华成研发管理咨询有限公司研发人员的考核与激励-研发绩效的目标管理(PPT 191页)
研发人员绩效考核与激励制度
研发人员绩效考核与激励制度1、目的提高研发质量和效率，考核研发人员和研发过程及结果，体现公平、公正和公开原则，调动研发人员的积极性与创造性，确保研发项目按计划进度和质量要求完成。
2、适用范围本制度适用于本公司研发人员和研发项目的绩效考核和激励管理。
3、定义研发项目研发项目按其内容分为四大类：新工艺、新产品、新材料、新标准。
研发项目合同/ 项目任务书指甲方（董事长或授权人）与乙方（项目研发组）就明确研发项目的任务、阶段、验收细则、奖惩办法等事项达成的书面协议。
合同签订时须确定目标、时间、经费、奖金和项目负责人。
项目奖金标的额是指在项目立项时根据项目类别确定的某一项目的项目奖金额度。
评审委员会公司设评审委员会，由公司董事长或授权人、项目组长。
负责公司各类奖项（包括其他非研发项目和奖项）的评定。
4、职责董事长（或授权代理人）研发项目的立项审批，研发合同/协议的签订、批准，研发项目考核结论的确认和奖励的批准。
公司分管副总立项审核，资源配置，项目考核结论评估、项目奖励、申报资料等审核和调整，研发项目的考核及协调处理。
项目负责人（项目组长）是项目计划分解、研发质量、进度、创造性和成本控制的直接负责人。
全权负责项目的开发过程控制，评审委员会根据相关部门提供的项目计划、质量、费用等数据和资料等，负责组织对研发项目的考核，评估，奖励的评定。
项目考评小组对考核结论负责，组长为项目考评的第一责任人。
5、过程控制及要求研发计划的日常检查、考核项目研发组主要检查项目月、季研发计划的执行情况、存在问题、须协调事项等，收集相关资料，检查各类研发计划的完成情况。
项目研发组必须对月、季研发计划完成情况的真实性把关。
如出现不实情况，将对考核负责人按500元/次•项处罚。
研发人员的月度绩效考核按公司《月度绩效考核制度》执行。
研发项目目标与进度考核目标考核研发项目结果没有达到项目任务书内容与目标要求时，原则上应给予负激励。
文件资料考核项目研发过程中各种资料齐全完备。
研发及技术人员绩效考核和激励管理培训课程大纲
研发及技术人员绩效考核和激励管理培训课程大纲课程背景：研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？2、研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
课程收益：分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践课程大纲：一、研发绩效管理概述1.研发人员具有哪些特点？•逻辑思维能力强•独立贡献者居多•技术导向性明显•流动意向明显2.研发人力资源管理常见的问题分析3.研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置4.案例研讨：《E公司的困惑》二、研发胜任力素质模型及技术任职资格1.研发人员胜任力素质模型的创建•研发人员的常规素质要求•18种素质的定义•研发胜任力素质模型的创建方法调查问卷法B•E•I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示•如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？演示：研发人员的结构化面试试题库•如何培养研发人员的胜任力素质？业绩评估关键事件案例的总结知识库的建设研发文化的建设……2.研发人员的晋升通道及技术任职资格•研发人员晋升通道图管理系列技术系列技术管理系列，如QA•任职资格和开发流程的关系•如何基于开发流程创建技术任职资格体系？•咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程三、研发中高层领导：述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区•述职会成为故事会•每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行•没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容•述职报告的构成及关键内容•咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作•操作的流程•述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理•任职资格标准•任职资格中如何关注行为规范•任职资格如何进行评议9.实例讲解：•某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析四、研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计1.业界公司KPI 指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标3.研发体系KPI 指标制定的原则4.研发体系KPI 制定的方法•平衡计分卡的方法•鱼骨图的方法5.设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI 指标库•产品线的KPI 指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）•资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）•职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）7.研发体系KPI 的应用8.研发绩效的量化管理•研发绩效量化管理中存在的问题•研发绩效量化管理的原则•量化不了结果的KPI 指标怎么办？•研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.