竞争战略对策表(zhoujh)
三种竞争战略(3篇)
第1篇一、成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本来提高产品的性价比，从而在市场上占据有利地位。
这种战略的核心在于降低成本，提高效率，以下是一些实施成本领先战略的关键点：1. 优化生产流程：通过改进生产流程，减少浪费，提高生产效率，从而降低生产成本。
2. 规模经济：扩大生产规模，降低单位产品的固定成本，提高市场竞争力。
3. 采购优势：与供应商建立长期合作关系，争取更优惠的采购价格和条件。
4. 降低管理费用：通过优化组织结构，减少管理层级，提高管理效率。
5. 人力资源：招聘成本较低的劳动力，提高员工的工作效率。
6. 研发投入：虽然成本领先战略注重降低成本，但适当的研发投入也是必要的，以确保产品具有一定的竞争力。
实施成本领先战略的企业，如我国的海尔、联想等，在市场上取得了显著的竞争优势。
二、差异化战略差异化战略是指企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消费者个性化需求，从而在市场上树立独特的品牌形象。
以下是一些实施差异化战略的关键点：1. 产品创新：不断推出具有独特功能、设计或技术的产品，满足消费者多样化的需求。
2. 服务创新：提供超越竞争对手的服务，如快速响应、个性化定制等。
3. 品牌建设：塑造具有独特价值主张的品牌形象，提高消费者对品牌的忠诚度。
4. 渠道建设：建立多元化的销售渠道，满足不同消费者的购买需求。
5. 市场细分：针对不同细分市场，推出具有针对性的产品或服务。
6. 营销策略：采用独特的营销手段，提高品牌知名度和美誉度。
实施差异化战略的企业，如苹果、小米等，在市场上树立了独特的品牌形象，赢得了消费者的青睐。
三、集中化战略集中化战略是指企业专注于某一细分市场，通过专业化、精细化运营，在该细分市场中取得竞争优势。
以下是一些实施集中化战略的关键点：1. 市场细分：深入分析市场，找出具有较高增长潜力的细分市场。
2. 产品定位：针对细分市场的需求，推出具有针对性的产品或服务。
3. 专业化运营：在细分市场中深耕细作，提高运营效率。
了解三大竞争战略(成本领先、差异化、目标集聚),并各举出一实例。.doc
利用实训室联网条件，通过搜索引擎查找资料，了解三大竞争战略（成本领先、差异化、目标集聚），并各举出一实例。
一、成本领先战略成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。
与采取其他战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。
案例：成本领先战略，比较成功的是格兰仕微波炉格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。
格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
二、差异化战略差异化是企业可以选择的第二种基本战略。
根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。
竞争战略与战术规划
竞争战略与战术规划在现代市场经济下，企业之间的竞争已经变得异常激烈。
如何拥有一套完善的竞争战略和战术规划，已经成为企业生存和发展的关键。
本文将详细阐述竞争战略与战术规划的概念、实施方法和注意事项。
一、竞争战略竞争战略是指企业在竞争中通过目标选择、资源配置、能力构建等方式确定的战略方向和战略手段。
竞争战略的基本目标是占领市场份额、提高市场地位、获得竞争优势和提高企业利润率。
竞争战略的基本类型有成本领先、差异化、集中化三种：首先，成本领先战略。
成本领先战略是企业通过规模效益、技术改进等方式，使其产品或服务在价格上相对于同行业其他企业具有明显的优势，从而获得市场的领先地位。
其次，差异化战略。
差异化战略是企业通过独特的产品设计、品牌营销、技术创新等方式，在与同行业其他企业的竞争中创造不同寻常的价值，从而获得市场地位并实现高利润率。
最后，集中化战略。
集中化战略是企业通过特定领域或市场的紧密关注、调整资源和能力组合，从而精准地满足市场需求，并在该领域或市场中获得领先优势。
二、竞争战略实施方法制定竞争战略需要考虑市场、资源、能力和风险等因素，针对企业的整体目标和战略方向，制定出符合企业实际情况的战略计划。
竞争战略的实施方法包括以下几个方面：1.市场定位。
市场定位是认识市场并通过合适的市场定位策略有效地把握市场需求、理解消费心理的过程。
市场定位是为后续制定战略提供可靠的调查数据基础。
2.资源配置。
资源配置是针对企业市场的发展，对企业的物力和人力资源的分配和调配，保证战略的顺利运作。
