期促进民营经济在新时代实现更高质量、更可持续的发展。
二、民营经济发展现状与问题分析随着改革开放的不断深入，我国民营经济取得了显著的发展成就，成为推动经济增长、促进就业、改善民生的重要力量。
然而，在新时代背景下，民营经济发展也面临着一系列问题和挑战。
当前，民营经济发展呈现出以下特点：一是规模不断壮大，民营企业数量众多，成为推动经济发展的重要基石；二是创新能力不断增强，民营企业加大研发投入，积极培育新技术、新业态、新模式；三是国际化水平不断提升，民营企业积极参与国际竞争与合作，拓展海外市场。
然而，民营经济发展也面临着一些问题和挑战。
市场竞争激烈，民营企业在与国有企业、外资企业的竞争中处于不利地位，缺乏政策支持和资源保障。
融资难、融资贵问题突出，民营企业融资渠道有限，融资成本较高，制约了其发展壮大。
民营企业在转型升级、技术创新、品牌建设等方面也面临诸多困难，需要政府和社会各界给予更多支持和帮助。
针对以上问题，我们需要深入分析其原因，并采取相应措施加以解决。
要加强政策支持和引导，为民营企业创造更加公平、透明、可预期的市场环境，激发其创新活力和发展潜力。
民营企业的管理模式和组织结构
民营企业的管理模式和组织结构在当今社会，民营企业在经济发展中起着至关重要的作用。
民营企业的管理模式和组织结构是企业成功的核心要素之一，它们对企业的发展和持续性竞争力具有重要影响。
本文将探讨民营企业的管理模式和组织结构的特点及其在企业发展中的作用。
一、灵活的管理模式民营企业的管理模式相比于传统的大型国有企业来说，更加灵活和迅捷。
这是因为民营企业通常没有繁琐的管理层级和冗长的决策程序。
管理者与员工之间的联系更紧密，决策更加迅速，对市场反应更为敏锐。
相比之下，国有企业有大量的行政层级和决策程序，导致决策效率低下。
另外，民营企业的管理模式还注重激励机制和自主创新。
民营企业通常采用绩效考核和股权激励等方式，激发员工的积极性和创造力。
这种激励机制促使员工更加努力地工作，为企业创造了更多的价值。
二、扁平的组织结构民营企业的组织结构通常比较扁平化，决策通道更加短，信息传递更加迅速。
这种组织结构使得企业更加适应快速变化的市场环境，能够更快捷地响应市场需求。
相比之下，传统的大型企业往往有复杂的组织结构，决策通常需要经过多个层级的审核，导致信息传递滞后，决策效率低下。
另外，民营企业的组织结构也更注重团队协作和员工发展。
相比于国有企业的刻板等级制度，民营企业更注重员工的价值发挥和能力提升，鼓励员工间的合作与沟通，使得组织更加和谐。
这种组织结构的优势体现在提高员工的工作满意度和员工的创造力。
三、灵活应对市场变化民营企业的管理模式和组织结构使得其更加能够灵活应对市场的变化。
由于管理层级较少，决策效率较高，民营企业能够更快地调整战略和业务重点，以适应市场的变化。
这种灵活性使得民营企业在市场竞争中具备一定的优势。
此外，民营企业相对于国有企业更具创新性。
由于管理者对市场反应更敏感，组织结构更为平等，民营企业更容易培养和吸纳具有创新精神的员工。
这些员工能够在竞争激烈的市场中积极研究和开发新产品，为企业带来竞争优势。
结语总之，民营企业的管理模式和组织结构在现代市场经济中具备独特的优势。
经济模式转型下民营企业管理体制问题及创新研究
治 理 结 构 是 现 代 企业 制 度 的 另一 个 核 心 问 题 之 ，这 也 是 在处 理 所 有 权 和治 理 权 方 面 企 业 管理 界所 取 得 的一 个 重 大 的成 果 之 它 采 用所 有 权和 治 理权 相 分 离 的做法 ， 以法 人治 理 结 构 代表 企 业 的 所 有者 来 管 理 曹 玉 峰 山 东 理 工 职 业 学 院 ２ ０ ０ ２ ０ ７ 企 业 的 生 产 经营 活动 ，依 此 来 保证 企 业 决 年能够 得以发展壮大 ，其管理 体制是 一 个 策 的科 学性 以 实 现企 业 的 持 续 经营 和 可持 【 文章 摘 要 】 目前 ， 民营企 业 白产生 起 所 形成 的 重 大 的推 动 因素 ， 功不 可 没 。但是 ， 如上 所 续 发展 。 民营 企业是 中国 改革 开放 的 重要 成 述，在宏观、微观经济环境发生重大改变 ， 家 长式 、一 言堂 式管 理 模 式 仍 然未 得 到 改 果 并反过 来推 动 了中国改革 开放 的进 ５ 程 ，民营 企 业 是 多种所 有制 经 济 的一 个 经济 模 式 发 生 转 型 的条 件 下 ， 民营 企 业 传 变 ，一 份 资料 显 示 ， ７ ％ 的被 调 查 民营企 业 家感 觉 到 自己 不愿 意 改变 或 不 知 道 如何 重要 组 成部 分 ，在 国 民经 济 中有 着重 要 统 管理 体 制 的 双 刃剑 作用 也 就 表 现 得越 来 的 作 用和 意 义 ，对 于 经 济 发展 、就 业 问 越 明显 ，其 副 作 用 也 随着 企 业 规模 的 不 断 改 变 这 种状 况 。 随着 第 一 代 民营 企 业 家 的 题 的解 决和 整 个 工 业体 系的 完善 都 功 不 扩 展 而 愈 加 增 强 ，许 多 民营 企 业 家 对 于 其 个 人 生理 生 命 的 衰 老 ，这 种严 重 依 赖 个 人 可 没 。