世界级企业的经营管理模式
世界500强企业管理理念精选
世界500强企业管理理念精选世界500强企业是全球企业中最有竞争力和影响力的企业之一，他们不仅在市场上取得了巨大成功，而且在管理理念上也有着独特的思考和实践。
以下是一些世界500强企业管理理念的精选：1. 可持续发展：许多世界500强企业都把可持续发展作为核心价值观，并将其纳入企业战略中。
他们致力于在经济、环境和社会福利之间寻求平衡，以确保自己的业务不仅能够持续发展，还能够对社会和环境产生积极影响。
2. 创新与创造力：世界500强企业注重创新和创造力，他们鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为员工提供创新的工作环境和资源。
这些企业认识到，只有通过持续的创新，才能在市场竞争中保持竞争优势。
3. 客户导向：世界500强企业注重客户体验和满意度，他们深入了解客户需求，并通过产品和服务提供更好的解决方案。
这些企业通过建立良好的客户关系、提供高质量的产品和服务来获得客户的信任和忠诚度。
4. 人才管理：世界500强企业重视人才的发展和管理，他们致力于吸引、培养和保留优秀的员工。
他们通过提供培训和发展机会、激励和奖励措施、公正的升迁机制等方式，促进员工的成长和发展。
5. 团队协作：世界500强企业鼓励团队合作和协同工作，他们相信有效的团队可以实现更好的业务成果。
这些企业注重建立良好的团队文化，并通过团队的沟通和合作来实现共同的目标。
6. 持续改进：世界500强企业致力于持续改进和学习，他们通过评估和监测业务流程、收集反馈和数据等方式，不断优化和升级自己的业务。
他们相信只有不断改进，才能保持竞争力和适应市场变化。
7. 社会责任：世界500强企业认识到自己对社会负有责任，他们积极参与社会公益事业，推动社会进步和可持续发展。
这些企业通过捐款、志愿活动、环境保护等方式，为社会做出积极贡献。
这些精选的世界500强企业管理理念体现了他们在管理和经营上的独特见解和实践，这些理念不仅有助于提高企业的竞争力，还能够对全球商业社会带来积极的影响。
世界500强企业文化
世界500强企业文化一、引言企业文化是指企业在长期经营过程中形成的，具有一定独特性的价值观、行为准则、管理模式和组织形态等方面的内容。
世界500强企业作为全球经济的重要参预者，其文化对于企业的发展和员工的凝结力起着至关重要的作用。
本文将从价值观、行为准则、管理模式和组织形态等方面，详细介绍世界500强企业的文化。
二、价值观1. 以客户为中心：世界500强企业始终将客户需求放在首位，致力于提供优质的产品和服务，以满足客户的期望和需求。
2. 创新与进取：世界500强企业鼓励员工勇于创新，持续改进，并提供相应的支持和资源，以保持市场竞争力。
3. 诚信与责任：世界500强企业注重诚信和道德规范，秉持诚实守信的原则，承担社会责任，履行企业公民的义务。
三、行为准则1. 诚实守信：世界500强企业要求员工在工作中保持诚实守信的态度，不得有任何欺诈、虚假宣传等行为。
2. 团队合作：世界500强企业倡导团队合作精神，鼓励员工之间的互助和协作，实现共同目标。
3. 高效执行：世界500强企业要求员工高效执行工作任务，注重细节，保质保量地完成工作。
四、管理模式1. 扁平化管理：世界500强企业倡导扁平化管理模式，减少层级，提高决策效率和沟通效果。
2. 奖励与激励：世界500强企业通过奖励和激励机制，激发员工的工作动力和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 培养与发展：世界500强企业注重员工的培养和发展，提供广阔的职业发展空间和培训机会，匡助员工实现个人价值和职业目标。
五、组织形态1. 开放与包容：世界500强企业倡导开放和包容的文化氛围，鼓励员工提出意见和建议，促进创新和改进。
2. 多元文化：世界500强企业在全球范围内经营，注重多元文化的融合与共享，提倡尊重和包容不同文化背景的员工。
3. 社会责任：世界500强企业积极履行社会责任，关注环境保护、公益事业和可持续发展，为社会做出积极贡献。
六、结论世界500强企业的文化是其成功的重要因素之一。
关于跨国公司管理方式的理解
关于跨国公司管理方式的理解09509083 田宝琛随着经济全球化趋势的日益深入和世界各国跨国公司的迅速成长,跨国公司已经成为一支不可替代的重要力量活跃于世界经济舞台.其雄厚的经济实力、先进的管理理念、发达的全球网络系统深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。
跨国公司(Trarnatianal Corporadon).又称多国公司(Multi—natiorad Enterprise)、国际公司([nternadonal Firm)和宇宙公司(Cosmo—carp oration 等。
1974年,联合国经社理事会作出决议,此后联合国统一采用“跨国公司这一名称。
跨国公司是在两国或两个以上国家(地区)拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产,在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。
它可以由单个国家的企业独立创办.也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营,跨国公司是通过输出企业资奉,在许多国家设立分公司,或控制当地的企业成为他的子公司,从事生产、销售及其他经营的国际性资奉主义垄断组织。
它是垄断财团通过直接投资在海外设立分支机构,形成一个由国内到国外,从生产至销售的一个超国家的垄断体系。
联合国跨国公司妥员会认为跨国公司应具备以下三要素:第一。
跨国公司是指一个工商企业,组成这个企业的实体在两个或两个上的国家内经营业务,而不论其采取何种法律形式经营,也不论其在哪一经济部门经营;第二,这种企业有一个中央决策体系,具有共同的政策,此种政策能反映企业的全球战略目标;第三,这种企业的各个实体分享资源,信息以及和社会效益引起世人注目。
大型企业集团管理模式的变革旨在提高其市场竞争能力。
中船集团公司以及国内许多大型企业集团与国际先进大型企业集团相比存在着一些具有共性特征的差距。
要实现集团公司“五三一”目标,我们还要付出很多努力。
通过这次赴欧洲培训考察,我们对大型企业集团管理模式的相关问题有了新的理解。
大型企业集团管理模式1.扁平高效的集团公司组织机构是现代管理模式的基础按业务群的思路和扁平高效的原则,中船集团公司应以船舶总装基地为核心逐步归并重组造船生产单位,突出主业,专心造船;以非造船主营业务(配套、修船、海洋工程等)的核心企业为主,归并重组为独立的法人主体;对非主营业务,要下决心进行主辅剥离,通过破产退出、拍卖转让等方式加快业务结构调整。
案例研究-GE矩阵式管理模式分析