实例讲解：•某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）•某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB五、研发基层员工：研发绩效的目标管理1.研发绩效目标迷茫的原因分析2.研发绩效目标的分层体系•研发高层的绩效目标•研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标3.研发绩效目标的来源•职位说明书•项目团队的终极目标•资源部门•个人发展和成长4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC•赢的承诺（WINNING）•执行承诺（EXECUTION）•团队承诺（TEAMWORK）5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC7.案例研讨：王老五的个人绩效承诺8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：•某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析•某案例公司的个人改进计划PIP模板分析六、研发团队/个人的绩效辅导1.研发管理中各种团队的构成•产品决策团队PAC•产品开发团队PDT•职能部门FT2.研发团队中各种角色的职责3.研发团队的各种考核模式•功能部门与项目考评相结合•项目考评方式•功能部门考评方式4.研发个人绩效辅导的方式5.研发人员工作太忙怎么辅导？6.研发管理人员太忙怎么辅导？7.案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导•指挥倾向型•关系倾向型•思考倾向型•听命行事型8.实例讲解：•某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板七、研发绩效的评价与反馈管理1.案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？•造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？•思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？2.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？3.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）4.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）5.绩效评价方法•人与人比还是人与标准比•考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）•如何进行跨部门人员的绩效评价•新员工如何评价（经常是垫背的……）6.绩效沟通反馈要注意的问题•绩效管理诊断箱•绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）7.如何面对员工质疑或投诉•可不可以民告官•如何处理打小报告、越级报告8.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通•明星员工•问题员工•如何激活休克鱼？10.研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？11.实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板八、评价结果的应用及奖金分配1.如何对研发人员进行激励？2.激励员工的多种方式•攻关奖•5年/10年奉献奖•伯乐奖•专利奖•金牌•……3.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）4.研发奖金的构成•个人奖/团队奖•项目奖•绩效奖•季度奖•年终奖5.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）6.实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路讲师简介：张永杰研发管理资深顾问◆教育背景及曾任职务：教育背景：西安交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。
IPD-研发人员的考核与激励
工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支
配和资本的积累（竞争的核心在对资本的占有
与支配）
新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创
造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发）
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14
企业可能碰到的典型问题
RDM054
研发 支撑 管理 RDM055 RDM056 RDM057 RDM058 RDM059
2天
1天 2天 2天 2天 2天
研发人员的培养与职业生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee）
研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）
基于开发组织的关系
为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构
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研发绩效管理的独特性（二）