在 目前 经 济 发展 模 式转 型 ， 由粗 企业在发展 中出现的问题也一直忧心忡忡， 决策的治理结构和管理模 式对于企业的可 放 型 向 集 约型 转 变的 形 势 下 ，特 别 是 国 也 着 手 进 行 了一 些 改 革 ，但 大 多 是 由于 不 持 续 发展 是 一 个 严 重 的挑 战 ，如 果 这 种状 际金融危机和人 民币升值背景下 ，民营 这种成也萧何 、 败也萧何的 能 触 及 其 管理 体 制 这 个 根 本性 的 问题 而 使 况得不到改变 ， 企 业 的 管理 体 制越 来越 表 现 得 难 以适 应 结 局 将 不 可 能得 以避 免 。 新 的形势下 企业参与市场 竞争的需要 ， 得 改 革 收效 甚 微 ，甚 至是 以失 败 而告 终 。 第 三 ，由于 股 权 结 构和 治 理 结构 的 问 造 成这 种 状 况 的 原 因 是 多 方 面 的 ，既 有 二 目前 民营企业管理体制存在 的问 题 所 引 起 的 企业 发展 战略 短 视 、 技术 创 新 主 观 的 因素 ， 有 客观 的 因素 。 也 因此 ， 在 投 入小足、品牌意识不强 以及融资困难等 题及 其原 因分析 经 济模 式转 型 的 形 势 下 ， 民营 企 业 民营企 业 管 理 体 制存 在 的 问题 是 问题 。由于大部分 民营企业在现代企业制 面两个核心重大问题上的缺 营 企业 未 来 发展 新 阶段 的 高度 去 认 识 其 多 方 面 的 ， 而且 这 种 问题 是 随 着 民营 企 业 度所要求的 Ｅ 管理 体 制 及 其 创新 ，结 合 现 代 企 业制 度 产 生之 日起 就 一直 存 在着 的 ，其 表 现 存 不 ． 失 ，形成了其管理体制上诸多问题和漏洞 的 要 求 调 整和 规 范公 司的 股权 结 构 和 法 同时期形式是不同的 ，当前经济模式转型 的根源 ， 其表现和特征也呈现出多种多样 ， 人 治理 结 构是 当前 民营 企 业 管理 体 制 创 和 经济 结 构 面 临 重 大 凋整 的关 键 时 期 ， 民 比较突出的问题有 民营企业的发展缺乏长 新 的 关键 。 营企 业 的管 理 提 出所 暴漏 出来 的 各 种 弊端 远的战略规划 ，特别是对经济模 式的转型 和 问题 也 日益 显 现 出 来 ， 这集 中表 现 为 民 体 验 和 紧迫 程 度 不够 ，其 从 事 的行 业 及 产 【 关键 词 】 营 企 业 的 股 权结 构 问题 、公 司 治 理 结 构 问 品 的 技术 含 量 和 附 加值 依然 很 低 ，技 术创 经 济模 式；转 型 ；民营 企 业；管理 体 制 ； 技 品牌 题 和 人 力 资 源 管理 问题 ，这 些 问题 上 集 中 新 的投 入 不足 ， 术革 新 的动 力 不 强 ， 创 新 意 识 不 强 或 者 对 品牌 建 设 感 到 无 从 下 手 。 体现了当前民营企业管理体制的矛盾所在 ， 份调查资料显示 ，国内民营企业平均在 经济模式转型及 民营企业 管理体 也 是 民营 企 业 管理 体 制 改 革 和 创 新 的 突破 技术创 新上 的投 入占其利润总额的 ５ 不 ％ 制现 状概 况 点 和 关 键点 。 这 ５ 甚 随着全球经济一体化进程的加快 和国 第 一 ，股 权结 构 不 清 晰 。 公 司股 权 结 到 ， 远 远低 于 欧 发达 国 家 ２ ％的力 度 ， Ｂｉ ］ 际生 产 市 场 化 程度 的不 断 加 深 以 及 并 存 的 构 是 现 代企 业 管 理 制 度 的 一 个核 心 问题 之 至 Ｌ Ｆ度等第三世界国家还要低。
关于发展民营经济的几点思考
京东的物流体系与商业模式
高效物流配送
京东建立了高效的物流配送体系，通过自建 物流网络和配送队伍，提高了物流效率和客 户满意度。
优质服务体验
京东注重提供优质的服务体验，通过完善的售后服 务和客户支持，赢得了客户的信任和忠诚度。
创新商业模式
京东在商业模式上不断创新，推出了多种新 型业务模式和服务，满足了消费者的多元化 需求。
国际市场的机遇与挑战
国际市场拓展
随着全球化进程的加速，国际市场为民营经济提供了更广阔的发展空间。民营企 业应积极开拓国际市场，提高自身国际化水平，增强国际竞争力。
国际贸易风险
同时，国际市场也带来了国际贸易风险和挑战。民营企业需要加强风险意识，熟 悉国际贸易规则和法律法规，以应对各种贸易保护主义和贸易摩擦。
产业链整合
加强产业链上下游企业的 合作与整合，提高产业链 整体效率和竞争力。
绿色发展
推动企业实现绿色发展， 加强环保意识，降低能耗 和排放，实现可持续发展 。
04
政府在民营经济发展中的作用
政策支持与引导
制定有利于民营经济发展的政策
01
政府应出台一系列政策措施，如税收优惠、财政补贴、融资支
持等，以降低民营企业经营成本，激发市场活力。
民营企业在履行社会责任方面 存在不足，需要加强环保、劳 工权益等方面的合规性。
民营经济与国有经济的对比