通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
公司经营管理模式有哪几种形式
公司经营管理模式有哪几种形式一、传统的公司经营管理模式传统的公司经营管理模式通常是以创始人或核心团队的个人经验和直觉为基础，制定经营决策和管理策略。
这种模式在很长一段时间内是普遍存在的，它常常依赖于个人魅力和领导力，缺乏系统化和持续性的经营管理流程。
传统模式通常在中小型企业或初创企业中比较常见。
二、现代的公司经营管理模式现代的公司经营管理模式强调规范化、系统化和科学化的管理方法。
其中著名的模式包括：1. 赋权管理赋权管理模式注重将决策权下放到组织内不同级别的员工，让员工参与决策并对自己的工作负责。
这种模式带来了更高的工作积极性和责任感，提高了员工工作效率和创造力。
2. 团队管理团队管理模式将管理重点放在团队合作和协作上，强调团队之间的沟通、协调和合作。
这种管理模式能够激发团队创造力和团队凝聚力，促进工作效率和工作质量的提升。
3. 创新管理创新管理模式鼓励员工积极提出创新想法，推动组织不断创新和进步。
这种管理模式注重企业文化的打造，营造创新氛围，培养员工的创新意识和创新能力。
4. 效能管理效能管理模式强调企业内各项运营活动的效率和效果，通过设立目标、绩效评估和改进措施来提高企业整体运转效率。
这种管理模式注重数据分析和度量，通过数据来指导管理决策和优化运营流程。
三、灵活的公司经营管理模式随着市场竞争的激烈和商业环境的变化，越来越多的公司开始尝试灵活的经营管理模式，以适应多变的市场需求和发展机遇。
灵活的公司经营管理模式可能包括：1. 混合管理模式混合管理模式将传统和现代管理方法相结合，根据不同情况采用灵活的管理策略，既能够继承传统的经验和智慧，又能够借鉴现代管理理念和方法。
这种模式灵活应对各种挑战和机遇，有助于实现持续创新和成长。
2. 敏捷管理模式敏捷管理模式源自软件开发领域，强调快速响应市场需求、持续交付价值和灵活应对变化。
这种管理模式注重团队合作、快速迭代和客户需求导向，在适应快速变化的商业环境中具有独特优势。
世界知名企业经营模式解析
世界知名企业经营模式解析作为全球商业发展的中心，世界上有许多知名企业，在它们的发展过程中都有各自独特的经营模式。
这些经营模式在成功的商业运营中发挥了重要的作用，它们的实施有助于提高企业的竞争力、适应市场的变化和创造业绩。
本文将介绍几个世界知名企业的经营模式，并对其进行分析。
1.亚马逊的“用户至上”亚马逊是一家以电子商务为主的跨国企业，以销售图书、电子产品、食品等商品而闻名于世。
作为全球最大的在线商店，亚马逊一直以来都坚持“用户至上”的经营理念。
这一理念的核心是，让用户感到便利和满意，不断改善用户体验，因此，亚马逊全面致力于提高顾客服务质量，通过不断创新和升级，最大限度地满足顾客的需求。
亚马逊的用户至上理念通过以下方式实现：首先，亚马逊保证商品质量和交货时间。
其次，亚马逊提供优秀的客户服务。
其中，售后服务是亚马逊的优势之一。
当客户需要解决问题时，亚马逊在最短时间内给客户提供专业和及时的回应。
最后，亚马逊通过互联网技术和数据分析来提高用户体验。
通过在网站上收集和分析数据，亚马逊可以追踪用户的浏览和购买历史，从而提供更适合他们的个性化产品和服务。
2.苹果的“闭门造车”苹果是全球最知名的科技公司之一，其经营模式有时也被称为“闭门造车”。
苹果的秘密在于把创新放在最重要的位置。
但是，这种创新不是由市场需求而产生的，而是由苹果所服务的需求而产生的。
苹果一直坚持将设计和技术融合起来，在市场上独辟蹊径，创造出独一无二的产品。
苹果的“闭门造车”经营模式的核心不仅在于抓住市场机会，更在于“力争完美、不放过任何一个细节，让产品自己说话”。
苹果始终遵循“先设计，然后推销”的策略。
这使产品在公布时会更加完整和具备竞争力，许多人会激动地想要购买这些产品。
同时，苹果也把所有产品的销售都限制在自己的销售渠道，这样控制了产品的价格，保持了自己的品牌形象。
3.谷歌的数据驱动谷歌是一个通过技术、创新和数据分析而闻名的企业。
谷歌将数据驱动的方法融入到它的经营模式中，这种模式被视为谷歌的核心竞争力。
世界500强企业管理规章制度
世界500强企业管理规章制度第一单元经营企划管理系统第一章企业经营方针目标管理制度总则制定方针目标的依据方针目标编制的程序方针目标的执行方针目标的实施方针目标的检查诊断与考核第二章经营计划管理工作制度总则长远规划年度综合计划指标管理计划指标的调整计划的检查和考核第三章经营计划的制定经营计划的制定内容经营计划制定方法第四章企业经营计划范围原料工厂经营计划深加工厂年度经营计划公司年度经营计划第五章企业经营方针管理制度经营方针管理基础年度经营方针的项目年度经营方针的制定第六章企业基本经营方针范例管理咨询公司基本经营方针人力资源公司基本经营方针财务公司基本经营方针神农绿色联盟基本经营方针第七章企划管理部门工作责任制度综合信息中心负责人工作责任制度计划管理部门负责人工作责任制度综合计划部门经济责任制考核表第二单元组织机构管理系统第一章组织管理职能结构的企业组织机构设置模式实行垂直功能型管理的企业组织机构设置模式事业部分权企业的组织机构设置模式第二章企业组织设计原则组织结构设计的原则组织设计的重点第三章现代企业权责划分制度职能结构的企业组织机构设置模式实行垂直功能型管理的企业组织机构设置模式事业部分权企业组织机构设置模式分部结构的企业组织机构设置模式职能分部的企业组织机构设置模式产品分部企业组织机构设置模式地区分部企业组织机构设置模式混合企业的组织机构设置模式矩阵式的企业组织机构设置模式集团公司组织机构设置模式贸易公司组织机构设置模式制造业企业的组织机构设置模式第三单元办公总务管理系统第一章会议管理制度会议审核表会议计划表会议管理要领会议工作细节审核一览表企业会议管理制度加工指示书规定第二章文书管理制度文印室管理规定文件、档案保存年限表文件收发规定企业报刊、邮件、函电收发制度企业打字、油印工作制度文书管理规定企业文件管理制度公文管理规定公文处理实施细则操作标准作业规定第三章档案管理制度文书档案立卷归档制度声像档案管理办法第四章出差管理制度出差管理办法出差管理规定员工出国办法员工出差实施细则员工出差旅费支给办法第五章车辆管理制度车辆管理办法车辆管理办法范例司机管理规定车辆肇事处理办法第六章出入厂管理制度出入厂管理规则出入厂管理制度表格范例第七章提案管理制度提案管理办法创意提案改善制度员工建议改善办法会议提案改善方案提案建议效益奖的管理条例第八章宿舍食堂管理制度宿舍管理办法钥匙管理规定职工宿舍文明守则员工食堂管理规定第九章办公室管理制度印信管理制度员工着装管理规定关于公司制服、工作服和其它劳保用品发放的规定员工工作服装制发及穿着办法、使用年限公司警卫人员值勤准则值班室管理制度工业安全管理准则卫生管理准则值班管理制度总台值班管理规定企业总机管理制度企业电话机线管理制度电话管理制度长途电话管理办法电脑室管理