招聘渠道渠道思维导图

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和雇主谈移动-社交化招聘思维导图

和雇主谈移动-社交化招聘思维导图和雇主谈移动/社交化招聘 (1)1 一、我个人怎么样在最大化使用各类新媒体 (5)1.1 我是谁？（我和我的哪些小数据） (5)1.1.1 产品运营经理 (5)1.1.2 强迫症 (5)1.1.3 处女座 (5)1.1.4 工具工具工具工具 (5)1.2 我和社交网络 (5)1.2.1 生活 (5)1.2.2 工作 (5)1.3 我和这些雇主是怎么勾搭上的？ (5)1.3.1 IHG (6)1.3.2 MetLife (6)1.3.3 Alibaba (6)1.3.4 Tencent (6)1.3.5 GE (7)1.3.6 Asiainfo (7)1.3.7 Carlsberg (7)1.3.8 Delixi (7)1.4 我们如何帮助“招聘兄弟会”这家“雇主”做招聘以及雇主品牌？ (7)1.4.1 渠道运营 (7)1.4.2 产品运营 (7)1.4.3 用户运营 (7)1.4.4 社群运营 (8)1.4.5 活动运营 (8)2 二、入口-在线-连接-场景之于现在的招聘 (8)2.1 说入口，你想到了什么？ (8)2.1.1 58同城在腾讯QQ里面的入口 (8)2.1.2 有二维码的两个易拉宝的背后 (8)2.2 说在线，你想到了什么？ (8)2.2.1 司机-打车软件-乘客 (8)2.2.2 在线的深度与广度 (8)2.2.3 顾客、产品、服务、管理 (8)2.3 说连接，你想到了什么？ (8)2.3.1 插线板 (8)2.3.2 友情链接 (8)2.3.3 关注和互粉 (8)2.3.4 拒绝通过和拉黑名单 (9)2.4 说场景，你想到了什么 (9)2.4.1 画面感好强（比如校招） (9)2.4.2 求职者在手机端浏览、搜索、完成应聘等行为（5秒后74%的用户会离开，热度48小时，转化率25%，分享率13%） (9)2.4.3 交易场景里面的（交易周期+交易金额）决定了“互联网化”的快慢（人人猎头2014-800单，猎上网2000单） (9)3 三、招聘的达人们给到我们什么启示？ (9)3.1 Arthur wang (9)3.1.1 线上social (9)3.1.2 线下也很social (9)3.2 奶兄 (9)3.2.1 有产品思维的招聘经理 (9)3.2.2 有运营思维的招聘经理 (9)3.3 Walter chen (9)3.3.1 积极使用各类新媒体社交网络 (10)3.3.2 转发分享等关键行为和动机都很充足 (10)3.4 william chin (10)3.4.1 内部推荐比例高达70% (10)3.4.2 懂技术的招聘经理 (10)3.5 姚晓梅 (10)3.5.1 招聘的发力点应该从“招聘人才”向“吸引人才”方式的转变 (10)3.5.2 企业雇主品牌的建设是需要与市场部共同来完成的 (10)3.5.3 “Social大本营”微信帐号（服务一类人，而不仅仅是完成公司的招聘任务） (10)3.6 启示散落在P6-25、P45-48 (10)4 四、案例A：犹豫观望移动社交化招聘的雇主（BMS/斯来福临/艾美仕）公司 (10)4.1 纠结什么呢？ (10)4.1.1 公司品牌怎么和雇主品牌结合？ (10)4.1.2 招聘渠道拓展和招聘管理 (11)4.1.3 候选人应聘心态过程管理 (11)4.1.4 招聘结果和数据 (11)4.2 痛点在哪里？ (11)4.2.1 痛点的定义：分布散落在用户工作生活中并还未有效得到解决的不良用户体验。