民营经济具有更高的灵活性和市场适 应性，能够快速响应市场需求变化。
民营经济和国有经济应该相互促进、 共同发展，形成多元化的经济格局。
国有经济在资源掌控、基础设施建设 等领域具有优势，为经济发展提供了 重要支撑。
阿里巴巴的创新与实践
电子商务生态圈
阿里巴巴打造了一个完整的电子商务生态圈，涵盖了电商、支付、 物流等多个环节，为用户提供了一站式购物体验。
民营企业自主创新与转型升级问题研究
民营企业自主创新与转型升级问题研究摘要：随着市场竞争的加剧和科技创新的不断推进，民营企业在自主创新与转型升级方面面临着越来越大的压力和挑战。
本文通过对相关文献的综述以及对一些成功的民营企业的实地调研，分析了民营企业在自主创新和转型升级过程中存在的问题与挑战，并提出了解决这些问题的具体措施和建议。
关键词：民营企业、自主创新、转型升级、问题、措施正文：一、问题与挑战1.1 人才短缺民营企业在自主创新和转型升级过程中，缺乏高水平、高素质的人才，尤其是科技人才的缺乏影响企业创新能力的提升和市场竞争力的增强。
1.2 技术落后大部分民营企业技术水平落后，缺乏研究开发能力和创新能力，不能满足市场需求，限制了企业的发展。
1.3 资金困境民营企业现金流短缺，缺乏研发资金和市场扩张所需的资本，也限制了企业自主创新和转型升级的步伐。
1.4 市场竞争压力由于市场竞争日益激烈，创新产品短周期、研发成本高，民营企业在竞争和变革面前，面临较大的压力和挑战。
二、解决方案和建议2.1 加强人才引进和培养民营企业应加大人才的引进和培养力度，鼓励员工学习、进修和培训，提高员工综合素质和创新能力，注重知识产权保护，促进人才流动和跨界创新。
2.2 提高技术创新能力民营企业应注重技术创新，加强技术研发，引进先进的生产技术、管理技术和市场营销策略，推动企业自主创新和转型升级。
2.3 优化企业资金结构民营企业应注重资金策略，优化资产结构，提高资金使用效率，寻找并利用各种资金来源，包括政府支持、银行贷款、股票发行等方式，解决企业现金流短缺问题。
2.4 提高市场竞争力民营企业应注重市场营销，加强品牌建设，寻找新市场和新机会，引入合资、合作等方式，推动产品创新与营销创新，提高企业竞争力。
综上所述，民营企业在自主创新与转型升级方面面临的问题和挑战很大，但也存在一些解决问题的有效的方案和建议。
只有积极解决这些问题，我们才能够更好地推动民营企业快速发展，迎接更大的挑战。
民营企业如何进行管理与创新
鼓励员工思考新方法，尝试跨界思维，打破传统思维模式。
突破思维定势
强化对市场变化的敏感度，主动寻找创新机会。
培养危机意识
鼓励员工勇于尝试，不怕失败，从失败中吸取经验教训。
鼓励失败
加大研发投入，提升产品技术含量。
技术创新
探索新的商业模式，提高企业盈利能力。
模式创新
优化组织结构，提高组织效能和灵活性。
可持续发展
民营企业需要积极应用信息技术和人工智能等新技术手段，提高生产效率和管理水平，提升企业的核心竞争力和市场占有率。
信息化和智能化
国家对民营企业的支持力度不断加大，提供了更多的政策优惠和扶持措施，为民营企业的发展提供了良好的环境。
政策支持
随着市场的不断开放和竞争的加剧，民营企业需要不断提高自身的竞争力和创新能力，以应对市场的挑战。
在变革完成后，对实施效果进行全面评估，并将评估结果反馈给领导团队和员工。这有助于了解变革是否达到了预期目标，并为进一步改进提供参考。
03
04
05
制定明确的愿景和目标
确保所有员工都了解企业的愿景和目标，并为实现这些目标而努力工作。清晰的愿景和目标有助于增强员工的归属感和使命感。
在变革过程中，积极、开放和包容的氛围有助于减少员工的抵触情绪和焦虑感。鼓励员工参与决策过程，并让他们感受到自己的意见被重视和采纳。
激发员工创造力
变革管理鼓励员工提出新的想法和解决方案，并激励他们为企业的成功做出贡献。这种创造力和创新精神有助于民营企业不断创新并保持领先地位。
01
02
制定变革计划
首先，企业需要明确变革的目标和愿景，并制定详细的变革计划，包括实施时间表、资源分配和预期成果。
建立领导团队
组建一个由高层管理人员组成的领导团队，负责推动和监督变革管理的实施。这个团队应具备丰富的经验和专业知识，以便在变革过程中提供指导和支持。
中型民营企业管理变革思路
所 以 ．只有 改 变 企业 现 有组 织 结 部 门存在不 同的版本 ，新 旧版本公司组 指导执行 ；有相关的文件管理规定却
管 理 变革 的 设计 思 路探 讨
、
织架构 图和人员 岗位编制 ，对管理岗 执行不到位 ；企业经营运作流程 的整
对 于 中 型 民营企 业 管 理变 革 的设 位的人员需求 、岗位要求和素质条件 个过程未见最原始的统计数据 ，为了 计 思 路 主要 以塑 造企 业 凝 聚力 和 打造 采 用 正式 沟通 方 式一 一 公 告 ，针 对 全 应付认证审核 ，临时编造数据 ，何谈 组 织 控 制力 为 主 线 ，从 企业 文 化 、企 公 司人 员 推行 内部竞 聘 上 岗 制度 。在 任 务 的标 准 化或 目标管 理 。 建 立和 完 善标 准 化体 系 ，是 提 升 业核心价值观 、组织结构 、标准化体 强 化垂 直 行政 化 的纵 向管 理 的 同时 ，
