市场营销-案例15

驱动市场成长或企业成功的原因一般只有两个，一个是引导技术革命，一个是满足市场需求，前者如索尼之于随身听、后者如TC L之于王牌彩电。就目前彩电行业而言，数字革命的浪潮和高低两旺的市场需求接踵而至，使得中国市场又一次成为全球彩电品牌竞争的焦点和主战场。如何在新一轮竞争中取胜也已经成为彩电行业老而弥新的课题。于是乎高举着数字电视大旗的M OT OR OLA来了、D E LL来了、L EN OV O来了，作为集团投资并控股的数码乐华也来了，期望能与“老大哥”王牌彩电一起分享数字电视大餐和新一轮发展空间。我们应该注意到彩电市场竞争已经从以产品为中心、以企业为中心转变成为以“顾客”为中心,未来的市场竞争要求我们必须快速响应和满足顾客多样化、个性化的需求，这将是我们数码乐华可以成功也一定能够成功的空间和机会所在。

沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春

过往的十年是彩电竞争最为激烈的十年，国内彩电生产厂家从90年代初的不下百家骤减到目前的十余家，品牌由原来的上百个缩减到现在的10余个。与此同时，彩电行业的经营模式和渠道业态也发生了并还在发生着巨大的变化。

从彩电企业的经营模式来看，长虹和TC L分别代表着在不同时期彩电企业的经营模式，也都分别取得了成功。长虹在90年代初期利用大客户的资金、渠道和炒作能力迅速成为了“中国彩电大王”，TC L则在90年代中期利用自建网络、掌握终端和及时响应客户迅速进入三甲行列，并引导和改变了彩电行业的经营模式和游戏规则。由此也可以看出谁能及时响应客户、谁能抓住终端，谁就将获取企业发展与成功。长虹、T CL经营模式如下：

1、90年代初期的长虹：

总部全国分销商（如郑百文）省级代理商地级代理商县级代理商/零售客户

2、90年代中期的T C L王牌：

总部分公司经营部零售客户

从彩电企业的经营策略来看：以速度为核心还是以规模为核心，也代表了两种截然不同的生意模式。前者注重管理和软件的投入，后者注重资源和硬件的投入；前者是需求拉动型的，后者是制造推动型的；前者强调资金周转和市场应变，后者强调囤积库存和旺季决战；他们的代表同样是长虹和TC L。从企业运营角度和长远来看，TC L必将获得长跑的胜利。

从彩电行业的渠道业态来看：近几年，国内家电流通业态悄然间已经发生了深刻变化，国美、苏宁、三联等全国性家电连锁和大中、永乐、红华等地方性家电连锁规模迅速膨胀，酒店、教育等工程机市场也在异军突起，正猛烈冲击着家电零售业尤其是一、二级市场家电零售业原有的竞争格局。新一轮的家电零售业竞争与资源整合已经是风起云涌、暗潮涌动。

得渠道者得天下、得客户者得市场。数码乐华在深刻了解彩电行业发展趋势和TC L所积累的优势的基础上，将围绕客户资源管理打造企业的核心竞争力。期望通过经营模式创新、客户管理创新和创业精神在市场竞争中取得良好的市场地位。

数码乐华客户资源管理综述

围绕客户资源管理的目的（即强化客户投入产出分析、降低客户流失率但应保持一定的客户更新率、提高客户升级、提高客户的满意度与忠诚度、提高客户新增率），我们制定了数码乐华的客户资源管理方案，方案主要由以下几个部分组成：

一是客户信息系统，包括信息采集点、信息集成、信息整理分析与总结、信息传递渠道、客户系统流程；

二是客户分类管理，包括客户分类标准、对不同客户群的进一步分析、对不同客户群的管理；

三是资源配置系统，包括企业资源统计、调配系统、企业资源配置渠道、企业资源配置中的管理；

四是销售支持平台，包括市场管理平台、销售支持平台、订单录入与跟踪平台、产品服务价格的设计与组合、客户服务。

首先我们充分把客户资源管理系统（CR M系统）上的客户资料作为信息采

集点的第一手资料，并通过CR M或财务结算系统（金蝶K3系统）对每个客户的提货、订单情况了解得非常清楚，接着将这些数据迅速进行整理分析，然后对每个分部的客户进行AB C分类，再对AB C分类的结果进行进一步分析，最后得到一系列有价值的信息：客户AB C是否合理、客户是否升级、客户是否流失、哪些客户是公司的重点客户等，并将这些信息通过一定的信息渠道让公司相关部门共享；然后根据公司的资源情况，通过合理的资源配置渠道将这些资源配置到投入产出率最高的客户或区域去，做到资源优化配置；各部门/分部还可以根据整理分析出来的共享信息对客户提供各种销售平台支持。