规定企业计算机管理制度计算机安全管理制度员工姓名牌管理办法员工识别证试用准则识别证使用细则保险库管理办法保密制度技术保密合同书员工打卡管理规定员工上下班遵守细则公司来宾参观接待办法公司图书管理办法办公室布置要点办公室主任工作责任制度中小型企业行政事务管理事务第十章安全保卫制度防火安全制度安全保卫防范工作规则行政事务管理规定公文管理规定会议工作细节办公室职责财务部职责总务部职责管理部职责工程部职责工程维修部职责品管部职责营业部（市场部）职责开发部职责采购部职责储运部职责发展部经理职责保密制度业务部(市场部)经理职责服务部经理职责国外部经理职责仓储部经理职责财务部经理职责人事部经理职责总务部经理职责分公司经理职责营业部经理职责服务中心经理职责用印申请表员工着装管理规定各类物品说明资料管理规定公物使用管理规定文具用品管理规定第四单元财务管理系统第一章经营计划与资金管理制度经营计划与预算制度资金预算作业细则零基准预算制度资金预算制度资金管理制度借款和各项费用开支标准及审批程序财务分析撰写规定第二章利润中心管理制度综合性公司的利润中心制度门市销售的利润中心制度第三章财务控制与稽核审计制度资产控制制度原则零用金管理细则费用开支标准职工食堂财务管理规定内部稽核制度第四章财产管理制度财产管理办法固定资产火灾保险事务处理准则固定资产管理制度财务盘点制度第五章成功企业财务管理制度典范财务管理规则出纳作业处理准则第六章财务部门负责人工作制度职务职权职责现金盘点报告表财务状况控制表第五单元会计管理系统第一章会计管理制度基础财务、会计与稽核单位工作职责会计账表的标准规范会计人员审核费用规范会计核算基础工作规定地方会计报表记载简则市县单位经收票据处理准则管理部与各部门有关明细账分记办法细则各部门月绩分析细则财务与会计管理规章第二章会计制度典范会计事务处理准则范例分批成本会计制度分步成本会计制度标准成本设定方法及表单使用说明书总公司财务及会计处理准则分公司会计处理准则第三章账款管理制度直线单位会计员账款作业绩效评核办法应收票据、应收账款处理准则收款须知会计员账款回收考核办法业务员收款守则应收账款及应收票据管理办法问题账款管理办法问题账款处理办法呆账管理办法第四章会计档案管理会计档案管理第五章审计工作制度企业审计工作制度审计条例企业内部审计工作规定第六章企业统计管理制度统计管理办法统计工作细则第七章其他各类会计业务管理制度富贵信托资金储蓄定期存款中途提取及逾期处理办法受益人变更申请书出纳业务处理程序信托凭证挂失止付办法办理“员工信托资金”实施办法第六单元人事管理系统第一章人事管理的程序与规则事务处理准则人事作业程序人事管理规章人事作业程序与管理规章附表人事管理制度第二章职员服务规则领带工作要领职员服务规则第三章企业薪资管理制度考勤管理规定报酬待遇管理规定第四章企业奖金管理制度奖金管理办法第七单元员工勤务管理系统第一章员工聘用制度员工聘用规定劳动合同员工正式聘用合同书员工短期聘用合同书员工引荐担保书员工报到通知书服务自愿书聘任书聘约人员管理办法专业技术人员职位任用办法新进人员任用办法新进人员任用细则报酬待遇管理规定第二章员工管理制度临时人员管理办法员工身份保证金处理办法(a）员工身份保证金处理办法（b）员工缴存印鉴卡规定员工守则（A)员工守则（B)员工守则（C）第三章考勤管理制度考勤管理规定员工考勤工作注意事项员工出勤管理办法企业职工患病或非因工负伤医疗期规定请假休假管理规定员工给假细则员工轮休办法春节放假细则值勤细则值日值夜及餐费给付办法商业企业加班管理办法员工加班细则加班管理规则员工定期论调办法派赴国内关联公司人员管理办法第四章主管人员宣誓办法主管人员宣誓办法第五章职员退休管理职员退休规则从业人员退休办法员工退休办法员工离职处理原则员工离职处理细则员工资遣办法第八单元员工培训系统第一章员工培训制度员工训练的基本原则培训准备工作要点新进员工指导方法训练中心管理办法教育训练委员会组织规程第二章员工教育训练办法公司员工教育训练办法新进人员教育训练实施纲要第三章员工在职训练管理有关书表年度训练计划汇总表在职训练测验成绩表在职训练结报表在职训练费用申请表从业人员在职训练资历表在职训练实施结果表在职训练学员意见调查表训练成效调查表团体训练申请表个人外部训练申请表个人训练/教学记录表第四章公司职员礼仪守则公司内应有的礼仪日常业务中的礼仪和客户的业务礼仪第五章企业营销人员培训手册典范推销干部的训练手册推销人员对顾客态度对应练习手册第六章企业营销人员培训教材典范工业品工作人员教育训练教材第九单元员工福利管理系统第一章员工福利组织规章与办法员工福利委员会组织办法草案员工福利金办法草案员工福利社办事细则员工福利委员会办事细则员工福利委员会分期付款办法员工互助办法借支办法慈善基金设置及管理办法第二章员工健康、安全福利制度员工健康检查办法员工医疗补贴规定门诊医药费补助办法伤病、重大灾害及丧葬补助办法员工公伤补助费支给办法特约医院医疗贷款办法旅行意外保险员工抚恤细则员工抚恤办法从业人员抚恤办法员工福利残废给付等级标准表第三章员工婚丧、住房福利制度公司暨直属主管贺奠同仁婚丧标准员工婚丧喜庆应酬办法员工家庭生活补助费支给办法婚丧喜庆暨福利补助给付规定女员工嫁妆资助办法员工购置住宅奖助办法房屋津贴给付办法第四章员工退职、储蓄福利制度从业人员退职酬劳金营运小组办事细则从业人员退职酬劳金运用及支配办法职工退休福利基金办法员工优利储蓄存款作业准则员工优利储蓄办法员工储蓄及退休福利基金计划员工储蓄存款办法公司福利委员会同仁福利存款借款办法员工补助金给付办法第五章员工子女教育及其他福利制度福利委员会奖学金办法公司员工子女教育补助金支给办法营业、保养人员交通津贴支给办法对外业务人员申请贷款购买机器脚踏车办法员工福利委员会服兵役补助办法员工借书办法第十单元生产管理系统第一章生产部门组织与工作职责厂长（经理）工作责任制度生产管理部门经济责任制考核表生产调度部门负责人工作责任制度供应运输部门负责人工作责任制度设备部门经济责任制度考核表动力部门负责人工作责任制度总师办公室主任工作责任制度工艺部门负责人工作责任制度总工程师工作责任制度生产主管业务审核一览表产销会议规定生产科业务规定第二章生产作业管理有关书表工厂日报表作业日报表现职人员综合日报表提货单收货单收料单领用单第三章生产管理制度产品管理办法执行工程计划及目标预算超目标完成任务奖励准则企业技术与合理化建议管理制度第四章新产品开发管理制度调查研究与分析决策产品设计管理新产品试制与制定管理新产品开发周期新产品成果评审与报批新产品移交投产的管理第五章生产外协管理制度外协管理办法外协厂商考核及等级评定办法第六章企业设备管理制度设备使用、维护规程的制订、修改与执行第七章安全生产管理制度总则机构与职责教育与培训设备、工程建设、劳动场所电信线路易燃、易爆物品电梯个人防护用品和职业危害的预防与治疗检查和整改奖励与处罚第十一单元质量管理系统第一章质量管理组织与工作职责质量管理部工作内容进料科工作细则加工品科工作细则制程科工作细则成品科工作