招聘的8节实操课-思维导图

招聘的八节实操课1.人力资源管理的逻辑模型源于战略的人力资源逻辑模型创业初期，人力资源的主要工作是人员招聘和新员工培训工作业务和人员比较稳定时，人力资源最主要的工作是薪酬、员工激励、人才的保留和培养衰退期，人力资源最主要的工作是配合业务的退出做好裁员和稳定的工作基于战略的人力资源管理模型屋顶管理界面房间基于市场和企业实际情况的三种企业管控模式财务管理型战略管理型操作管理型总部与下属公司的关系：以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门管理目标总部的核心职能投资回报通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化财务控制法律企业并购总部与下属的关系：以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门管理目标：公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战略协同效应的培育总部核心职能财务控制战略规划与控制人力资源总部与下属公司的关系：通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理管理目标各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理总部的核心职能财务控制/战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源三种人力资源的管控模式松散管理型政策指导型操作指导型全面管理型特点总部对子公司基本没有管控，或者只有框架性的政策指导分子公司自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法优点各分子公司完全按照自身特点针对性的决定其人力资源战略策略及模型缺点不同的人力资源模型阻碍了全公司间的人员流动造成了类似业务单元间的不公平总部对分子公司控制力度弱特点总部对分子公司进行人力资源管理政策的指导分子公司在总部统一的人力资源政策下进行各自的管理操作优点更好的贯彻实施总部人才管理策略，便于人才流动分工明确，效率提高总部对分子公司的控制力度加强缺点可能忽视分子公司的独特业务和行业特点对总部的人力资源管理能力提出更高的要求特点在具体的操作层面上给予指导分子公司在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一优点保持人力资源管理政策的一致性，便于人才的流动提高总部对分子公司的管控力度缺点忽略分子公司独特的业务和行业特点总部在人力资源操作方面的管控深度需明确界定特点直接管理分子公司只需要在总部的管理下具体执行优点完全贯彻执行总部的人力资源管理策略公司内部人力资源管理具有完全的一致性缺点总部管理难度大难以兼顾不同的业务特点高效招聘的四个关键点解析对接战略的工作分析机制建设招聘机制和靠谱的面试官队伍建设契合企业实际招聘渠道建设人才与价格的对等理念的普及实际上是企业工作分析流程的梳理内外部招聘机制的建设，是企业招聘工作的前提渠道的维护和渠道的开拓能力决定了企业的招聘效率平衡内外部价格，匹配合适的岗位薪酬人力资源管理的层次战略层面技术层面事物层面组织管理/发展干部管理聘用管理培训管理薪酬管理绩效管理员工关系管理任职资格管理组织职位管理考勤档案社保福利薪酬制作简历筛选活动管理HR 管理系统HR 统计......2.对接战略的工作分析机制建设工作分析八步走设计岗位说明书你最想聘用的员工特质设计职位职级定编九步法明确公司的长期战略，盈利模式和年度业务目标3.靠谱的面试官队伍建设9.职场感悟8.人才培养体系的构建6.薪酬谈判的技巧5.招聘流程建设的要点4.招聘渠道建设及人才与价格对等理念的普及三大聘用理念建立外部选才机制建立内部选才机制建立面试的资格制度招聘渠道建设人才与对等价格的普及企业常规招聘流程人才评审及常用测评方法需求评估招聘的法则面试流程面试的实用技术能力验证录用评估背景调查常规谈薪案例如何准备薪酬谈判薪酬谈判的三个关键环节谈判策略的四步骤薪酬谈判的5个步骤内外部招聘的优缺点企业人才培养的三个问题企业人才培养的三个模式企业人才培养的四个案例内部竞聘注意事项助力职业生涯发展的好习惯简历的重要性忠于自己的工作而非盲目的忠于公司如何分类管理员工好的公司福利需要从心出发如何挽留骨干员工如何成为一名未来需要，企业满意的专业HR 人才公司价值链分析，明确主要流程，辅助流程和子流程明确企业的管控模式，界定总部和下级单位之间的权力划分根据上述流程设计组织架构界定各部门的关键职责分工和相互关系依据关键职责设置关键岗位依据关键岗位设置和辅助岗和支持岗位依据工作环境和流程的变化，对岗位进行再调整基本活动辅助活动市场研发生产销售客户服务人力资源管理行政管理财务管理工作分析的成果公司组织结构图部门职责/岗位说明书职务序列表部门职责岗位说明书负责制定部门的策略和制度流程负责拟定年度工作计划分职责工作模块的工作执行团队的建设岗位职责任职条件基本条件工作经验知识技能素质能力年龄性别学历/专业籍贯/民族气质/容貌职称/培训经历行业工作经验公司规模职务经验/责任水平管理/项目工作经验业绩水平知识要求工具要求智力水平人格动机胜任能力要求深刻了解工作的本质有良好的心态优秀的情商和智商新手独立工作者团队领导者/专业技术人员部门领导/专家业务单元领导者明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标明确公司业务人员的人均财务指标，收集确定业务人员的人数确定本公司职能人员的人数确定公司的管理人数得出企业的员工总数对预测的员工人数和结构总数进行再调整将员工总数在各部门之间进行分配在企业内试运行，对运行结果进行再调整7.入职和试用期管理入职前的准备新员工入职管理新员工试用期管理选对人比培养人更重要人岗匹配宁缺毋滥拟定招聘计划招聘渠道的选择面试官的选拨招聘的实施骨干选拨继任计划基于胜任力和能力的业绩评价甲方：发布-简历筛选-电话面试-复试/背调-试用乙方（求职者）：信息检索-......无领导小组讨论笔试结构化面试公文筐测验背景调查情景模拟测评技术招的理由不招的理由黄金法则白金法则启动阶段深入阶段验证阶段结束阶段要保证薪酬的外部竞争性，即外部公平要保证内部的公平性掌握主动权换位思考薪酬谈判要达到两个目标掌握定薪策略，离职在职，区别对待向对方问询期望回应对方的期望打压对方的期望压出谈薪空间拉长企业优势隐去薪酬计算细节放慢薪酬谈判节奏开场白：开局阶段，掌握主动权观察试探：洞察心理，探测底线交谈：引导对方，说服对方，拒绝对方小心收局：最后通牒，穷追不舍让步：程度适度，方法适度。