基于技术任职资格管理体系
产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要 求，建立与之对应的技术任职资格管理体系
基于产品开发活动的管理
基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理
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任职资格管理和绩效管理的结合
区别 任职资格 绩效管理
基础
关注点 管理对象 管理过程 结果
职类的划分与行为标准
侧重于行为，同时关注结果
绩效指标与考核标准
侧重于结果----任职者的贡献， 同时关注行为
任职者在工作中体现的能力/ 任职者的绩效改进/实际贡献 技能 标准建立/资格认证/培训 达标/不达标 计划/辅导/检查/反馈 优秀/良好/正常/需改进
研发人员考核与激励
04
研发人员职业发展
职业发展规划
制定明确的职业发展路径
提供反馈与指导
根据研发人员的专业领域和技能，为 其制定清晰的职业发展规划，包括晋 升通道、发展目标等。
及时向研发人员提供职业发展方面的 反馈与指导，帮助其了解自身优势与 不足，明确发展方向。
定期评估与调整
定期对研发人员的职业发展进行评估， 根据评估结果进行调整，确保职业发 展路径与个人发展需求相匹配。
制定评估指标
根据公司的战略目标和研发部门的具体情况，制 定合理的评估指标。
定期评估
按照设定的评估指标和权重，定期对研发人员进 行绩效评估。
设定权重
为各项评估指标设定权重，以反映它们在整体绩 效中的重要性。
结果反馈
将绩效评估结果及时反馈给研发人员，以便他们 了解自己的工作表现和改进方向。
绩效评估结果应用
培训与提升
提供专业培训课程
针对研发人员的专业领域和技能需求，为其提供相应的培训课程， 提升其专业技能和知识水平。
鼓励参加行业会议与交流
鼓励研发人员参加行业会议、研讨会等交流活动，拓宽视野，了解 行业动态和技术发展趋势。
建立知识共享平台
建立企业内部知识共享平台，鼓励研发人员分享经验和知识，促进 团队整体水平的提升。
考核内容与方法
考核内容
工作业绩、工作能力、工作态度、团 队协作与沟通能力等。
考核方法
目标管理法、360度评价法、关键绩 效指标法等。
考核周期与流程
考核周期
年度考核、季度考核、月度考核等。
考核流程
制定考核计划、确定考核指标和标准、实施考核、反馈与调整、结果运用等。
02
研发人员绩效评估
绩效评估标准
研发人员绩效考核及奖励制度
1目的1.1加强公司对新产品开发和产品改进工作的管理、加快产品研发速度，激励研发人员开发出客户满意、便于批量生产、竞争力强的优质产品。
1.2促使研发人员养成良好习惯，自觉地执行《项目管理制度》，主动地与市场部、生产部沟通协调。
1.3并建立以市场为导向的绩效考核机制，科学、合理地对每个人员进行季度考评，淘汰不合格的人员，保证公司的发展核心引擎——研发部门持续地、健康地发展。
2适用范围百泰研发部软硬件工作人员（技术人员）、技术助理、部门文员。
3考核实施3.1绩效考核流程结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主；价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主。
3.2绩效考核流程考核的流程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。
考核周期为季度。
3.3绩效考核程序3.3.1通过对相关重要数据的提取、分析以及通过与研发人员的沟通并结合公司实际情况设定绩效目标。
3.3.2由公司研发部主管、项目主管主导本部门人员考核工作，研发部其它人员尽可能回避。
3.3.3逐个将研发部技术人员之季度考评结果与绩效考核目标进行对比评估，形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种。
3.3.4考核结果应形成书面材料，呈报副/总经理批准生效，并由研发部存档。
3.3.5绩效结果运行3.4研发人员的工资结构为：基本工资 + 开发奖金。
3.4.1原工资结构为基本工资 + 开发奖金的不变。
3.4.2开发奖金部分实行打分制，按得分区间及对应奖金计算。
3.4.3工作进行汇总，根据完成质量和考核标准考评得分，得出开发奖金总分。
3.5绩效考核方式、方法考核者根据被考核者在考核期间内的工作表现和考核指标标准，对被考核者评分。
4绩效考核指标4.1软硬件工作人员（技术人员）绩效考核指标4.1.1季度完成研发项目数量（以结案为准）（1）项目考核具体内容注：1.合计得分为：A级项目数*1.0*结案分值+B级项目数*1.5*结案分值+C 级项目数*2.0*结案分值+D级项目得分±项目打板次数分值+项目周期分；2.项目周期加分：凡结案之项目从立案到被客户承认之周期在2个月内，就此项目给予额外加10分，以资鼓励。
研发人员考核与激励
奖金计算公式： B=（S1×K1+S2×K2）×Q+M1×K3-M2×K4
K1…K4 由公司经营情况而定（市场竞争的 结果）；
K1>>K2 K2 需逐年降低
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第十九页，编辑于星期日：四点 五十八分。
研发员工的考核与激励
研发人员的特点
逻辑思维能力强 独立贡献者居多
技术导向性明显 工作过程难以衡量 绩效差距巨大
议程
列出要讲述的主题 列出每个主题所花费的时间
4
第四页，编辑于星期型 矩阵型
5
第五页，编辑于星期日：四点 五十八分。
➢ 职能型结构
没有项目团队，职能部门经理处理本 部门所有决策。
产品像皮球一样被踢来踢去。 高层充当协调沟通的桥梁。 老板是唯一关心产品成败的人。
不愿意表达自己的真实想法
20
第二十页，编辑于星期日：四点 五十八分。
研发人员的素质要求——冰山模型
技能知识
社会角色、价值观 自我形象 品质
动机