细则第二章质量管理作业及相关制度质量管理办法质量管理日常检查规定检验仪器量规的管理校正办法质量管理教育训练办法第三章质量标准规定质量管理和质量保证-——词汇质量管理和质量保证标准——-选择和使用指南质量体系———设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式质量体系—-—最终检验和试验的质量保证模式质量管理和质量体系要素指南第十二单元采购管理系统第一章物料与采购管理制度基础物料与采购管理目标物料与采购管理系统物料与采购管理工作内容第二章采购管理制度标准采购作业程序标准采购作业细则需求单审批管理规定物资供应采购管理规定进料验收管理办法发料作业管理办法设备引进管理规定国内采购办法国内物资采购供应工作制度进口物资采购供应工作制度委托制造、外加工管理准则第十三单元仓储管理系统第一章库存量管理制度库存量管理作业流程用料预算方法物料领用制度库存量管理作业细则物资计划管理制度企业物质消耗定额管理制度第二章仓储管理制度仓储规划管理办法企业仓库管理制度进料验收管理办法收料作业管理办法发料作业管理办法材料调拨管理办法储存管理办法成品仓储管理准则滞料与滞成品管理制度供应部门经济责任制考核表第十四单元销售管理系统第一章销售计划管理制度销售计划管理基础年度销售计划管理销售方针计划书第二章销售组织管理制度通则机构第三章情报管理情报管理制度客户名薄处理制度订单情报处理制度个人调查实施办法竞争对手调查实施要点市场调查及预测工作管理制度企业部业务接洽追踪办法第四章营业管理办法管理方法管理书表第五章售后服务管理制度售后服务管理办法客户投诉管理制度第六章应收账款管理制度收款办法贷款回收处理办法贷款回收管理办法倒帐处理办法客户资料卡的有关书表有关客户信用调查表顾客信用状况查核表危险企业查核判断表收款异样报告表第七章营销事务管理制度销售事务处理制度（A）销售事务处理制度（B）第八章营销人员工作准则销售经理管理手册销售员标准作业手册销售人员奖惩办法销售人员考核办法业务员教育训练办法第九章行销评估范例产品诊断价格销售通路诊断推广诊断第十五单元广告策划系统第一章企业广告策划方法广告策划流程图广告公司一般作业收费标准广告公司针对专户的服务项目公司自行制作广告作业流程电视广告影片（CF）的作业流程如何确保制作一部好的电视广告影片店面广告的制作以报纸杂志广告拓展礼盒市场行销与广告计划编拟指南第二章广告计划编拟指南广告策划原则广告计划的编拟要点第十六单元 CI管理系统第一章 CI计划的导入程序推进CI计划的途径CI的作业流程计划CI计划书范例第二章 CI的测定方法认知和基本形象形象因素与调查对象定量调查方法定性调查项目调查和视觉审查CI导入契机第三章 CI的设计与开发企业设计要素的种类基本的设计体系企业的应用设计系统关于品牌设计要素及企业识别公司全体的识别系统CI设计与开发方式设计开发委托书的制作设计开发委托/指名设计竞赛方式第四章 CI系统规范化管理规范化管理实施大纲规范化管理文件的制作、实施规定CI规范管理制度企业CI建设准则第五章 CI设计手册设计手册的编辑形式应用设计规定第十七单元进出口管理系统第一章进出口贸易工作说明与作业流程进出口贸易工作说明书报关管理规定一般贸易出口收汇核销管理规定信用证及附属单据审核规定进出口业务管理暂行规定进出口贸易作业流程及有关书表第二章进出口贸易作业标准化手册进出口贸易作业标准化手册（范例A）进出口贸易作业标准化手册（范例B）第十八单元工程管理系统第一章工程勘察设计工作管理制度总则工程设计管理和职责审查要求各级审查人员的职责设计文件的和图纸的签署规定设计质量等级的评审工作审核标记的原稿归档规定勘察设计质量管理办法第二章基本建设管理实施细则总则基建前期工作管理工程勘察设计工程管理及施工竣工验收及竣工资料基建财务与器材管理工程决算代办工程应急工程及改迁工程其他设备工程建设管理制度第三章营建部工程业务处理规则工程的报价合约的签订施工预算的核算施工预算的执行工程的变更工程完工报验工程假决算书的编报第四章其他工程管理规则工程客户变更工程处理准则建筑工程预算编制小组办事准则建筑工程公司发包小组办事准则承揽工管理办法各种工程承包商觅保暨对保规则工程施工管理细则计量器具与技术资料的保管使用制度建筑工程验收小组办事准则建筑工程验收交屋办法工程与土地管理工程看察人员服务准则施工工地临时水电使用规则第十九单元信息管理系统第一章管理信息系统概述管理信息系统产生的背景用户和信息服务部门的作用和责任信息系统的类型社会的影响第二章管理人员、计算机和信息系统用户管理人员的定义信息服务的范围管理的目的和信息资源管理关键术语信息服务发展模式对计算机的一些错误认识第三章信息管理的基石-—-信息服务信息服务环境战略规划业务管理和行政管理信息系统的生命周期控制与制作第四章信息服务的组织结构信息服务特有的性质和在公司中的地位分布式数据处理（DDP）信息服务部门的组织结构第五章信息服务策略和规程信息服务策略的合理性有关策略的几个方面适合与用户的规程第六章数据管理数据和信息数据组织的层次体系数据库的概念与用途数据的操纵和检索-——综合数据库管理系统第七章计算机程序设计和软件程序的概念程序设计语言的层次体系程序设计基础软件第八章数据通信数据通信及有关概念远程处理数据通信硬件配置通信信道数据传输的联系数据通信的有关术语第九章信息系统开发系统开发方法学系统开发过程信息系统开发的格言第十章生产阶段生产阶段概论定期的系统评价信息系统审查安全性费用分配方式第十一章办公室自动化和字处理办公室自动化和字处理的概念字处理系统办公室自动化的字处理的管理第十二章信息服务规划综述信息服务远景规划方卖弄可能造成的失误在信息服务远景规划方面可能造成的失误第十三章信息服务规划的方法和策略信息服务规划方法的重要性信息服务规划阶段第二十单元现代企业咨询诊断第一章企业管理咨询的概述企业管理咨询的概念企业管理咨询顾客第二章企业战略咨询行业成功的关键因素分析产品-——市场战略分析第三章企业市场营销咨询市场信息系统分析销售能力分析分销分析促销分析。
波兰企业的管理制度
波兰企业的管理制度
波兰的企业管理制度主要涉及组织结构、领导方式、人力资源管理、财务管理、市场营销等方面。
在组织结构方面，波兰企业通常采用扁平化管理结构，鼓励员工之间的沟通和协作。
领导方式方面，波兰企业多数采用民主管理模式，员工有权利参与决策，领导者注重与员工之间的互动和沟通。
人力资源管理方面，波兰企业注重员工的培训和激励，鼓励员工提升自身能力和技能，激发员工的创新潜力。
财务管理方面，波兰企业实行严格的财务管理制度，注重成本控制和资金运作，保证企业的盈利能力。
市场营销方面，波兰企业重视市场营销策略的制定和执行，不断提高产品和服务的竞争力，获取更多的市场份额。
除了以上几个方面，波兰企业管理制度还包括企业文化、创新管理、风险管理等内容。
企业文化是企业管理制度的核心，它涵盖了企业的宗旨、价值观、行为准则等内容，对企业的发展和成长有着深远的影响。