企业在配置现有资源的同时，也需要考虑未来发展的需求和可能面临的风险等因素。
3.能力构建。
企业在制定竞争战略后，需要进一步提高其竞争能力，实现战略目标。
能力构建是企业管理的重要方面，包括培训和招聘具有先进技能和知识的人员，以及提高组织绩效等方面。
4.风险评估。
在制定竞争战略时，企业需要评估可能面临的风险和挑战。
通过分析市场环境、政策法规、供应链等因素的变化，对企业进行可能面临的风险评估，准确制定风险控制和应对策略。
《竞争战略分析》PPT课件
格兰仕依靠成本领先战略，不仅 在国内市场上战胜了众多国际品 牌，改变了微波炉市场的游戏规 则，而且也使自己能够在国际市 场站稳脚跟。
•
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差异化战略的概念
• 差异化战略：是指企业产品与竞争对手 产品有明显的区别，形成与众不同的特 点而采取的一种战略
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皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
• 皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的， 全身性疾病，而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下：
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成本领先战略的概念
• 成本领先战略也称低成本战略，是指企 业通过有效降低成本，使企业的全部成 本低于竞争对手的成本，甚至是在同行 业中最低的成本，从而获取竞争优势的 一种战略。
• 企业要获得成本优势，价值链上的累积 成本（即各种价值活动的成本之和）就 必须低于竞争对手的累积成本。
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成本领先战略的适用条件
不同市场地位的竞争者战略
市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略
3
竞争者分析
产品/服务、价格 渠道、广告促销
你能看到的现象
产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点
对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势
下一步的行动方案
你能分析的结论
你想知道的核心内容
4
2.80/20原则 即管理人员与员工责任分配的80/20原则。 即"关键的少数制约次要 的多数"。
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市场观念：
“市场唯一不变的法则就是永远在变”，
"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创 造市场"。
竞争战略ppt课件
就了强大的品牌。
.
13
诺基亚的“星网工业园”
150万平方米的工业园中诺基亚公司占地只有10万平 米，其他的面积，全部分给了与诺基亚一同搬家到星 网的上游供应商
过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是 经常出现断货的情况。工业园建成后，送货时间缩短 为每两小时一次，而极少出现断货的情况。所有主要 物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库 也立刻失去了作用，成本极大的节省。工业园内设置 了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计 划协调信息平台
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差异化创造
产品差异化
附加 形式 核心
核心层：
产品的基本效用 和功能
形式层：
包括质量、特色、 式样、品牌和包 装
附加层：
附加服务和附加 利益
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差异化的信号
在购买之前越难确定其性能，发出信 号就越重要。
形式的重要性
品牌 广告
消费者对瓷砖的评价：美感占25%，造型技 术占24%，价格占21%，品牌占16%，设计师 占14%。
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重组价值链 戴尔 耐克
.