合作 ， “ 老板 ”强权 、事必躬亲 ，管 导 人从 繁 忙 事务 中解 放 出来 ，维 护 和 程 。在 中小 型 民 营企业 ，组 织制 约 功
系 、制约体 系和责任体系进行思路探 建 立并 强 化 流程 化 的横 向管 理 ，形 成 控 制 力 的基 础 。标 准 化体 系 是企 业 持 部门与部 门之 间、流程 的前后环节之 续 发 展之 本 。所 以需要 对 公 司所 有 标 讨。
１ ． 组 织 结 构 建设 方面一 一 构 建横 间相互制约的管理关系，形成纵横交 准化文件 、制度进行一次 “ 盘点” ，
业 的计 划物 控 部 门 ，物料 控 制 以备 足 挥或多头领导 。依据霍尔斯 泰德对不 系 的认 证 。但在 企 业现 场 ，文件 管 理
够库存保证生产为准则 ，规避个 人责 同国家或地区的文化价值观的五个维 混乱 ，流 程 的职责界 定不清 ，部 门 任风险 ；品质管理部 门名存实亡 ，工 度研究 ，中国属于高权力距离国家 ，
浅谈——民营企业管理存在的问题及对策
民营企业管理存在的问题及对策【摘要】改革开放初期,中国民营经济刚刚开始发展，而今它已成社会主义市场经济的重要组成部分。
伴随着中国改革开放迅速成长起来的中国民营企业，规模小却数量多、市场行为直接、信息回馈及时、产品调整迅速,这是最突出特征。
改革开放30年来,我国民营企业在市场竞争中尽管已向世人展示了自己的创业奇迹，但在自身管理机制及经济运转等方面仍然存在非常突出的问题，必须不断提升自己的核心竞争力.【关键词】民营企业管理战略我国民营企业在3０年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来．其中有像联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业,也有一大批迅速崛起分布于各行各业的中小型民营企业。
民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升,其优势日趋明显,在广东、浙江、福建等地区,民营企业对GDP增长的贡献率在６0%，民营企业在整个国民经济中显示出巨大的活力。
民营企业在最近几年成为国家发展主力军,但是民营企业在管理之上还存在很多问题.一、我国民营企业的发展历程我国民营企业从1978年开始逐步发展起来,至今已有30多年的历程.首先是8０年代个体经济的发展;到80年代中期,国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充.1997年党的十五大要求完善所有制结构,将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”,至此民营经济的地位和作用得以明确。
中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用.二、我国民营企业的现状改革开放3０年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势，已成为国民经济的重要组成部分，已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。
客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变，向着更合理、更科学的方向发展。
目前，中国的民营中小企业差不多都是由个体户、夫妻店和家庭作坊演变而来.由于失业和再就业的压力,总会有大量下岗和失业人员寻求创业的途径和机会，因此个人和家庭创业然后形成小企业将是中国长期而普遍的现象,研究小企业生存和发展的模式，以及政府需要为之提供的政策环境,对中国经济发展和社会稳定具有十分重要的现实意义。
浅谈中国民营企业管理模式转变
浅谈中国民营企业管理模式转变刘领锦州市光伏产业发展局【摘要】家族化管理是部分民营企业中仍然存在的现象，随着经济的发展和社会的变迁，这种管理模式的弊端日益暴露，阻碍了民营企业的进一步发展和壮大。
本文从民营企业发展阶段入手，分析了各个阶段民营企业的管理模式，指出了其所起的积极作用和所存在的弊端，提出民营企业的经营管理模式要与时俱进，与其发展阶段相适应，才能实现可持续发展。
【关键词】民营企业管理模式转变“十一五”期间，中国登记注册的民营企业数量年均增速高达１４．３％，已经超过８４０万户，成为中国最大的企业群体，占全国实有企业总数的７４％。
而据有关研究分析和测算，目前我国民营企业的平均寿命为４．５年。
而在占企业总量９６％以上的中小企业中，有８０％以上的企业属于“长不大的”企业，１０％的企业“长得很慢”，仅有５％左右的企业可以“很快成长”。
追根溯源，阻碍民营企业做强做大向大型企业、向“百年老店”发展的原因就是管理模式没有与时俱进，滞后于企业发展的需要。
处于不同发展阶段的民营企业应该采用适用于该发展阶段的企业管理模式。
只有如此才能实现可持续发展。