同时，我们还非常关注与TC L王牌彩电的客户重叠率，在农村市场尽量错开TC L王牌彩电客户，在部分市场无法回避的情况下，我们引导网络通过TC L

王牌、乐华、PH ILI P S、P AN AS ON IC联合策动对竞争对手形成三面或四面夹击，不断地占有或分流客户群体。

建立数码乐华动态客户分析体系

为准确、及时地了解全国客户的详细情况，如最新客户数、重点客户情况、流失客户情况、新增客户情况、客户升级情况等，我们初步建立了客户动态分析系统，可以实时查询所需信息。

1、可以动态了解到每月当期的客户数和累计的客户数。如下表：

2、可以动态了解每月的新增客户数与流失客户数（已细化到AB C），还可以指出哪些分部的客户流失比较严重及客户流失的趋势。

3、可以动态了解新增客户的提货额及其占总提货额的比例（流失客户上月的提货额），通过对其趋势分析可以了解新增客户对公司贡献的趋势，从下表可知新增客户的提货额占比是否在下降，是否说明老客户对公司的贡献在逐步增强，我们要加大对老客户的关注与服务。

4、通过对A B类客户提货额分析（A B类最高提货额、最低提货额与平均提货额），可以动态了解公司的客户是否在升级。以天津分部为例，由下图表可见客户在不断升级。

5、可以动态了解全国网络每月当期客户AB C分析及累计客户AB C分析。

建立总部与客户之间的沟通渠道

我们基本打通了总部与客户之间的直接联系，有效及时地掌握客户的需求、关注点和动态，并加强了对流失客户的关注和为客户投诉建立了有效平台，同时我们还直接在总部开展对客户进行关怀等工作。

1、目前数码乐华在总部设立了专门面向客户（经销商）的热线电话，主要受理客户的投诉与建议，包括窜货投诉、服务投诉、物流投诉、打款、定单等投诉，还包括客户对公司发展的一些好的建议与市场信息等；

2、我们建立了客户回访的机制，对AB C类客户进行不同程度、不同频率的回访，了解客户的关注点、期望值与关键满意因素，包括这些客户对公司的抱怨与好的建议意见；

3、我们还建立了对每个流失客户进行流失原因的深层调查，我们深知客户流失75%以上都是供应商的原因引起的，所以我们加大了对每个流失客户的关注程度，每月定期公布客户流失原因调查回访表；

4、我们还建立了节假日期间给客户发送贺卡、贺信等形式的客户关怀制度。

建立总部与分部的共享平台

对所有客户信息的整理分析和对客户的双向沟通、客户关怀等都是在总部完成的；总部会将这些处理后的有价值的信息及时传到总部领导、各部门和分部，并可以对分部起一定的指导作用；另外分部可以了解全国的情况，并可与其他分部作横向对比、取长补短，提高本分部的经营水平和客户管理水平。

1、在总部对每个分部的客户具体情况进行了分析。总部与分部都可以从中了解到每个客户每月的提货金额、累计提货金额；每个客户每月的AB C类型及累计的AB C类型；由此可以分析客户的趋势变化，并可以进行预警分析；分部拿到此表后还可针对不同的AB C类客户采取不同的销售与推广支持，做好合理配置稀缺资源，提高投入产出率；总部可以依据此制定决策与客户关怀等等工作计划。

2、在总部拟出了每个分部的流失客户名单，并指明了每个流失客户曾经在当月的最好客户类型和累计客户类型，引起分部与总部的高度关注，并进行流失客户的回访与流失原因调查分析；将调查分析的结果每月予以公布，让总部与分部及时了解，并做好相应的决策。

3、通过在总部对每月客户热线接到的投诉情况进行整理分析，总部与各分部可以了解到客户关心的问题与期望值及公司的不足，从而及时解决客户的投诉问