绩效管理与员工激励

目标管理需要横向连接
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源自文库
把团队和团队重叠结合
明确角色，组织团队化
经理 主管 组长 基层
经理级团队 主管级团队
组长级团队
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目标管理推行的5个步骤：
由最高管理层制订大目标， 并据以制订策略计划 各层面的经理制订各自的短期目标 依据短期目标制订行动计划 制订目标执行状况及监控制度， 并将有关资料向较高层面进行反馈 如不到预期目标，则需采取纠正措施
发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始
绩效实施和管理： 观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导 时间：整个绩效期间
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绩效管理流程
绩效评估： 评估员工绩效 时间：绩效期间结束时
绩效反馈面谈： 主管就评估的结果和员工讨论 时间：绩效期间结束时
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绩效管理流程图
目标分解 工作职责
绩效计划
绩效反馈 面谈
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为什么我们需要绩效管理？
员工为什么需要？ 员工有更高层次的需要 员工希望得到公正、公开地评估 员工希望了解自己的优劣，提升竞争力
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绩效管理中我们应该反思的问题
作为高层管理者 作为运作管理者 作为评估者 作为被评估者 作为系统的设计和实施者
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绩效管理流程
绩效计划： 与员工一起确定绩效目标、
绩效管理循环
绩效实施 和管理
绩效评估
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评估结果 使用
绩效评估结果的用途是什么？
用于薪资的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训和发展的改进计划 作为员工选拔和培训结果的有效标准 制定个人发展计划（IDP）
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个人发展计划的内容
有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限
远景：工作目标和发展目标 价值观：保证目标被达成的手段
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态度管理
就业保障——职业保障 有了职业化，走遍天下都不怕！
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是什么构成了职业化？
职业品牌 职业能力 职业结果
职业化态度 职业化技能
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态度真的重要吗？
令人惊讶的结果：
成功因素 学校教育
观念态度 85% 10%
专业技能 15% 90%
准备阶段：
第一步：建立信息网 第二步：建立协作网 第三步：确定职责 第四步：确定关键目标领域 第五步：能力分析 第六步：建立主要假设
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如何设定并分解目标的12步：
编写、行动阶段：
第七步；编写有效目标 第八步：制订计划 第九步：分配资源 第十步：协调 第十一步：确定权限 第十二步：确定目标的反馈
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目标管理需要怎样的组织结构？
群体：乌合之众 团队：共识共鸣
集合在一起是开始 工作在一起是进步 凝聚在一起是成功
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把工作单位变成小团队
小团队带动大团队 每个人会更活泼 6—8人最合适
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面对面的小团队
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把“高架式”变成“平坦式”
目标管理需要更频繁的双向沟通
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把“线的组织”变成“面的组 织”
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目标设定阶段的原则
由命令到合作的转变： 期望原则 参与原则
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由命令到合作的转变：
命令
期望
合作
服从
参与
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目标执行阶段的原则：
由控制到协助的转变： 授权原则 信息流原则 互动原则
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由控制到协助的转变：
控制
支持
协助
遵从
自控
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目标考核阶段的原则：
由单向考核到共同评定的转变： 公开原则 公平原则 共鸣原则
让我们做得更好！
——目标、绩效和员工激励
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目标管理：用目标来进行管理
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什么是目标管理？
是一种主动的管理， 也是一种以结果为导向的管理方式。
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怎样的企业目标是有效的？
能够激发斗志的 重点明确的 以结果为导向的 个体和团队的目标相结合的
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目标管理有什么好处？
提升团队绩效 改变员工的工作态度 使思考和行动的方法合理化 促进双向沟通 提高工作士气
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什么是激励？
鼓舞人们做出抉择并展开行动
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激励的含义
调整情绪 解决问题
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马斯洛需求理论
自我实现
尊严 归属 安全 生存
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价值观优先
罗列 定义 排序
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好的管理就是一种激励
观念管理：为什么而工作？ 态度管理：为谁而工作？ 行为管理：应该怎么做？
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观念管理
使命：钱以外的工作动力 在团队中的存在价值
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推行的管理层次和目标层次
董事会 部门经理 部门主管
大目标 策略规划
部门目标 行动计划
小组目标
员工个人
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行动计划 员工目标
如何设定并分解目标的12步：
错误的做法会导致： 无法提出公司的真正需要和重点 下级不会支持上级的目标 部门和部门也不会协调和支持
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如何设定并分解目标的12步：
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什么是职业化态度？
创业心态 积极心态 游戏心态
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创业心态是什么？
o 把工作当成经营自己、经营品牌的通道 o 以经营者的立场
看待问题、面对压力、承担责任…
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创业心态带给你什么？
o 让你更快的脱颖而出 o 让你获得更多奖赏 o 让你更轻松、更快乐
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创业心态从哪里来？
o 提高对工作的期望值 o 找一找钱以外的动力 o 结交值得结交的朋友 o 把自己重新定位
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个人发展计划的制定过程
员工和主管进行评估沟通，使员工认识 到哪方面做得好，哪方面做得不好 帮助员工分析存在差距的原因 以未来的工作目标为依据，找到最迫切 需要改进的个人发展项目 共同制定目标、计划、核查方式 列出所需资源，
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员工激励 让我们做得更好！
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欲动天下者，先动天下人之心 欲动天下人之心，必先动己之心
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人们为什么不喜欢绩效评估？
评估者的焦虑： 认为这件事情没有意义 担心因此与员工发生的冲突
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为什么我们需要绩效管理？
组织为什么需要？
组织的使命
组织的战略 组织的目标 部门的目标
每个职位的职责
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组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
为什么我们需要绩效管理？
管理者为什么需要？ 便于把组织目标传递给员工 能够向员工说明期望值和衡量标准 便于对团队状况作出及时的反映和调整
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由控制到协助的转变：
控制
切磋
共同评定
疏远
自我评价
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8个推行原则
目标设定
目标考核
期
参
望
与
原
原
则
则
公
公
共
开
平
鸣
原
原
原
则
则
则
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目标执行
授
信
互
权
息
动
原
流
原
则
原
则
则
绩效管理， 治疗企业低效益的系统
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人们为什么不喜欢绩效评估？
被评估者的焦虑： 由于蒙在鼓里而带来的担心 对可能带来的批评或惩罚感到焦虑 害怕自己的弱点被暴露出来