招聘渠道的选择与拓展.ppt

跨行业的综合性企业集团高速发展的公司需异地扩张招聘突发期的紧急招聘招聘职位具有明显的层次性与差别性招聘渠道单一，某些核心岗位难以突破其他……
25
如何对招聘渠道进行组合运用
2.对阶段性招聘数据进行统计分析。

需纪录的各种招聘渠道（包括细分渠道）的数据如下：简历数量面试人数录取人数从而计算出评估招聘渠道有效性的指标：有效简历率（面试人数/简历总数）面试录取率（录取人数/面试人数）综合成功率（有效简历率*录取成功率）以上三个指标可以在季度、半年度与年终统计一次。
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如何区分猎头的好坏

故意推托，不愿意提供与其合作过的客户名单，或不愿意告知自己的运作流程不情愿提供阶段性报告，或对于费用支出含糊其辞向候选人收取费用（准备简历、测试费用及其他）没有业务跟踪记录或有客户投诉记录
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如何对招聘渠道进行组合运用
1.哪些情况下需对渠道进行合理组合运用
招聘渠道的选择与拓展招聘渠道的选择与拓展招聘渠道的选择与拓展招聘渠道的选择与拓展
1
我们今天要讨论哪些内容？
2
招聘环节像什么？
1.在哪里钓 2.用什么鱼饵 3.你的技巧
3
为什么要重视招聘渠道
1、招聘流程“中间陷落”的趋势 2、漏斗原理——进口决定出口 3、渠道策略——批量化解决招聘问题
4
在哪里钓，用什么鱼饵？
12
杂志广播、电视
对招聘的特定群体有明确的针对性信息传播面广更好地渲染气氛，激发求职者的求职欲望
网络广告
信息不受时间、空间的限制、方便快捷广告制作效果好，信息量大
不同种类人员适合的招聘方式