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成本领先的风险
技术发展可使领先地位丧失 关注成本可能会忽视顾客偏好 大规模带来的适应性降低和管理成本上
升
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成本领先的适用条件
价格敏感的顾客 产品基本同质 购买者不太在意品牌差异，转换成本低 良好的原材料供应 低成本分销系统 严密的控制
3
Hale Waihona Puke 竞争战略所要考虑的两个基本问题： 吸引顾客 防御对手
竞争优势
低成本
竞争范围 较宽 成本领先 较窄 成本集聚
差异化
差异化 歧异集聚
竞争战略讲义课件.pptx
聚焦战略的优点
• 相对于企业的能力规模，目标小市场足够大，可以盈利 • 目标小市场具有很好的成长潜力 • 目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视 • 企业拥有采取聚焦战略有效地服务于目标小市场的资源
和能力 • 企业可凭借聚焦战略建立起来的顾客商誉和服务能力来
防御行业中的各种挑战者
聚焦战略的弱点
总成本领先战略案例：格兰仕
• 格兰仕前身是顺德桂洲羽毛加工厂，1978年成立，先做羽绒， 之后做毛纺。90年初，格兰仕审时度势进入 “微波炉”领域。
• 起步阶段的格兰仕以“低价占有市场”发家。依托强大的规 模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势。随即成本 优势被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段” 的总裁梁昭贤，凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶 就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响 产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。 企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处 的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
五力模型
三种竞争战略模式
• 为了应对五种竞争力量，企业可以在三种基本战略中做出 选择，获得潜在成功：“总成本领先战略”、“差异化战 略”、和“聚焦战略”。
• 竞争优势是所有战略的核心，企业 要获得竞争优势就必须作出选择， 必须决定希望在哪个范畴取得优势。 全面出击的想法既无战略特色，也 会导致低于水准的表现，它意味着 企业毫无竞争优势可言。
通用分析技术（第一篇）
• 为了制定竞争战略，本书第一篇建立了坚实的分析基础。 这其中包括产业结构分析和竞争者分析。
差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念？
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即“卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
基本竞争战略(仅供参考)
企业实施 本领 战略，除 备 述外部条 之外，企业本身 必须 备如 技 能和资源
1 持续的资本投资和获得资本的途径
2 生产 工工艺技能
3 认真的劳动监督
4 设计容易制造的产品
5
本的分销系统
3． 本领 战略的收益 风险
采用 本领 战略的收益在于
1 抵挡 有竞争对手的对
2 抵御购 商
的能力
3 更灵活地处理供应商的提 行
3 企业的资源 允许 追求广泛的 分市场
4 行业中各 分部门在规模 长率 获利能力方面存在很大差 ， 使某 些 分部门比 他部门更有吸引力
集中 战略的收益 要表 在
1 集中 战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服 于某一特定 的目标
2 将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究 产品有关的技 术 市场 顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到 知彼
除 述外部条 之外，企业实施差 战略 必须 备如 内部条
1 有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼
2 企业 有以 产品 量或技术领 的声望
3 企业在 一行业有悠久的历史或吸 他企业的技能并自 一体
4 很强的市场营销能力
5 研究 开发 产品开发以及市场营销等职能部门之间要 有很强的协调性
6 企业要 备能吸引高 研究人员 创造性人才和高技能职员的物 设施
3 产品销量可能 小，产品要求 断更新，造 生产费用的增 ，使得采 集中 战略的企业 本 势得以削弱
夹在中间
一个 司未能沿 个 本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战
略，即被夹在中间
的 司常常会处于极 糟糕的战略地 夹在中间的
司几 注定是 利润的 除非产业结构非常理想，并且 竞争对手也都处在夹在
三种基本竞争战略(3篇)
第1篇在市场经济中，企业为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展，需要制定和实施有效的竞争战略。
竞争战略是指企业在市场竞争中采取的策略和手段，以实现自身的竞争优势。
根据迈克尔·波特的理论，企业可以采用三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
以下将详细介绍这三种基本竞争战略。
一、成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本，提高产品或服务的性价比，从而在市场上获得竞争优势。
这种战略的核心在于降低单位产品的生产成本，使其低于竞争对手，从而在价格战中取得优势。
1. 优势（1）提高市场占有率：成本领先战略使企业能够以较低的价格销售产品，吸引更多的消费者，从而提高市场占有率。
（2）增强抗风险能力：低成本使得企业在面对市场波动、原材料价格上涨等风险时，具有较强的抗风险能力。