一、民营企业发展阶段任何事物的发展都不是一蹴而就的，都有相应的过程和阶段，民营企业亦如此。
中国民营企业的发展大体可分为三个时期阶段：形成期、成长期和飞速发展期。
在形成期，由于资金、资源有限，民营企业的规模一般都比较小，企业成员大多是家庭成员，管理也比较单一，家族化管理占据统治地位。
在成长期，伴随着市场经济的发展和市场竞争，民营企业也在逐步发展，企业规模不断扩大，企业管理者开始有意识地将资产所有权与经营管理权分离。
在快速发展期，向更高层次的集团化、国际化方向迈进是民营企业的目标，为了与市场经济接轨，与世界接轨，企业管理者越来越倾向于用现代企业管理制度治理公司。
二、不同阶段民营企业管理模式优劣势１．形成期。
在发展初期，大多数民营企业是在父子、夫妻、亲戚等血缘、亲缘关系基础上起家的，资金、场地、人员、设备等都十分有限，企业规模也比较小，家族化管理能帮助其快速完成资本的原始积累，是一种非常简便、实用的管理模式。
民营企业应该如何转型升级？
民营企业应该如何转型升级？经济转型的重要性我们已经谈了很多年了，但到底如何转型？企业究竟如何从粗放经营走向集约持续的发展道路？存在着很多不同的看法。
本文是一个实地的调研思考，今年上半年，我在珠三角做了将近半年的调研，与很多企业家一起实地探讨了中国经济的转型问题。
以下是我的一些思考与结论：第一，民营企业面临着前所未有的四大天花板，如果经济发展方式不转变，未来会有40%左右的民营企业面临死亡或被淘汰的危险，中国经济转型的主体是民营企业，而不是所谓的国有企业与大型企业，房地产财政正在降低地方政府对民营企业发展的依赖，政府对民营企业“只索取不投资”无疑会影响转型的推进。
经济转型已经提了很多年了，为什么转型迟迟难以获得突破性的成功？其实道理也不复杂，有什么样的环境，就有什么样的企业。
中国大大小小的企业加起来也有几十万家吧，这么多的企业都在走“资源争夺战”，“机会争夺战”，或者“价格战”，只能说明中国经济在这几十年的发展过程中，我们的宏观环境能够源源不断地提供“资源”、“机会”或者“低价”等因素来致富。
在珠三角与企业家交流的时候，大家普遍认同一个观点，那就是中国民营企业未来会面临四大天花板。
第一是人民币的升值，这会让出口型企业的利润空间进一步缩小；第二是原材料价格的上涨，这会让相当一批中小型企业举步维艰；第三是员工工资上涨导致的劳动力成本上升，靠廉价劳动力赚钱的模式走到了尽头；第四是企业管理层与员工的对立，相当一部分民营企业中管理层脱离一线，管理方式粗暴，造成了劳资双方的对立。
应当说，这四大天花板过去都不曾这么集中同时出现过，在与珠三角的企业家交流时，他们普遍都感受到了极大的压力。
当我问到如果继续沿用过去的管理方式与增长模式，会有多少企业面临死亡或淘汰？我得到的平均估计值是，大约会有40%左右的企业会在未来五年之内被淘汰或死亡。
事实上，这种估计也会影响企业家们自己的行为，我在实地调研中也发现，大约有五分之一左右的企业家表现出对未来前景的担忧或失望，一些人已经办理或正在办理移民，或者正在用大量的资金去买房或从事房地产开发。
民营企业发展和管理的问题与对策
高。
设 立 迫 切 需 要 的 机 构 ，结 果 造 成 低 效 率 ，企 业 发 生 亏 损 ，而 另 外 一 种 民 营 企 业 家 好 大 喜 功 ，模 仿 国 营 企 业 ，设 置 了 庞 大 的组 织 机 构 ，结 果 不 仅 增 大 了 管 理 成 本 ，而 且 由 于 各
理 过 程 中 还 存 在 着 诸 多 问 题 ，为 了 更 进 一 步 促 进 民 营 企 业 的 发 展 ，亟 待对之 加 以解决 。
期 国 民 经 济 增 长 速 度 。 民营 企 业 在 国 民 经 济 中 的 重 要 地 位 是 显 而 易 见 的 ，它 对 国 民 经 济 和 社 会 发 展 特 别 是 扩 大 城 乡 就 业 发 挥 了 重 要 作
用 。 但 是 ，在 民 营 企 业 的 发 展 和 管
段 ，社会 信用 倍受 损毁 ，使得 民营
企 业 促 进 法 的 实 施 缺 乏 强 有 力 的
业所 不可替 代 的地位 和作用 ，国家
把 民 营 企业 的 发 展事 业 直 接 纳入
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营企 业 的发 展 和管 理 还 存 在 许 多
民营企业经营管理问题
民营企业经营管理问题
民营企业经营管理面临的问题主要包括以下几个方面：
1. 家族化管理问题：许多民营企业在创业初期采用的是家族化管理，这种模式在一定阶段内能够取得成功，但随着企业规模扩大，容易产生任人唯亲、集权严重等问题，影响企业管理效率和竞争力。
2. 管理模式落后：一些民营企业的管理模式过于传统，缺乏现代企业的规范和制度，导致管理效率低下，决策失误增多。
3. 融资困难：民营企业普遍存在融资难、融资贵的问题，由于信用体系不完善，银行对民营企业存在惜贷现象，导致企业缺乏足够的资金支持。
4. 人才流失：由于待遇、晋升空间等方面的限制，民营企业难以吸引和留住高素质人才，这制约了企业的长期发展。