第二章招聘与配置(思维导图) 20170323

的评判、分数的重新核算、阅卷责任人的核对）。
试卷分析报告的撰写：1.进行试卷信度（真实、稳定、一致）、效度（精确、准确）、难度与区分度的分析；2.进行考试情况的整体分析，了解应聘者的整体水
平（应聘者年龄、性别、文化教育程度等结构性分析，成绩分布及平均成绩，正确率分析等）；3.根据选拔的需要，进行应聘者个人的
与
制度。
应
《考试大纲》的编制：即对人员招聘的选拔笔试，要对“考什么、怎么考”这两个基本问题做出正确的回答，包括考试的功能、测评的要素（项目、指标和标准），
用
以及考试测评的方式方法的内容。
建立阅卷制度：①制定详细准确的评分标准与答案；②根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式；③对笔试试卷结果进行二次或三次审核（得分与失分
试卷分析。
（1）改进选拔录用方式→选拔录用的主要方式：①逐轮淘汰法；②比例合分法。
笔试结果的开发与应用：（2）多种手段密切结合 1.首先，将笔试结果和面试结果结合起来。借助笔试的分析报告和面试的情况分析进行具体能力的匹配与一致
静态与动态相结合静态：对已形成的素质水平的分析评判，相对统一的测评方法，特定时空，不考虑素质前后变化；便于横向比较；可以看清被测评
者之间的相互差异是否达到某种标准；忽视了原有基础与今后的发展趋向。（心理测验、问卷、考试等）
主要原则
动态：根据素质形成与发展的过程而不是结果进行测评，从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评，利于了解其素质的实
测评操作程序：报告测评导语（五分钟以内，包括：测评的目的、强调不同、填表要求、举例、测评结果保密处理和反馈）、具体操
作（单独、对比）、回收测评数据。
具体实施测评结果调整引起结果误差的原因：指标体系和标准不明确、晕轮效应（点概面效应，美国桑戴克）、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。

公司招聘流程图

公司招聘流程图公司招聘流程图
1. 确定招聘需求
- 评估公司的人力资源需求
- 确定职位描述和要求
2. 编制招聘计划
- 确定招聘渠道和方式
- 制定招聘时间表和预算
3. 发布招聘广告
- 在招聘网站、社交媒体等平台发布招聘广告
- 吸引合适的候选人申请职位
4. 筛选简历
- 评估申请人的简历和求职信
- 筛选出符合职位要求的候选人
5. 进行面试
- 安排面试时间和地点
- 进行初步面试，包括电话面试或视频面试
6. 进行终面
- 选出初步面试合格的候选人
- 安排面试官进行终面面试
7. 进行背景调查
- 验证候选人的教育背景、工作经历和个人资格
- 确保候选人的真实性和合法性
8. 确定录用人选
- 综合考虑候选人的面试表现和背景调查结果 - 决定录用最合适的候选人
9. 发放录用通知
- 与录用人沟通薪资、福利和入职时间等细节 - 发放正式的录用通知
10. 完成入职手续
- 确定新员工的入职日期和培训计划
- 完成合同签署、员工档案建立等手续
11. 进行新员工培训
- 为新员工提供必要的培训和指导
- 帮助他们熟悉公司文化和工作流程
12. 跟进员工表现
- 定期评估员工的工作表现
- 提供必要的培训和支持
13. 离职管理
- 处理员工离职手续
- 进行离职面谈和交接工作
14. 招聘流程改进
- 定期评估和改进招聘流程
- 提高招聘效率和质量。

招聘配置思维导图1 2

行为描述四要素化面试步骤
结构化面试的开发
背景性问题
知识性问题
思维性问题经验性问题情景性问题压力性问题行为性问题
情景
目标行动结果
1.构建选拔性素质模型
2.设计提纲
组建测评小组
组成测验样本
进行人格测验列出选拔素质构建选拔素质测评指标形成问卷预先测试
3.制定评分标准构建选拔性素质
考官专业化理论方法发展
面试准备阶段
制定面试指南
面试团队组建面试准备提问分工顺序提问技巧
评分办法准备面试问题确定岗位才能
提出面试问题评估方式确定确定评估标准
确定评分表培训面试考官
面试实施阶段
关系建立阶段导入阶段核心阶段确认阶段
结束阶段面试总结阶段
综合面试结果面试结果反馈
面试结果存档面试评价阶段回第顾三面节三试单过元程
综合分析结果测评结果描述员工分类结果分析方法要素分析综合分析曲线分析
体系标准不明晕轮效应近因误差感情效应人员训练不足集中趋势分析离散趋势分析相关分析因素分析
数字、文字调查、数学
面试实施技巧
排除干扰不带偏见注意思考肢体语言
第四节
无领导小组讨论
讨论类型根据讨论主题无情景性讨论有情景性讨论是否分配角色不定角色讨论制定角色讨论
难以掩饰特点参与程度
选择题目类型
测评效率高
影响力
编写试题初稿
决策程序
任务完成情况团队氛围
进行试题复查
聘请专家审查组织进行试测反馈修改完善
3
4
地位不平等
第三节二单元
素质测评类型选拔性测评