创新管理是企业管理制度的重要内容，它包括创新推动、创新激励、创新机制等方面，对企业的发展具有重要意义。
风险管理是企业管理制度的必备内容，企业需要在不断变化的市场环境中保持敏锐性，做好风险管控工作，确保企业的可持续发展。
总的来说，波兰企业管理制度在不断发展和完善中，吸取和借鉴了世界各国的管理经验和理念，不断适应新的环境和要求。
波兰企业面临的竞争和挑战日益增加，只有不断优化管理制度，提高企业竞争力，才能在市场中立于不败之地。
希望波兰企业能够继续改进管理制度，实现更好的发展和壮大。
卓越绩效管理模式简介
卓越绩效管理模式简介卓越绩效管理模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具.该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区,成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。
它不是目标，而是提供一种评价方法.发展来源“卓越绩效管理模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式,其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
“卓越绩效模式"得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。
世界各国许多企业和组织纷纷引入实施,其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。
2001年起,中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上,启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法,为企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化.中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。
卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
一个追求成功的企业,它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。
但对于一个成功的企业如何追求卓越。
则“模式”提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。
〈卓越绩效评价准则〉国家标准（GB/T19580—2004)于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段.引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准--“卓越绩效模式”,对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。
卓越经营模式
卓越经营模式卓越经营模式来自于“现代管理之父”彼得德鲁克的管理思想。
那么大家想知道卓越经营模式是什么吗?小编给大家整理了卓越经营模式的相关资料，让我们一起来了解一下吧。
卓越经营模式简介卓越经营模式是一套完整企业运营体系,它包含战略目标系统、目标分解系统、过程控制系统、激励系统、支持系统五大部分,五大部分缺一不可,互相支撑,形成一个严密的体系,能够帮助企业100%达成目标,最终实现跨越式发展。
卓越经营模式来自于“现代管理之父”彼得德鲁克的管理思想,由世界顶级咨询机构麦肯锡在全球超过80%的500强企业中进行实践,卓越经营模式第一人洪生教授及其咨询团队用17年的时间,在国内30多个行业,120多家企业中100%成功导入和改进,帮助企业获得数十倍的增长,迅速成为行业第一。
首先，卓越经营模式来自于“现代管理之父”彼得·德鲁克的管理思想，由世界顶级咨询机构麦肯锡在全球超过80%的500强企业中进行实践，并经过中国卓越经营模式第一人洪生教授及其咨询团队用17年的时间，在国内30多个行业，120多家企业中100%成功导入和改进。
其次，卓越经营模式是一套完整企业运营体系，它包含战略目标系统、目标分解系统、过程控制系统、激励系统、支持系统五大部分，五大部分缺一不可，互相支撑，形成一个严密的体系。
卓越经营模式的特点1、体系思想。
用体系的思想来根本解决企业的问题。
2、目标导向。
坚持先有目标再有工作。
3、过程控制。
严格过程管控，确保目标的100%达成。
4、激励原则。
企业期望什么就应当考核什么，考核什么才能得到什么。
卓越经营模式成功案例成功案例1.全友家私2003，全友家私的营业收入只有5000万元，坚持9年用卓越经营模式管理后，全友家私发展成为中国规模最大的板式家具制造企业，公司销售突破200亿，业绩10年增长400倍，洪生教授已是全友家私终身签约顾问……成功案例2.极草含片2010年，生产极草牌冬虫夏草含片的青海春天药用资源科技利用有限公司的营业额只有8000万，2011年，洪生教授为公司导入了卓越经营模式，到2011年底，公司销售收入突破8个亿，1年实现10倍增长。
世界级制造企业商业模式新特征
益 的长 期 联 合 与 合 作 。企 业 的 战 略 联 盟 是 企 业 间在 研 发 、 生产 、 售 等 方 面 相 对 销 稳 定 、 期 的 契 约 关 系 ， 调 的是 借 力 使 长 强 力 、在 共 生 利 益 的 前 提 下 创 造 双 赢 的 局
年 要 卖 出 去 上 亿 元 的 产 品 。 它 是 怎 么
疑 ： 送 礼品呢 ． 是经 济实惠就可能成 赠 要 了 相 对 来 说 最 合 适 、 最 常 用 的促 销 方 式 了 。有 一 家 名 叫 “ 山红 ” 天 的刀 具 小 企 业 ，
一
或 者 两 个 以 上 的 经 济 实 体 ，为 了 实 现 特
定 的战 略 目标 而 采 取 共 担 风 险 、共 享 利
了 几 位 大 哥 ，轻 轻 松 松 就 有 了 不 小 的 市
势 。换 言之 ， 共生利益 成为取舍 的准则 ，
而 借 力 使 力 、 合 战 线 、 内 合 作 、 源 联 业 资
共 享 、 而 发 挥 １ １ ２的 效 果 是 “ 略 进 ＋＞ 战
联 盟” 业模式 的精华本质 。 商 战 略联 盟模 式 从不 同角 度 来看 ， 还 有 很 多 不 同 的通 俗 称 呼 。比如 ： 象 的 称 形 呼 有 “？ 模 式 ” 者 “ 鸟 伴 鳄 鱼 ” ？鱼 或 干 模 式 ；形 容 企 业 以 弱 伴 强 的称 为 “ 盟 巨 结 人 ” 式 ， 容 企 业 强 强 联 手 的 “ 略 同 模 形 战
维普资讯
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英美公司治理模式
