员工激励和绩效管理–业绩优异的公司是如何做的

* 1988-98
来源: Performance Ethic Fingerprints, Bloomberg
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业绩优异公司的激励作用因素（续）
十年间股票年回报率（百分比）
首要激励 作用因素
公司
Frito-Lay (14.7%)
机会
高层管理层投资在给市场带来 有希望的新思路的行为上
研究＆开发员工和团队在营销 领域工作以产生新的思路，利 用市场调查、与市场中的新产 品进行对比的方法并做出反应 措施
高潜质的员工在他们的职业生 涯早期被确定并给予成长机会
“解决” 计划包含每年 2 -3 天 商 业单元“市政厅” 会议， 在那里 雇员被期待提出他们最好的建
议并与管理层进行分享
管理者被发展机会驱动
高级管理层相信价值观扮演 了凝聚力工具的角色
GE 的价值观被严格灌输在 每个后获得的公司里 (通常
为一 2-3 年的过程)
价值观和理念
财务激励
使用口号激励员工, 如, “使品 质真实”, “平庸有害”
通过口号和易记忆的短语持续 的灌输愿望与标准
大部分工资是变量 – 股票期权占薪酬的 50％ – 总计达基本工资 25%的现金 红利由单元利润决定
“共享权力” 计划提供所有员工年 度股票，给予了工资的 10％
顶层管理者使用信条设定优 先权和做出决定
使用信箱经常性地交流并增 强价值观
基本工资高于平均水平, 成功的业绩有充实的加
薪和股票期权
顶层高级主管收到的现 金红利总计是基本工资
的 30-35% 股票期权可以达到基本
工资的 2 倍以上
* 1988-98
来源: Performance Ethic Fingerprints, Bloomberg
雇员
价值观创造了雇员的高忠诚 度和满意度
财务激励
薪酬不扮演一个吸引员 工和激励他们业绩的角 色
为所有员工的利润分享 计划建立在整个公司业 绩的基础上
Johnson & Johnson (23.15%)
提供给员工自主权/信任和 对风险与失败的高容忍度
子公司有高度自主权 在研究＆开发领域的高投入
J&J 坚持并使用开创者在 1935 年创造的“308 词信 条” 作为所有 J&J 企业的 基础
公开表明高作用的发展经历(如,业绩好转期的领导经历) ，很少考虑资历
绩效透明以在组织中引导竞争和同级压力 等级依据绩效被公开评定并记分
项层管理者确定业绩未达到的员工并采取可见的行动以展示对没有达到高期望值的员工 会怎样
业绩差的员工可以进行培训、转移到其它岗位、解雇或在同级压力中自动辞职
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业绩优异公司的激励作用因素
Hewlett-Packard (23.15%)
机会
价值观和理念
所有的工作机会在整个 HP 组织中公开
超过 130 个商业单元的分 散化管理结构使最好的员工
仅在 8-10 年后就可以成为 盈利中心的管理者
为潜质优异管理者制定的正 式加速计划
开创者开拓了 “HP 方式”的 管理法则、公司目标和企业
价值观用以运作公司和管理
存在局限
Microsoft 是高绩效文化 vs. 按部就班文化, 容忍高员工 流动
雇员收到的大部分酬劳建立 在个人绩效基础上，形式包
括红利和认股权
基础薪水是行业标准的 50%
除 CEO 和执行副总裁（两 者拥有微软 27％的普通 股）外所有员工拥有公司期
权
General Electric (26.8%)
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业绩优异公司的激励作用因素（续）
十年间股票年回报率（百分比）
首要激励 作用因素
公司
Gillette (20.92%)
机会
强大的、潜质优秀的管理者 在连续的包含更大风险和责 任的指令下得到一系列多样 的任务
所有级别的员工为负越来越 多的责任在做准备
高级经理们提倡为收入进行 的冒险
价值观和理念
Gillette 没有有特色的价值观 和理念
严格的员工评价和发 展流程
透明的绩效反馈
有效的后果管理
目标极具挑战性并被写于个人绩效合同中 作为具延展性的方法之一，管理部门通常并不预先说出他们将如何达到目标 一旦阶段目标达到或情况改变，将立即设定新的目标 – “始终有一座新的山去攀登” 目标和阶段目标与公司绩效紧密相连
对全公司经理主管和经理严格的才能评价被高级领导阶层积极支持– “你关心什么，在日 历上会反映出来”
十年间股票年回报率（百分比）
首要激励 作用因素
公司
Microsoft Corporation (57.7%)
机会
雇员在初期就能担负责任并在 自己领域里有很高自主权
风险被容忍，成功的 “企业家 行为”可得到巨大的金钱奖赏
价值观和理念
财务激励
整个组织都能感到 Gates 的 价值观和理念; 但是，先摄 性地传达这些价值观的努力
管理层 40-50%的酬劳是变 量
前 22,000 员工持有股票期 权
员工不是因为金钱在 GE 工 作
* 1988-98
来源: Performance Ethic Fingerprints, Bloomberg
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业绩优异公司的激励作用因素（续）
十年间股票年回报率（百分比）
首要激励 作用因素
Company
以用任何他们想用的方法推
动业务
一系列共享的价值观推动管 理流程: 参与, 高强度, 纪律, 坚韧
价值观有活力并且被顶层管 理者执行
“成本节约” 和 “公开交流”被 CEO 依据价值观标准看作两 个根本的法则
员工首要地被非金钱回报 激励，如工作安全和赞扬
工资被上一年度的绩效决 定，体系设定的一个乘数
（从 0.35 到 2，当上一年 度目标达到时为 1）决定 了新的工资额
财务激励
首领, 高级主管和关键员工 参与员工持股计划, 激励股 票期权, 股票回报和股票购 买计划
由于年度发行的期权数量 上的增长和股票价格的增 长, 雇员从 Gillette 股票期 权和股票购买计划中获益
Emerson Electric (16.5%)
高级经理利用发展机会推动 发展
只要业务已通过计划程序， 拥有高度自由的部门经理可
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最好的实践 激励和员工绩效管理
最好的实践
财务和非财务激励手段 的适当结合
细节
在普通业绩和业绩优良者间明显不同的财务激励，与价值如何被创造和个人被认为承担 的风险相联系
非财务回报 (如, 机会, 价值观和理念)在回报体系中扮演重要角色
清晰传达的个人延展 性目标和阶段目标