5. 缺乏战略规划：许多民营企业在发展过程中缺乏明确的战略规划，导致发展方向不明确，资源分配不合理。
6. 市场竞争力不足：一些民营企业在市场竞争中缺乏核心竞争力，产品或服务同质化严重，难以形成差异化竞争优势。
7. 财务管理不规范：民营企业在财务管理方面存在不规范现象，如账目混乱、税务问题等，这不仅增加了企业的经营风险，也影响了企业的信誉。
8. 组织结构僵化：一些民营企业的组织结构不够灵活，难以适应市场变化和外部环境挑战。
针对以上问题，民营企业需要积极采取措施，如建立现代企业制度、完善财务管理、加强人才培养、制定战略规划等，以提高经营管理水平，增强市场竞争力。
同时，政府和社会也应该为民营企业的发展创造更加良好的环境和条件。
民营企业管理模式及其制度创新
民营企业管理模式及其制度创新引言在中国的改革开放进程中，民营企业发展迅速，成为推动经济发展的重要力量。
在激烈的市场竞争中，民营企业通过创新管理模式和制度创新不断提高自身竞争力。
本文将探讨民营企业的管理模式及其制度创新，以期为相关企业提供有益的参考。
民营企业管理模式的分类1. 传统管理模式传统管理模式是指在企业发展的早期阶段，民营企业主要依靠创始人和个人能力的管理方式。
这种管理模式主要特点是决策权高度集中，组织结构扁平，灵活性强，但容易受到创始人個人情感和意志的影响。
2. 公司化管理模式随着企业规模的扩大和发展，民营企业逐渐引入公司化管理模式。
这种管理模式以法人治理为核心，规范了企业的运营和发展，提高了决策的科学性和公正性。
公司化管理模式突出了内部监督和权力制衡的重要性。
3. 创新管理模式创新管理模式是民营企业为适应市场环境和发展需求而突破传统管理模式的重要探索。
这种管理模式强调市场导向，提倡员工创新和主动性，鼓励跨部门协作和知识共享。
创新管理模式在激发企业潜力和创造力方面具有显著的优势。
民营企业制度创新的方向1. 战略制度创新战略制度创新是指民营企业基于外部环境变化和内部需求，通过调整企业的战略目标和规划，重新设计和优化企业的治理结构和运作模式。
这种制度创新能够使企业更加适应市场需求，提高企业的核心竞争力。
2. 激励机制创新民营企业在吸引和留住人才方面面临着较大的挑战。
因此，激励机制创新成为民营企业制度创新的重要方向。
民营企业可以通过提供股权激励、绩效奖励等手段来激发员工的工作积极性和创造力，增强企业的竞争力。
3. 内部监督制度创新内部监督制度创新是保障企业健康发展的重要保障。
民营企业可以建立健全的内部控制体系，加强财务审计和风险管理，提高企业经营的规范性和透明度。
同时，加强内部监督还可以提高企业内部员工的责任感和使命感。
民营企业管理模式及制度创新的案例1. 阿里巴巴的合伙人制度阿里巴巴是中国最具创新力的民营企业之一，其采取了独特的合伙人制度。
民营企业转型升级中面临的困境及对策
民营企业转型升级中面临的困境及
对策
民营企业转型升级中面临的困境及对策
民营企业作为一种新兴经济形式，在我国有着极其重要的社会经济地位。
然而，随着市场竞争的加剧，以及我国迅速发展的经济环境，民营企业如今正面临着转型升级的困境。
一是投资问题。
由于民营企业资金来源有限，无法获得到充足的资金，使其转型升级受到了很大的限制。
尽管我国政府已经采取了多项政策措施，以促进民营企业的发展，但是由于民营企业的资金来源较少，仍然存在很大的投资困难。
二是人力资源问题。
民营企业由于技术精良，管理不善，效率低下，员工素质较低，缺乏高素质的人才，因此无法实现转型升级。
此外，由于民营企业招聘和薪资水平偏低，也很难吸引到高水平的人才，从而导致民营企业无法实现转型升级的目标。
三是管理能力问题。
民营企业基本上都是家族式经营，缺乏科学的管理模式和外部的管理资源，使其在转型升级过程中受到了很大的限制。
以上是民营企业转型升级中面临的困境，下面让我们来看看解决这些困境的对策。
首先，要做好财务管理，尽可能做到资金充裕，以便更好地支持企业的发展。
其次，要建立科学的人力资源管理体系，强化员工培训和激励，并加大对高素质人才的招聘力度，以满足企业转型升级的需要。
再次，要建立科学的管理模式，制定出企业的发展战略，并寻求外部的管理资源，以确保企业发展的稳定性和可持续性。
总之，民营企业转型升级的成功，需要正确的投资、人力资源和管理策略，并要有效地运用和利用政府提供的政策和资源支持，以实现企业的可持续发展。
新形势下民营企业管理模式的构建与完善
新形势下民营企业管理模式的构建与完善【摘要】新形势下，民营企业面临着日益复杂的市场环境和管理挑战，因此构建和完善管理模式变得尤为重要。
本文从市场化、信息化、人才培养、风险防范等方面分析了新形势下民营企业管理模式的基本特点和创新要点。
通过对人才培养和风险防范的实践探讨，提出了完善管理模式对民营企业发展的重要性。
未来，民营企业需在信息化和市场化的双重影响下积极创新管理模式，以适应快速变化的时代潮流。
建议各企业关注人才培养和风险防范，加强管理模式的完善和实践，从而提高企业的竞争力和抗风险能力，实现可持续发展。
【关键词】新形势、民营企业、管理模式、市场化、信息化、人才培养、创新、风险防范、未来发展趋势、重要性、建议、展望。
