麦肯锡劳动力成本上升未来供应链该何处走

打造未来的供应链实现这一目标就意味着，要摒弃现在的整体供应链模式，支持对供应链进行分解，以消除复杂性，并利用生产网络对冲不确定性。

2011年2月• Yogesh Malik, Alex Niemeyer, and Brian Ruwadi来源：运营业务本文包括：∙第1 页∙第2 页o图表1：按照需求的波动性和总的生产批量对产品进行分组，可以清楚地显示出应如何优化供应链。

o图表2：企业对供应链的运转具有更好的可见性，可以通过提高效率而获得更大收益。

∙作者简介∙致函编辑许多全球供应链还没有准备好应对未来的新世界。

大部分供应链的设计思路——有一些相当出色——都是通过利用中国和其他低成本国家提供的劳动力成本套利机会，来管理稳定的大批量生产。

但是，在未来，生产地点的相对吸引力变化很快——加之以低廉成本进行大批量生产的能力发生变化——这种标准的供应链方式可能会使企业暴露于危险之中。

在日益高涨的全球不确定性和业务复杂性的驱使下，这种未来情境将比许多企业的预期提前到来。

某些挑战（例如，动荡混乱的贸易格局和资本流动）体现了供应链的一些长期痼疾，而最近这次经济衰退使这些问题雪上加霜。

但是，其他一些变化，如与发展中国家不断增加的财富，以及来自新兴市场的可靠供应商不断涌现有关的变化，也将对未来几十年的供应链产生影响。

对于制造业和供应链战略的未来架构而言，其结果是企业的关键决策将要冒更大风险，作为一些无法控制的力量的作用结果，这些决策将变得无法赢利。

在这种背景下，少数勇于开拓的供应链组织正在两个方面厉兵秣马。

首先，它们正在将自己传统的供应链“分解”成更小、更灵敏、更适合管理更高水平复杂性的子供应链。

其次，它们正通过重构自己的制造足迹，将自己的供应链作为对冲不确定性的防御手段，使其能经受各种可能后果的考验。

考察这些组织的领导人现在如何未雨绸缪，可以为那些希望在未来几年能从自己的供应链中获益更多的其他企业提供洞见。

双重挑战这种利害关系非常之大。

“在我们这个行业，”建筑设备制造商卡特彼勒公司前任董事长兼首席执行官Jim Owens说，“随着时间的推移，在管理供应链上做得最好的竞争者可能会成为最成功的竞争者。

这是获得成功的一个条件。

”1但是，许多全球性企业传统的供应链并没有为新环境中不断增大的不确定性和复杂性做好准备。

一个更不确定的世界在麦肯锡最近的一次调查中，有68％的全球企业受访高管表示，在未来五年中，供应链风险将会进一步增大2。

而且，毫无疑问的是：2008年的金融危机大大增强了供应链不确定性的持久来源——尤其是贸易轨迹和资本流动，以及货币估值——正如这次危机引发了对金融体系的稳定性，以及由此引起的经济衰退的深度和持久性的更广泛担忧。