公司治理(Corporate Governance)这一术语首先在20世纪80年代的英文文献中出现,世界经济合作与发展组织(OECD)在公司治理原则中,对公司治理定义如下:公司治理是一种据以对公司进行管理和控制的体系,它规定了公司的各个参与者的责任和权利分布,同时它提供一种用于设置公司目标的结构并提出达到目标和监控运营的手段。
现今国际上主要有三种类型的公司治理模式,即股权主导型、债权主导型和家族控制型的治理模式。
按照1999年5月经济合作与发展组织(OECD)理事会在《公司治理结构原则》中给出的定义,“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布,诸如,董事会、经理层、股东和其他利害相关者。
并且清楚地说明了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。
同时,它还提供了一种结构,使之用以设置公司目标,也提供了达到这些目标和监控运营的手段。
”可见,公司治理结构的本质在于妥善处理由于所有权与经营权分离而产生的信托、代理关系,即股东与信托人(董事会)之间的关系,董事会与代理人(经理)之间的关系,包括董事会如何忠诚于股东并勤勉尽职,董事会如何有效激励和监督经理,以及如何平衡公司各相关者利益关系的问题。
一、英美股权主导型的公司治理模式英、美两国在政治文化等方面比较相似,都强调追求自由和提倡个人主义、风险意识。
两国都实行自由市场经济,政府对企业的直接干预程度低,自然人投资踊跃带动了两国私有经济的快速发展。
如表1所示,与日、德相比,英、美企业资本结构中,股权比重很大,资产负债率低。
在股权资本中,股份是高度分散化的,美国和英国公司中前五位最大股东的股份集中度分别为25.4%和20.9%,低于日本和德国公司的33.1%和41.5%(朱义坤,1999)。
公司治理机制一般遵循决策、执行、监督三权分立的原则,分为股东大会、董事会和首席执行官(CEO)三个层次。
董事会下设置提名委员会、薪酬委员会和审计委员会等机构,公司董事以外部董事为主。
阿米巴经营模式探讨
阿米巴经营模式探讨(导语)阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式，正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。
“阿米巴经营”目前已被誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。
那么，阿米巴经营模式到底是什么？它的魅力和价值究竟体现在哪里？本篇文章将为我们做出解读。
改革开放三十年来，中国的企业经历从无到有、从小到大的过程，随着企业发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。
从2011年中国企业500强发布的数据可以看出，中国企业要想进入国内500强，门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿，增长了136%。
随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。
那么如何创造这种活力？华为的任正非提出流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策；海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者；联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。
这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。
笔者也是多年的管理咨询师，也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营，2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会，聆听了日本经营之圣稻盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会，并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业，感触颇深，接下来我想谈谈我个人的一些想法。
一、阿米巴经营模式的本质在中国经常听到企业家说，企业经营规模小的时候，企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性，甚至有些员工家里几口人都知道，企业管起来比较简单。
但是随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然有的企业家兢兢业业，但还是力不从心，对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。
6西格玛管理——企业世界级【道路运输】上的制胜武器
6西格玛管理——企业世界级道路上的制胜武器6西格玛管理——企业世界级道路上的制胜武器作者：net 文章来源：点击数：165 更新时间：2005-03-22 智点：6星级：★★★6西格玛管理——企业世界级道路上的制胜武器 1987年，摩托罗拉公司首创6西格玛方法并用于产品质量的改进，实施6西格玛管理仅2年就获得了美国国家质量管理奖。
从实施6西格玛管理的1987年到1997年，摩托罗拉平均每年提高生产率12.3%；销售额增长5倍，利润每年增加20%；质量缺陷减少99.7%，累计节约140亿美元。
6西格玛管理在摩托罗拉公司推行并取得巨大成功后，立即引起了世界各国公司的高度关注，许多企业也纷纷仿效引进和实施6西格玛管理、从而在全球掀起了一场6西格玛管理的浪潮。
6西格玛管理指“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率少于3. 4；但是，6西格玛管理在今天已不仅仅是指产品质量管理，而是一整套系统的企业管理理论与实践方法。
在企业整个业务流程和所有环节上，6西格玛管理都要求致力于运用科学方法提高效率，减少失误，从而使得整个流程达到总体最优状态，并使整个流程中每百万个机会的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标，对顾客来说是高度符合他们的要求。
一个企业要想获取可持续的竞争优势，就必须具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客提供产品和服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务流程的质量、周期和成本。