1. 引言1.1 新形势下民营企业管理模式的重要性新形势下民营企业管理模式的重要性体现在多个方面。
随着经济全球化的加剧和国内市场竞争的激烈化，民营企业作为中国经济的重要组成部分，其管理模式的科学性和有效性直接影响到企业的竞争力和可持续发展能力。
新形势下民营企业遇到的各种挑战和机遇，需要适应不断变化的市场环境和不断升级的管理要求，构建和完善符合时代潮流和企业发展需求的管理模式至关重要。
新形势下民营企业的管理模式还需要更加注重人才培养和创新，以适应信息化和数字化的发展趋势，提升企业的竞争力和创新能力。
新形势下民营企业管理模式的重要性不可忽视，只有不断调整和创新管理模式，才能更好地适应市场变化，实现企业的可持续发展。
1.2 研究目的和意义本文旨在探讨新形势下民营企业管理模式的构建与完善，旨在深入分析当前民营企业管理模式存在的问题和挑战，以及面临的新形势下的机遇和发展趋势。
通过对相关理论和案例的研究，旨在总结出适应时代变化和市场需求的新型管理模式，为民营企业提供有效的管理建议和指导。
本文的意义在于：研究新形势下民营企业管理模式的重要性，有助于洞察时代背景和市场需求对企业管理的影响，引导企业在管理实践中不断创新和变革，提高管理效率和企业竞争力。
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对民营企业转型发展中管理模式变革的思考余传辉（重庆锋锐建材有限公司，重庆400040）[摘要]民营企业转型是我国经济发展方式转变的客观需要，也是企业自身长期持续发展的内在要求。
但民营企业在转型发展中管理模式变革会遇到管理权责高度集中、经营观念守旧、内部运营和管理随意性大、企业文化建设意识淡薄、企业人才培养和晋升受限等问题。
民营企业应转变经营观念，变革思维模式，创新管理组织结构，促进形成合理的企业文化，提升人力资源水平，从而在激烈的市场竞争中保持自身竞争力。
[关键词]民营企业；转型；管理模式；变革[中图分类号]F276.5[文献标识码]B[收稿日期]2012-05-09一、民营企业转型发展的必要性1.民营企业转型是我国经济发展方式转变的客观需要民营企业是我国国民经济发展的重要载体和支撑，国家经济发展方式的转变最终落实到企业生产经营方式的转变。
我国民营企业在创业初期，为了降低经营成本，通常采用家族化管理方式，实行所有权与经营权统一的经营方式。
但随着民营企业规模不断扩大，资本实力增强，业务量也逐步增加，企业家族化管理难以快速高效地处理各项业务，这时，家族化的管理方式就严重限制了民营企业的发展。
“十二五”期间，我国提出经济发展方式转型这条主线，要求尽快推进企业管理创新，这也是我国广大民营企业在新经济形势下求发展、促转机的机遇，也是我国经济发展方式转变的客观需要。
2.民营企业转型是企业自身长期持续发展的内在要求实施家族化管理方式的民营企业在规模扩大后面临着各种各样的挑战。
由于产权的封闭性造成民营企业融资困难，限制了民营企业进一步扩大的需求；人性化管理方式管理企业，造成管理混乱，关系难以处理，严重消耗企业内部凝聚力。
同时，管理集权现象严重，使领导者难以集中精力做出战略决策；家族化管理民营企业的管理经验受限，面对不断变化的外部市场环境难以适应，给企业经营增加风险。
因此，管理方式变革创新是民营企业转型发展的内在要求，是现代企业实现长期可持续发展的必然选择。
二、民营企业转型发展中管理模式变革中遇到的问题1.管理权责高度集中化，管理结构层次少民营企业的管理结构一直是一种典型的权责高度集中化，缺少一个科学合理的管理框架。
缺少清晰的组织框架，将影响企业日常业务活动的展开和沟通，各部门的职责职能也难以明确界定，企业的内部管理混乱，各自为政，无法实现业务协同高效运作。
民营企业的管理结构扁平化，组织结构设计不科学，层次少，职能部门权力弱化，缺少科学的职能职责划分。
民营企业在组织结构设计和安排上具有一定的随意性，没有经过科学的规划，在生产经营过程中就会造成职能的缺位和管理上的混乱。
2.经营观念守旧，难以适应市场发展民营企业的经济观念直接影响到企业的收益，一般民营企业的经营方式以产品的开发、销售和推广为主，强调以产品为核心来组织企业的生产经营活动。
在产品开发阶段，产品开发速度要快，并且快速大范围的推入市场，带动潜在客户需求，从而获得较高的市场利润；在产品销售成熟期，产品生产销售呈现规模化，降低产品生产成本，在价格不变的情况下，产品的利润相对增加，因此，有条件开发新产品，形成产品销售的循环生命周期。
这种传统的经营方式带动了民营企业的快速成长，获得了较高的收益和市场份额。
但是，当前市场供需关系有所转变，在买方市场中，民营企业应改变经营观念，以服务客户为关键组织生产经营活动。
3.内部运营和管理随意性大大多数的民营企业中都建立了内部管理制度，但管理制度的落实却很难做到。
部分企业在实际运营中未结合企业实际制定管理办法，致使管理制度流于形式；还有的企业刚开始推行如火如荼，但运行一段时间后就难以持续进行下去，缺少有效的监督和管理，管理制度难以落实。