尽管这些不确定性的来源有很多始终存在，但重要的是，必须认识到，在更强劲的经济增长复苏后，全球经济新的长期性转变将继续对供应链长期施加压力。

注释：11 Jim Owens是在2010年9月20日接受Hans-Werner Kaas的专访时说这番话的。

如欲了解关于Jim Owens的更多信息，请参阅“麦肯锡对话全球企业领袖——卡特彼勒公司Jim Owens”，《麦肯锡季刊》中文网，2010年12月。

2如欲了解更多信息，请参阅“麦肯锡全球调查：供应链将面临的挑战”，《麦肯锡季刊》中文网，2010年12月。

在这些不确定因素中，新兴市场日益增大的重要性名列榜首。

在未来十年中，新兴市场的经济增长将使全球能源消耗增加大约1/3。

与此同时，中国和其他发展中国家对诸如铁矿石和农产品等资源的巨大需求，正在推动全球价格上涨，并使供应链资产的配置更加棘手。

对环境问题的担忧有增无减，在环境监管范围和方向上的不确定性也在不断增大。

这些长期趋势的连锁反应进一步增强了不确定性的其他来源。

例如，发展中国家的经济增长加剧了全球货币市场的波动，并强化了发达国家贸易保护主义者的观点。

此外，不同新兴市场的不同增长率意味着，不断上升的劳动力成本可以迅速改变不同生产地点的相对吸引力。

例如，在中国，去年夏天发生的一些劳资纠纷——以及一连串的工人自杀事件——促成了在一些中国城市，工人的工资一夜之间增加了20％。

孟加拉国、柬埔寨和越南也经历了类似的、与工资有关的罢工和抗议活动3。

最后，随着发展中市场的企业日益成为可靠的供应商，决定从哪个低成本市场采购变得愈加困难。

不断增大的复杂性制造业和供应链的规划者还必须应对不断增大的复杂性。

对于许多企业来说，这种要求意味着更加努力地工作，以满足自己的客户日趋多样化的需求。

例如，移动电话制造商2009年推出的手机品种比2000年增加了900多种。

产品种类的迅速增多也影响到一些成熟的产品门类：例如，2004年～2006年，烘焙食品、饮料、谷类食物和糖果每年增加的品种都超过了25％，而且，2009年，北美一些大型食品杂货商的最小存货单位（SKU）4数量超过了10万种。

还有另一种不确定性：贸易保护主义大笔一挥，可能就会改变一种供应链的经济状况。

例如，我们的研究表明，由于采用不同的关税征收方案，在一个特定的低成本国家装配的机械产品（如洗衣机）的到岸总成本可能会貌似有理地上下波动达20％。

与此同时，全球化也带来了各种复杂性，随着发展中国家的收入不断提高，使它们非常希望作为市场，而不仅仅是制造中心。

在新兴市场有效地进行分销需要具有创造性，因为其零售业态通常五花八门，从现代化的大型超市到小型“夫妻店”都有。

例如，在巴西，雀巢公司正在试验利用设在驳船上的超市，沿着亚马逊河的两条支流，将产品直接销售给低收入消费者5。

迎接挑战在这个世界上，企业可以一劳永逸地优化其供应链——并且适用于所有环境和客户——的想法只是一种幻想。

认识到了这一点，一些具有远见的企业正在两个方面未雨绸缪。

首先，它们正将自己传统的整体式供应链分解为更小、更灵活的子供应链。

虽然这些新的供应链可能仍然依赖于与以前相同的资产和网络资源，但它们以截然不同的方式利用信息——帮助企业应对复杂性，同时更好地为客户服务。

其次，一些领先企业通过以一种前瞻五年或十年后经济环境的眼光，主动、定期地检查——甚至重构——自己更广泛的供应网络，将其供应链作为对冲不确定性的防御手段。

这些企业以这种方式，对供应链资产进行多样化的、更具恢复力的优化组合，使其能在一个更不确定的世界中，更好地适应企业健康发展的要求。

从单一供应链到多个供应链将单一的整体供应链分解为更小、更灵敏的多个供应链，可以帮助控制复杂性、节省资金，以及更好地为客户服务。

下面让我们来看一个案例。

案例研究：分解供应链一家总部设在美国的耐用消费品制造商在竞争对手面前正节节败退，因为其传统的供应链存在诸多问题。

几年前，为了更贴近自己的大部分客户，该公司——像许多全球制造商一样——已将其大部分生产工厂迁往中国，而只在北美保留了很小一部分生产能力。

这种迁移的一种传统做法是：它的所有工厂都依赖于统一的生产计划流程，基本上都生产其全部系列的数千种产品及许多零部件。

然而，现在有越来越多的客户需求呈现出波动模式，加上产品品种不断增多——每年新增数百个新的最小存货单位（SKU），使该公司的供应链不堪重负，已经到了与预测和服务相关的各种问题不断，使主要客户很不满意的地步。