公司招聘流程图

公司招聘流程图公司招聘流程图公司招聘流程图是用来展示公司在招聘过程中各个环节的步骤和流程的图形化工具。

下面是一个常见的公司招聘流程图的例子：1. 需求评估阶段：- 确定招聘需求：根据公司的业务需求和人力资源规划，确定需要招聘的职位和数量。

- 制定职位描述和要求：根据招聘需求，制定详细的职位描述和要求，包括工作职责、技能要求、学历要求等。

2. 招聘策略阶段：- 制定招聘渠道：根据职位的特点和目标人群，选择合适的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等。

- 编制招聘广告：根据职位描述和要求，编写招聘广告，吸引符合条件的候选人。

- 发布招聘广告：将招聘广告发布到选择的招聘渠道上，吸引候选人应聘。

3. 筛选简历阶段：- 简历筛选：对收到的简历进行初步筛选，根据招聘要求和候选人的背景进行匹配。

- 电话面试：对通过简历筛选的候选人进行电话面试，了解其基本情况和职业意愿。

- 面试安排：根据电话面试结果，安排合适的候选人进行面试。

4. 面试阶段：- 面试准备：为面试官提供面试指南和面试评估表，确保面试过程的标准化和公正性。

- 面试评估：面试官根据面试指南和评估表，对候选人进行面试评估，包括技能、经验、沟通能力等方面。

- 面试结果反馈：将面试结果及时反馈给候选人，通知是否进入下一轮或被录用。

5. 录用阶段：- 背景调查：对通过面试的候选人进行背景调查，确认其提供的信息的真实性和可靠性。

- 薪资谈判：与候选人进行薪资谈判，达成双方满意的薪资协议。

- 发放录用通知：向被录用的候选人发放录用通知，确认入职时间和待遇。

6. 入职阶段：- 新员工培训：为新员工提供必要的培训，使其尽快适应工作环境和岗位要求。

- 入职手续：完成新员工的入职手续，包括签订劳动合同、办理社保等手续。

- 岗位交接：安排现有员工与新员工进行岗位交接，确保工作的连续性。

以上是一个常见的公司招聘流程图的例子，具体的招聘流程可以根据公司的实际情况进行调整和优化。

招聘与配置思维导图

测
标准（从揭示的内涵看）客观形式、主观评价、半客观半主观（能力测验分数、抽样调查数据、试验中确定工作平均时间）；
评
（从标准表示的形式看）评语短句式（作出优劣等判断的句子，主要是描述句、叙述句、议论句）、设问提示式、方向指示式（没有标志和标度）
标
（从测评指标操作的方式分）测定式（利用测评工具测出，如劳动强度、利用率等）、评定式（根据现场观察和资料分析）。
定量：采取量化的方法；侧重从行为的数量特点方面；忽视素质的质量特征；仅仅从形式方面去测评；是表面与形式的测评。
静态与动态相结合静态：对已形成的素质水平的分析评判，相对统一的测评方法，特定时空，不考虑素质前后变化；便于横向比较；可以看清被测评
者之间的相互差异是否达到某种标准；忽视了原有基础与今后的发展趋向。（心理测验、问卷、考试等）
第
知识测评
美国布卢姆提出了“教育认知目标分类学”，它分为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价（认知目标的最高层次）；
二
我国把它分为：记忆、理解、应用。
章
能力测评
包括：一般能力测评（个别/团体智力测验）；特殊能力测评（文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评）；
创造能力测评（选拔高层管理人才与技术人才）；学习能力测评（心理测验、面试、情境测验、最简单有效的心理测验——笔试等）
品德测评
问卷法是一种实用、方便、高效的方法，包括：卡特尔 16 因素（16PF）、艾森克（EPQ）、明尼苏达多相（MMPI）等个性问卷。
投射技术广义的是指把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术，源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。
特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。

招聘渠道渠道思维导图

和雇主谈移动-社交化招聘思维导图

招聘的8节实操课-思维导图

招聘渠道的选择与拓展.ppt

第二章 招聘与配置(思维导图) 20170323

公司招聘流程图

招聘配置思维导图1 2

公司招聘流程图

招聘与配置 思维导图

第二章招聘与配置(思维导图) 20170323

招聘与配置思维导图