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第二十一页，编辑于星期日：四点 五十八分。
研发人员的素质要求（续）
•成就导向 •团队合作
•学习能力
•坚韧性
•主动性
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第二十二页，编辑于星期日：四点 五十八分。
研发平台建设
研发平台（公共基础模块）——共享技术 （货架技术）
研发平台建设的工具 写工作日志——积累成功经验/失败教训 利用IT工具——固化/沉淀
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第十一页，编辑于星期日：四点 五十八分。
研发人员的考核与激励
研发团队领导的考核与激励 研发员工的考核与激励
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第十二页，编辑于星期日：四点 五十八分。
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研发人员绩效考核与激励制度
研发人员绩效考核与激励制度1、目的提高研发质量和效率，考核研发人员和研发过程及结果，体现公平、公正和公开原则，调动研发人员的积极性与创造性，确保研发项目按计划进度和质量要求完成。
2、适用范围本制度适用于本公司研发人员和研发项目的绩效考核和激励管理。
3、定义研发项目研发项目按其内容分为四大类：新工艺、新产品、新材料、新标准。
研发项目合同/项目任务书指甲方（董事长或授权人）与乙方（项目研发组）就明确研发项目的任务、阶段、验收细则、奖惩办法等事项达成的书面协议。
合同签订时须确定目标、时间、经费、奖金和项目负责人。
项目奖金标的额是指在项目立项时根据项目类别确定的某一项目的项目奖金额度。
评审委员会公司设评审委员会，由公司董事长或授权人、项目组长。
负责公司各类奖项（包括其他非研发项目和奖项）的评定。
4、职责董事长（或授权代理人）研发项目的立项审批，研发合同/协议的签订、批准，研发项目考核结论的确认和奖励的批准。
公司分管副总立项审核，资源配置，项目考核结论评估、项目奖励、申报资料等审核和调整，研发项目的考核及协调处理。
项目负责人（项目组长）全权负责项目的开发过程控制，是项目计划分解、研发质量、进度、创造性和成本控制的直接负责人。
评审委员会根据相关部门提供的项目计划、质量、费用等数据和资料等，负责组织对研发项目的考核，评估，奖励的评定。
项目考评小组对考核结论负责，组长为项目考评的第一责任人。
5、过程控制及要求研发计划的日常检查、考核集相关资料，检查各类研发计划的完成情况。
核负责人按500元/次·项处罚。
研发项目目标与进度考核研发项目结果没有达到项目任务书内容与目标要求时，原则上应给予负激励。
项目研发过程中各种资料齐全完备。
项目任务书（合同）、研发可行性报告、各阶段的评审资料、设计图纸（蓝图及电子图档）、工艺技术文件资料、试验检测报告等类资料，资料不完整的按500元-2000元/类，从该项目奖金中扣罚。
研发人员激励和绩效考核辅导管理
研发人员激励和绩效考核辅导管理课程收益：分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能课程特色：1、案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。
大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历；2、结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧；3、战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；4、绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点；5、独创的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是睿思成顾问通过多年的理论研究和实践独创的。
相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；6、关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。
深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。
7、强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；8、现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；9、讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理顾问，也是人力资源管理顾问。
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造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发）
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企业可能碰到的典型问题
我们听到的声音
“流于形式，主管和员工都没有认真对待” “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。 即便是公司订立的标准，也没有认真执行” “企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄， 反正谁也不得罪” “过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也 看不到什么效果” 如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局 限于发放奖金?