作为回应，该公司沿两个维度对自己的产品和零部件组合进行了调查：一是它出售的每种最小存货单位的需求波动；二是每星期产生的最小存货单位总量。

在获得了根据调查结果绘制的矩阵图（图表1）后，该公司开始重新反思其供应链的结构。

最终，该公司决定，将其“一刀切”式的供应链分解为4个截然不同的子供应链。

对于需求相对稳定的大批量产品（最小存货单位数不到10％，但占到收入的大部分），该公司继续保持在中国采购和生产。

与此同时，开始由在北美的工厂负责生产该公司最小存货单位中的其他产品，包括需求不稳定的大批量和小批量产品（分配给美国供应链），以及批量小，需求波动性也小的产品（分别分解到美国和墨西哥供应链）。

在一个成本较高的国家（如美国）增加生产——即使是小批量产品的生产——仍然具有经济效益，因为该公司可以将它们更快推向市场，从而最大限度地减少销售损失，并减少许多小批量最小存货单位的库存。

此外，这些产品往往需要更专业化的生产工艺（技能水平较高的美国工人在这种生产中表现更为出色），从而使该公司有机会在一个竞争激烈的市场中鹤立鸡群。

然而，该公司并不仅仅是重新分配了生产资源。

它随后又对自己的信息和规划流程进行了重大变革。

对于产品组合中需求最不稳定的最小存货单位（如今在美国生产的那些产品），该公司不再试图预测客户需求，而是选择直接按客户订单生产。

同时，这些美国工厂的管理人员创建了一种大幅简化了的预测流程，来预测其余的产品——即那些生产批量小，但需求较为稳定的产品——的需求。

对于海外运营，该公司继续依据长期需求预测结果，在其中国工厂中生产成品，正如他们以前所做的那样。

不过，现在的预测工作做得更好，因为规划人员不再试图在他们的预测模型中解释因需求大幅波动而产生的“噪声”。

总之，这些变革帮助该公司减少了其采购和生产的复杂性，并使其售出产品的成本降低了大约15％。

同时，该公司还提高了自己的服务水平，将交货时间从平均10天缩短到3天。

整个公司所有系列产品的质量也都有所提高。

分解为多少个供应链？对于探索多供应链的企业组织来说，第一个问题是：需要有多少个供应链。

要回答这个问题，就必须仔细考察一家企业用于制造和分销其产品的供应链资产与对这些产品及其客户的战略愿景的匹配方式。

这个要求似乎显而易见，但实际上，大多数企业都只是用一种老练的方式，研究了这一方程式的后一半；例如，它们可以轻车熟路地确定，在成本、服务、创新，或（最有可能）对这些要素的某种综合考量上，自己将哪些产品作为主打产品。

但很少有企业认真研究这些选择中隐含的运营取舍，更不用说基于这些取舍对供应网络进行决策。

通常情况下，一个不错的出发点是，根据某一特定产品线产量的历史数据，分析客户对其需求的波动性，并对照不同生产地点总的到岸成本，对这些结果进行比较。

这些信息提供了对速度与成本权衡取舍的粗略认识，甚至可以提示分解后的子供应链最终可能所在的地点。

例如，一家全球性包装消费品制造商很快就发现，与一种关键产品线（大约占到该公司产品组合的40％）有关的客户需求，有2/3都可以从一个成本较高的国家转移到另一个成本较低的国家，而且并不会降低客户服务水平。

当然，企业必须对照客户需求，仔细核实这些粗线条的分析。

例如，这家消费品制造企业发现，对于它的某些产品来说，包装创新是一个“分水岭”，因此，它在成本较低的新地点设置了一条生产线，为几个市场快速生产包装。

与此形成对照的是，在汽车和其他基于组装的行业中，我们发现，客户的反应和单个产品的复杂性是很重要的参考因素，可以帮助确定可能会在何处分解供应链。