现在，越来越多的企业已认识到，通过业务流程改进与重构，使流程的产出与顾客要求之间的偏差最小。
6西格玛管理正是一种减少业务流程偏差或缺陷，对产品和服务质量精益求精，尽可能降低运作成本与缩短运作周期的系统化方法。
它使企业“更高、更快、更强”的管理理念变为现实。
6西格玛管理作为一种寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略，是使企业获得快速增长和竞争优势的全新的管理模式。
一般认为，它具有以下特点：1、注重统计工具的运用，开展由数据和事实驱动的管理。
英美模式与日德模式的比较当今世界各国公司治理模式可以分为四种
英美模式与日德模式的比较当今世界各国公司治理模式可以分为四种：英美国家的市场监控模式、德日国家的股东监控模式、东南亚国家的家族控制模式以及前苏联和东欧国家“内部人控制”模式。
市场主导型的英美模式与组织控制型的日德模式是西方公司治理结构的两种典型模式，二者形成与发展于不同的制度环境，并因此呈现鲜明的导向差异。
前者基于公司股权的高度分散与股票的流通便畅，强调通过股东“用脚投票”机制和活跃的公司控制权市场而实现对公司行为的约束与对代理人的选择及监控；后者则回于股票市场的有限融资与股票灼流通困难，呈现以银行为主的金融机构和基于相互持股的法人组织对公司及其代理人实施长期的内在控制。
(一)英美模式及其特点以英美国家为代表的公司治理模式是以外部监督为主的模式。
美国公司受到企业外部主体如政府、中介机构等和市场的监督约束，但因股权过于分散，股权结构不稳定，一般股东不可能联合起来对公司实施有效的影响，使股东对高级管理人员的监控力度大形成了“弱股东，强管理层”的现象。
1 股权高度分散,导致“强管理者,弱所有者x模式。
美国资本市场发达,公司中存在数量庞大的小股东。
单个小股东投资的目的是获取投资收益,他们缺乏参与公司事务的热情,也很难影响公司的经营决策,当公司不能满足其预期利益时,可以选择“用脚投票”退出公司。
公司的大股东信赖完善的经理人市场和证券市场,对公司管理的积极性也不高,越来越多股东将投票权委托给公司经理,使公司经理掌握较大权力,而股东则进一步丧失对公司的控制。
经理权力的膨胀导致“强管理者,弱所有者”模式形成。
2 不设监事会,董事会履行监督职责。
美国公司法沿袭了英国合资股份公司的传统,起初就没有设监事制度。
由董事会履行监督职能。
美国董事会由内部董事和外部董事组成,以外部董事为主,在美国公司治理结构中,独立董事扮演着重要的角色。
独立董事通常不任公司的其他职务,有一定的经营经验或良好的专业知识结构,并且拥有投票权,对公司的经营决策实行监督。
国际企业的经营方式
(2)有限责任公司
由两个以上的有限责任股东组成。各股东 按自己的出资额对公司债务负有限责任。
法律特征： A不能公开发行股票，出资凭证不能自由转 让,股东对债权人不负直接责任。 B法定资本额较低，设立手续简单
第七章国际企业的经营方式
2)合资经营的利弊
利：
对于国际企业来说 减少或避免政治风险。 享受对外资的优惠，还可享受东道国对本国企业
到20世纪90年代初期为止，出现过四次并 购高潮。1899-1903/1922-1929/60年代/70年代中-90年代初
到20世纪90年代中后期，第五次并购高潮。
第七章国际企业的经营方式
7.2.2对外直接投资企业两种建立方 式的比较
1)并购东道国企业方式 优点： A利用现有设备、工人，缩短项目周期，获得先进 的无形资产. B利用原有企业的销售渠道 C迅速扩大经营范围和经营地点，促进多样化 D减少竞争对手 E并购后再次出售目标公司的股票或资产，获得更 多利润
第七章国际企业的经营方式
大出口创汇。 可以获得科学管理方法。 有利于扩大当地劳动就业和原材料供应。
第七章国际企业的经营方式
弊端：
易产生分歧、易受对方控制
第七章国际企业的经营方式
3)合资经营企业的建立
合资企业建立包括以下5方面内容： （1）合资企业的资本构成
包括注册资本、投资比例、出资方式 （2）合资企业的组织与管理 （3）合资企业的供销业务 （4）合资企业的财务及利润分配 （5）合营的期限
第七章国际企业的经营方式
4)合资经营方式的发展趋势
2方面
第七章国际企业的经营方式
7.2跨国并购
7.2.1并购的基本知识 1)并购概念
并购是兼并与收购的总称。跨国并购指外 国投资者通过一定法律程序取得东道国某 企业的全部或部分所有权的投资行为。
如何成为世界级企业
如何成为世界级企业1、企业为客户创造价值作为它的第一要务，这个企业才能长盛不衰。
三鹿包括其他企业，之所以出现问题或者被淘汰，主要是它的宗旨和目标偏离了方向，没有真的想方设法为客户创造价值，为消费者提供满意的产品和开发出满意的产品来。
2、把主业做大做强，世界500强企业强必须它的经营规模、销售收入或者资产收入达到同行业的前列。
世界五百强最后一位销售收入都达到了167亿美金。
3、具有全球的品牌形象。
世界100个最大品牌里面中国一个没有，这也是成为世界级企业需要努力的。
4、一般世界级企业应当对商业模式的变革创新作出变化。
比如说美国宝洁公司，它是洗涤消费者行业的领导者。
索尼是消费电子的领导者，它小型化，就是微型电子这块。
5、应当有独特的发展战略和商业运营模式。
比如说海尔也形成了自己的一套市场营销模式，美国的戴尔公司靠直销起家的，这是靠特有的模式。
6、有独特的文化，企业做到最后必须有核心价值观，引领全体员工，光靠领导人是不行的，企业员工围绕企业的发展战略和目标来做事。
7、主业要突出，所有的世界级企业主营业务都是很突出的，如果什么都做的话，肯定迟早要被淘汰，目前中国的500强企业差距还很大，还需要瞄着世界500强企业去努力，这样才能在市场上站住脚，才有竞争力。
【拓展阅读】无铺创业他的投资比较低,方式灵活的优势，大大降低了创业门槛。
下面就是给大家带来无铺创业有哪几种形式，欢迎大家阅读!创业成本降低传统的店铺经营模式，需要租店面、雇店员、装修店面、添置设备等，首期投资较大，再加上每月需要支付房租及水电煤费用，创业成本较高。
据估计，在上海，个人要开一家小规模的有形店铺，最低要投入6万元左右。
而无铺创业变有形为无形，使创业者投入相对较低的资金就可开业，降低了创业门槛，缓解了经济压力。
此外，无铺创业的运营成本较低，使商品或服务价格更具竞争力，从而使创业者获得更大的利润空间。
创业方式灵活正所谓“船小好掉头”，对创业者来说，无铺经营减少了店铺位置、租金多少、店员素质等外部因素的限制，使其能及时针对市场行情及顾客需求调整经营方向与方式。
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本刊特稿I Focus世界级企业的经营管理模式世界级企业是时代的企业，更是显著推动时代进步的企业。
文/陈劲尹西明关键词：世界级企业 创新型国家 第四代管理学 经营管理模式企业是国家创新体系的核心主 体，世界级企业更是科技创新强国建设的“领头雁”。