（3）扩大利润空间：低成本战略有助于提高企业的盈利能力，为企业发展提供充足的资金支持。
2. 实施方法（1）规模经济：通过扩大生产规模，降低单位产品的固定成本。
（2）降低原材料成本：与供应商建立长期合作关系，争取更低的原材料价格。
（3）提高生产效率：优化生产流程，减少浪费，提高生产效率。
（4）降低管理成本：精简机构，提高管理效率。
二、差异化战略差异化战略是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，满足消费者的特定需求，从而在市场上获得竞争优势。
这种战略的核心在于创造独特的价值，使消费者愿意为企业的产品或服务支付更高的价格。
1. 优势（1）提高品牌知名度：差异化战略有助于企业树立独特的品牌形象，提高品牌知名度。
（2）增强消费者忠诚度：差异化产品或服务能够满足消费者的特定需求，提高消费者忠诚度。
（3）降低竞争压力：差异化战略使企业能够避开与竞争对手的直接竞争，降低竞争压力。
2. 实施方法（1）产品差异化：通过技术创新、设计创新等手段，使产品具有独特性。
（2）服务差异化：提供个性化、高质量的服务，满足消费者的特定需求。
竞争战略ppt课件
适用于研发能力较强的企业而且能有效 把握市场需要的企业。
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顾客导向
针对特定的顾客群，设计和生产不同的 产品来满足其各种需要，将能满足该类 消费者的所有厂商都当做潜在竞争者。
企业需要根据该类消费者的需求变化不 断调整其营销组合战略。
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第二部分 竞争性地位分析 与竞争战略
一．竞争性地位的分析 二．市场领导者战略 三．市场挑战者战略 四．市场追随者战略 五．市场利基者战略
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一、竞争性地位的分析［1］
根据企业的在目标市场上所起的作 用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在 相关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)： 指在相关产品市场上处于次要地位但又 具备向市场领导者发动全面或局部攻击 的企业。
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营销启示：技术创新并非灵丹妙药
美国新经济条件下许多高科技企业的 实践表明，技术创新并不能包揽一切，并 非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一 些注重技术创新且颇有成效的高科技企业， 由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市 场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。 美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。
抵御竞争者入侵。
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市场补缺者战略
最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业
化
产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化
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营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［1］
行业目录、年报、手册和其他出版 物都是获得数据的重要途径。然而，仅 仅依靠这些获取信息的途径是远远不够 的。专家们指出，采用如下8种技能能使 一个公司保持竞争优势：
竞争分析与应对策略计划
竞争分析与应对策略计划本次工作计划介绍：本次工作计划的主要目标是进行竞争分析并制定应对策略。
为了实现这一目标，采取以下步骤：1.竞争分析：对竞争对手的产品、服务、价格、市场表现等进行深入研究，以便了解他们在市场上的优势和劣势。
通过网络搜索、市场调研和数据分析等手段获取相关信息。
2.数据分析：对收集到的数据进行整理和分析，以便发现竞争对手的弱点和机会。
使用数据分析工具和技术，如SWOT分析、PEST分析等，来帮助我们进行数据分析。
3.制定应对策略：根据竞争分析和数据分析的结果，制定一系列应对策略，以应对竞争对手的威胁。
这些策略可能包括产品创新、价格调整、市场拓展等。
4.实施策略：制定详细的实施计划，以确保我们的应对策略能够顺利实施。
分配责任、设定时间表和监控进度，以确保我们的工作能够按时完成。
5.评估和调整：定期评估我们的竞争分析和应对策略，并根据市场变化和实施情况对其进行调整。
确保我们的策略始终与市场和竞争对手的变化保持一致。
通过以上步骤，能够更好地了解竞争对手，制定出有效的应对策略，并在竞争激烈的市场中取得成功。
以下是详细内容：一、工作背景当前市场环境下，竞争日益激烈，公司各部门需要紧密合作，共同应对外部竞争压力。
为了更好地应对市场竞争，我们计划开展一次竞争分析与应对策略制定工作。
此工作计划将帮助我们深入了解竞争对手，发现市场机会，制定有效策略，从而在市场竞争中取得优势。
二、工作内容1.收集竞争对手的相关信息，包括产品、服务、价格、市场表现等。
2.分析收集到的数据，发现竞争对手的优势和劣势。
3.根据竞争分析结果，制定针对性的应对策略。
4.制定实施计划，确保应对策略得以顺利执行。
5.定期评估竞争分析和应对策略，根据市场变化进行调整。
三、工作目标与任务1.目标：通过竞争分析，深入了解竞争对手，制定有效应对策略，提升公司在市场中的竞争力。
–在接下来的一个月内完成竞争对手信息收集工作。
–使用数据分析工具和技术，如SWOT分析、PEST分析等，对收集到的数据进行分析。
竞争战略(PPT38页)
能力
标志
言行、举止 传播媒体
可信度 环境
可靠性 项目、
敏感度 事件
可交流性
宝洁：差异化战略