案例分析
各小组阅读案例资料15分钟，进行角色演练讨论 15分钟，总结完成案例中的问题，各小组选派一
名代表分享讨论成果！
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思考
分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的 员工）在该案例中各承担哪些职责？ 造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
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课程清单（二）
类别 序号
RDM010 RDM011 RDM012 RDM013 RDM014 RDM015 RDM016 RDM017 RDM018 RDM019 RDM020 RDM021
研发 业务 管理
RDM022
RDM023
课程名称 市场驱动的产品开发流程管理（Market-Driven NPD Process Management） 研发项目管理（R&D Project Management） 软件项目管理（Software Project Management ） 研发项目计划与控制（R&D Project Plan & Control） 产品需求管理（Requirements Management） 产品测试管理（Testing） 从样品走向量产（Piloting） 研发质量管理（R&D Quality Management） 模拟新产品开发管理实战训练（NPD Simulation） CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI ） 研发项目的组合管理（Managing Multiple Projects in R&D） 产品平台与共享模块的建设（CBB） 如何提升研发组织的能力（How to upgrade Process Capability of R&D） 系统工程在产品开发中的应用（The Application of System Engineering in NPD）
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课程学习目标（二）
通过本课程的学习，您将能够：
掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的
操作技巧 掌握绩效管理的PDCA循环，绩效评价和反馈的技巧 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配 方法，结合企业的自身情况设计激励措施
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研发绩效管理执行者的特点及常见的问题
技术至上
以技术能力的评价代替实际工作的表现
重业务，轻管理
工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心
过分关注细节，凡事事必躬亲
工作中过分关注技术细节
总认为自己作的是最好的，对别人不放心
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研发绩效管理的原则（一）
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4
华成对企业核心价值链的理解
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5
实现全方位研发管理信息化
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6
课程清单（一）
类别 序号 RDM001 研发 战略 管理 RDM002 RDM003 RDM004 RDM005 课程名称 研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系 （Promoting Innovation） 技术创新和产品创新管理（Technology Innovation and Product Innovation） 创建市场导向的流程型研发组织（Market-oriented Process Organization of R&D） 研发变革管理（Change Management in R&D） 研发战略管理（Strategy Management in R&D） 课时 1天 2天 1天 1天 1天
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
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华成研发管理咨询公司简介
华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、 市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨 询服务
公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培 训顾问，在深圳和北京均设有办公室 公司的核心理念：专业、务实、创新 自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了 专业的研发管理培训和咨询服务
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本单元学习目标
学习目标：
研发人员考核和激励常见的问题分析
研发绩效管理的特点及其独特性
研发人员的素质模型
研发的职位管理和任职资格标准
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怎么理解这句话？ “将我们公司最好 的20人拿走，微软在 世界上将变得无足轻 重。”
基于产品战略的目标
产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标
基于开发组织的关系
为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构
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研发绩效管理的独特性（二）
基于技术任职资格管理体系
产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要 求，建立与之对应的技术任职资格管理体系
课时2天 ຫໍສະໝຸດ 天 2天新产品的上市与行销管理（Product Launch and Marketing Management）
产品售前支持与管理（Product PreSale Management） 研发IT规划和实施策略（IT Strategy and Plan of R&D） 产品数据管理（PDM：Product Data Management） 研发IT架构设计（R&D IT Architecture）
基于产品开发活动的管理
基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理
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研发人员的特点
逻辑思维能力强 独立贡献者居多
技术导向性明显
流动意向明显 工作过程难以衡量 绩效差距巨大 不愿意表达自己的真实想法
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在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素 排在了首位：
－高管成员没有充分参与
－绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效
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讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度
从20%、70%、10%引发的思考
“通用电气（GE）的领导者必 须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖 赏最好的20％，还要给业绩良好的70
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本单元学习目标
学习目标：
进行一个真实的绩效管理案例的角色演练 分析不同的角色在这个案例中所承担的职责 探讨不同规模的企业在绩效管理方面存在的问题
推荐读物：
《PDMA HANDBOOK》
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单元二、研发人员考核与激励概述
课程目录
1、案例分析
2.研发人员考 核与激励概述
3.研发中高 层领导的述 职管理
4.基于价值 链的研发KPI 指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
结果导向原则
这个结果就是PBC的达成情况
阶段性原则
将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完 成情况
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现行的绩效管理系统是否有效运转？
来自MERCER公司的一项研究表明，只有约34%的受 访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的
1% 33% To a great extent 48% To some extent 15% 3%
Completely
To a little Not at all extent
8
课时
2天 2天 2天 2天 2天 2天 2天 2天 3-5天 2天 2天 2天
2天
2天
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课程清单（三）
类别 序号 RDM051 RDM052 RDM053 课程名称 研发人员的考核与激励（R&D Performance Management） 成功的产品经理（Success Product Manager ） 研发人员职业素养（R&D Excellent Employee） 研发知识产权管理（Intellectual Property Management） 研发财经与成本管理（Finance and Cost Management） 从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（The Leadership and Executive of R&D Manager） 研发沟通管理（Communication Management of R&D） 课时 2天 2天 2天