另外，由于家族化管理方式影响民营企业较深，在对于一些企业元老级工作人员很难用管理制度对其进行约第2012年第6期（总第400期）商业经济SHANGYE JINGJINo.6，2012Total No.400[文章编号]1009-6043（2012）06-0039-0239--束，导致企业管理与人情关系理顺不清，造成企业内部管理效率低下。
一些民营企业重视人情关系而忽视外来人才的情况严重，很难为企业带来长期的新鲜血液和思想，限制了企业的人力资源，使企业的内部凝聚力涣散。
4.企业文化建设意识淡薄民营企业普遍存在企业文化建设意识淡薄，对企业文化对企业经营发展的影响认识不足。
落后的企业文化和价值观，将限制着企业发展的潜力和人才的任用等，企业文化的缺失和落后，造成人才技术、先进理念等与企业生产经营难以融合，影响了对先进的社会资源的利用。
部分企业倡导企业文化建设，但企业文化的推广仅仅停留在口号上，缺乏推动企业文化的具体行动，难以形成长久有效的企业文化氛围。
5.企业人才的培养和晋升受限在部分民营企业当中，企业职业经理人与公司老总的关系比较微妙。
多数老板过于控制经营权，在工作职能上与各部门直接联系，很多时候架空了职业经理人。
职业经理人不具有真正的人事权、财务权以及决策权，这就造成企业人力资源的浪费，优秀的职业经理人也很难在民营企业中充分发挥自身才能，企业也就难以吸收到新思维、新技术、新观念，同时，也造成了民营企业人力资源的流失现象严重。
三、如何顺利实现民营企业转型中管理模式变革1.创新管理组织结构，向科学化管理方式转变民营企业创业之初的家族化管理制度的适用范围是中小企业，管理制度内容十分详细，以老板的信心和意志为主制定的管理行为。
这些直接管理方式对于中小企业的组织结构要求也比较简单，其研发、生产、市场销售等都由企业老板亲自把关控制。
在民营企业实施转型时，这种由老板直接管理的方式向间接化管理方式转变，有利于权力的分散，老板也不会被日常业务所劳累，有精力集中在企业经济决策的制定。
同时，间接化的科学管理方式也有利于形成大企业的管理组织结构，企业的管理制度也由原来的具体化向指导性转变，对员工的约束也逐步向激励为主的管理形式转变。
在企业财务管理方面，加强了企业的全面预算管理，部门主管可以针对具体的战略目标和项目进行预算编制和执行，有一定的资金支配权力，预算内开支可由部门自行决定。
2.转变经营观念，以提高服务为核心民营企业应转变自身经营发展观念，以提升自身服务水平、提高客户满意度为核心开展工作，以服务客户为主展开经营业务活动，从产品的质量、售后服务、研发创新等多个角度满足客户的个性化需求，不断创新产品类型和功能，开拓新市场，保证企业在现有市场中的市场份额，保持企业的竞争力。
同时，企业应注重产品所提供的附加价值，也就是客户购买产品所感知到的附加服务价值，以不断创新，提升有形产品的附加值，带动企业利润和市场份额的增加。
3.变革思维模式，降低经营风险随着家族化管理的民营企业规模扩大，其经营管理风险也随着加大。
民营企业应加强风险管理意识，建设并完善风险管理体系，提高企业抵抗风险的能力，积极推进风险管控，加强企业内控管理制度的落实。
由于外部市场环境竞争激烈，民营企业必须从自身发展角度加强业务的风险管控，并与公司治理和战略决策、日常业务活动监督紧密结合。
4.促进形成合理的企业文化民营企业在发展转型后有必要建设符合自身发展的企业文化。
从资本、规模、实力等方面看，民营企业转型有着有形结构的变化，但更为重要的是深层次内涵的更新和延续，即企业文化的传承和发展。
企业文化的渗透和融合，比严格的管理制度更加有效地激励和管理员工。
这就需要民营企业加强企业文化建设，注重对企业文化宣传，可以组织各种活动来激发员工对企业文化的认识，将企业文化简单地转化为文体活动以及对员工生活上的关心，从观念上认识到企业发展价值和个人价值的实现统一性。
企业家应该努力协调好管理者、员工与客户之间的关系和利益，实现在和谐的氛围里构建企业文化。
5.引入激励和竞争机制，给企业注入活力企业的人力资源是企业生生不息发展的原动力，人力资源的变革是民营企业转型的重要影响因素。
中小民营企业的人力资源结构多以亲情关系为主展开的，民营企业的这种人力资源组织结构很难吸引到社会上优秀的人才进入企业，人力资源这种“近亲”结构不利于企业在随着规模扩大后带来了经营业务和经营方式的多样化和信息化，一些先进的技术、工艺或设施设备由于缺少专业人员的操作和使用而难以引进，给企业的经营发展带来了负效应。
同时，这种人力资源结构也不利于企业人才的培养和晋升。
因此，民营企业转型后有必要引进人才，使人力资源结构合理化，构建一个适合企业业务需求的组织结构和职能职责的岗位设置，引入竞争激励措施，提升人力资源水平，给企业整体工作效率提升带来发展空间。
四、结束语民营企业实行战略转型发展，必须从管理理念、经营理念、企业文化、企业人力资源等多角度进行管理模式变革和创新，构建科学化部门管理方式，并建设与之相匹配的组织结构、经营理念和企业文化。
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