宝洁公司旗下有四个著名的洗发水品 牌：飘柔、海飞丝、潘婷和沙宣，大 家对它们各自有什么印象呢？在宝洁 狂轰滥炸的广告攻势之下，我相信大 家差不多会有如下的感觉――飘柔是 让头发柔顺飘逸的；海飞丝是给头发 去屑的，“头屑去无踪，秀发更出众” 嘛；潘婷是营养保健头发的；而沙宣 是调节头发水分与营养的，最专业。
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、 获利能力方面存在很大差异，致使某些细分 部门比其他部门更有吸引力
收益
（1）集中化战略便于集中使用整个企业的 力量和资源，更好地服务于某一特定的目标； （2）将目标集中于特定的部分市场，企业 可以更好地调查研究与产品有关的技术、市 场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做 到“知彼”； （3）战略目标集中明确，经济效果易于评 价，战略管理过程也容易控制，从而带来管 理上的简便。
三、 差异化战略的收益与风险
收益： （1）建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。 （4）削弱购买商讨价还价的能力。 （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的 忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之 竞争。
风险
1．可能丧失部分客户。价格差距拉得很 大，用户为了大量节省费用，放弃取得差异 的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转 而选择物美价廉产品； 2．用户所需的产品差异的因素下降。 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。 4．过度差异化。
风险
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一 种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏 好发生变化，技术出现创新或有新的替代品 出现时，就会发现这部分市场对产品或服务 需求下降，企业就会受到很大的冲击； （2）竞争者打入了企业选定的目标市场， 并且采取了优于企业的更集中化的战略； （3）产品销量可能变小，产品要求不断更 新，造成生产费用的增加，使得采取集中化 战略的企业成本优势得以削弱。
各竞争战略的优劣势与适用条件分析.pptx
建立规模小 高效的产品
但是高度专业化 组装，降低
销售队伍
返修次数。
产品价格与 销售量挂钩
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
全国范围 的广告
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动(五)
采购管理
辅助活动
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
成本领先 经营战略中的增值活动(二)
运作
辅助活动
有效控制成本
的管理信息系 统
简化的计划程序以降 低计划活动成本
相对较少的管理层次减 少行政开支
连贯的政策降低人员流 失造成的成本
有效地培训项目改善工人的 效率和效益
容易使用的制造技术和工艺
投资于降低生产制造工艺成本的的 技术
建立成本最低的原材料采购的系统 和程序
基本活动
频繁的评价和监督供应商效益的程 序。
减少送货 成本
选择低成本的 运输工具
建立规模小 高效的产品
但是高度专业化 组装，降低
销售队伍
返修次数。
产品价格与 销售量挂钩
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
全国范围 的广告
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动(三)
产品价格与 销售量挂钩
具有规模的 订货订单
与相关企 业的合作
全国范围 的广告
Strategic Management
成本领先 经营战略中的增值活动(七)
人力资源管理
辅助活动
有效控制成本 的管理信息系 统
简化的计划程序以降 相对较少的管理层次减
低计划活动成本
竞争战略(ppt162)
Ikea公司活动体系图
•解释性目录 •信息展示
•标签
•顾客自己运输
•有限的顾客 •服务
•易于运输与 •组装
•顾客自己组装
•可拆卸的配件 •组合
• 日本企业的竞争为运营有效性的 竞争。推动了生产率边界。
• 随着西方公司的学习和模仿日本 企业在经营效率上失去了领导地 位。
• 经营效率竞争导致了竞争趋同， 认为是缺乏战略的竞争
PPT文档演模板
竞争战略(ppt162)
世界半导体公司按销售收入的评级
• 排名 1988 1992
• 1 NEC 英特尔
竞争战略(ppt162)
西南航空公司活动体系
•活动
•无餐饮
•无订座 •服务
•频繁可靠 •15分钟的 •的起降 •通道逗留
•有限的 •乘客服务
•旅行代理 •的有限使用
•自动 •检票机
•无行李 •运输
•与其它航班 •无联系
•活 动体 系的
•特 征
•标准的737 •中等城市或 •航班 •中等机场间 •的短途飞行
• 经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争 –快速弹性的反应 –标杆瞄准以达到最佳业绩 –大量资源外取以达成效率 –培育核心能力
• 曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning） 被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很 危险的 –导致相互破坏性的竞争 –在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并 不是竞争的必然结果
(竞争策略)竞争战略类型
基本竞争战略(Competitive Strategies)基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）1.成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。