在全国科技界和社 会各界的共同努力下，我国科技创新 持续发力，加速赶超跨越，实现了历史性、整体性和全局性重大变化，企业、产业和国家创新实力大幅增强， 已成为具有全球影响力的创新大国： 然而，我国创新驱动战略尚未有效和全面落实，国家创新体系整体效能亟 待提升.提高我国企业在全球价值链 中的地位仍任重道远。
党的十九大指 出中国特色社会主义进入新时代，明确提出要“培育具有全球竞争力的世界一流企业”，不断增强我国经济创 新力和竞争力。
那么，什么是世界级 企业？世界级企业有哪些典型特征？世界级企业的基本经营管理要素和典 型模式有哪些？世界级企业未来要面 临什么样的管理趋势？探讨和理清这些问题.对我国企业抓住新一轮科技 和产业革命机遇，培育全球持续竞争 优势，实现髙质量发展具有重要意义。
什么是世界级企业1.世界级企业的定义综观企业发展史和世界500强企 业，以及那些对人类社会和产业进步发挥重要推动作用的卓越企业，必须 认识到，世界级企业不是单纯规模大、产值高或市场占有率高的企业，也不 单是具备单一市场或单一技术、产品 优势的企业，更不是单纯追求经济效益的企业。
世界级企业是立足本土， 面向全球，愿景清晰，使命高远，秉持企业家精神，有效把握和运用企业 经营管理基本规律，依靠艰苦奋斗和持续创新，持续引领企业和产业技术 跃迁，从而有能力、有效和持续地进行经济价值创造，同时承担社会与国 家发展使命.推动全球包容可持续发展和赋能人的价值实现与幸福感提升 的企业。
2.世界级企业的典型特征被誉为“创新的先知”的熊彼特在其经典著作《经济发展理论》中指出，伟大的企业和企业家是时代的产 物，也是推动时代转型与社会进步的中坚力量。
无论是诸如谷歌、微软、 苹果、IBM 、通用电气、丰田汽车、西门子、富士胶片、杜邦、强生、亚 马逊等发达国家的世界级企业，还是如塔塔集团、Reliance Jio ,华为、中 国中车、中广核、中集集团、阿里巴巴、腾讯等日益走向全球的新兴经济体企 业，它们具有典型的共同特征：不但 在销售额、市值、市场占有率等硬实力上显著超越同产业、同领域、同时 代的其他竞争者，同时也在创新力、社会责任与影响力、公众信任度与尊 敬度等软实力上拥有卓越表现。
创新是国家和民族进步的核心驱动力，更是世界级企业生命力的源泉，它们据1 2念艾暂搜2019年第七期FOCUS I本刊特稿此实现效率、效益和品质领先，持续引领国内外资源配置、行业技术创新、全球产业发展和推动社会进步。
概言之，世界级企业是时代的企业，更是显著推动时代进步的企业。
二、新时代世界级企业经营管理模式当前，中国特色社会主义进入新时代和对外开放迈入新阶段，全球范围内以数字化、网络化、智能化为代表的新一轮科技与产业革命方兴未艾，工业经济加速向知识经济转型；中国发展也正在从需求驱动走向创新驱动，从引进模仿和追赶为主迈向超越追赶引领创新，深度参与并重构全球价值链.并正在积极倡导新型区域和全球经贸与创新体系。
这-时代背景下，需要重新认识和把握企业经营管理的基本规律，总结世界级企业的典型模式，从而加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。
当前和未来相当长一段时期，企业经营管理的基本思想需要从传统的运营导向转变为创新导向，重点通过差异化的定位战略和持续创新变革的发展战略，朝着世界级企业的目标迈进。
新时代世界级企业经营管理的基本规律与特色体现在六个方面：愿景驱动、战略谋划、重视能力、以人为本、持续创新、追求卓越（如图所示）o1.愿景驱动。
伟大的组织能够实现基业长青，最主要的条件并非结构或管理技能，而是超越经济目标的信念驱动。
愿景是领导者的经营哲学、企业核心价值观和发展使命的集中体现，其不但是组织的精神动力，也是组织可持续发展的保障，更能够服务于组织经营，进而持续提升组织绩效"德鲁克在《管理的实践》中认为伟大的企业家要思考三个问题：我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？我们的企业将是什么？这是思考企业文化的三个原点，回答了企业存在的理由、核心价值观和未来的方向，也集中体现了一个企业的愿景。
明确和坚守企业愿景与使命是一个艰难的过程，但正因其难，驱动力愈强。
彼得•圣吉在《第五项修炼》中也把“共同愿景”作为组织的五项修炼之一，通过大量研究发现，在人类群体中，很少有像共同愿景这样能激发出强大力量的因素。
例如微软的愿景和使命是“赋予全球每个人和每个组织强大的力量，使其取得更大成就”，阿里巴巴的愿景则是“让天下没有难做的生意”，而一贯被批评“没有梦想”的腾讯，也于近期将企业愿人才/技术/质量，’品牌一流哲学/使命/核心价值观前瞻/定位/平衡匹配愿景驱动文化/网络/共生共创核心能力/异质性/动态性创新者/创造力/幸福感图世界级企业经营管理六大基本规律景和使命更新为“科技向善”。
微软、谷歌、亚马逊、苹果、强生、阿里巴巴等世界级企业，都是将自身生存发展目标与国家和全球发展的趋势与共同挑战相结合，制定超越经济目标、独特而清晰的使命与愿景。
2.战略谋划。
战略谋划是最重要的计划形式之一，是组织的一种总体行动方案，是为实现愿景和使命而作的重点部署和安排。
明确而清晰的战略是使组织在竞争中取胜并保持生机和活力的重要前提。
企业战略已经成为决定企业竞争成败的关键与核心问题之一。
战略谋划具有全局性、连续性和假设性三个主要特征，是对企业所处竞争环境和对手的特征、演变与趋势的全局性、动态性和前瞻性判断与应对，有利于企业明确方向、合理高效配置组织资源从而获取竞争优势。
例如苹果公司从最早的个人电脑2019年第七期£艾唯搜13本刊特稿I FocusHUAwei/O代X>c4・' •・册心Alibaba com世界级企业将自身生存发展目标与国家和全球发展的趋势与共同挑战相结合，制定超越经济目标、独特而清晰的使命与愿景业务为主，利用对技术创新趋势和市场趋势洞察，实现了从个人电脑业务向手机移动业务的转型，抓住了PC 互联网向移动互联网的新发展机遇，如今面临中高端手机市场的饱和和激烈竞争.又在谋求通过向中低端市场渗透来保持复合增长。
日本富士胶片通过对现有技术和新技术前景的战略预判，做出从传统胶片业务向数码技术转型的战略大转弯，如今已成功转型成为医疗成像和生命器械领域的T-亿级营收企业，其昔日的竞争对手柯达则因为错失战略转型机遇而走向了破产。
需要注意的是，知识经济和人工智能时代，企业的战略谋划应该更加兼顾技术创新与伦理治理、环境保护，更加关注中长期战略谋划与短期战略执行的动态平衡匹配。
与此同时，数字经济模式也正在冲击和改写着包括关注单一优势的波特战略、关注两种竞争优势的蓝海战略等传统企业竞争优势理论，商业生态系统的兴起也加速了竞争理念的式微和面向协同共生的战略运营体系的崛起。
谷歌、亚马逊、海尔等公司的实践表明，差异化、低成本和集中策略可以同时实现，也能够实现商业伙伴的共赢：3.重视能力。
基于资源观的企业管理理论普遍认为企业有形资源和无形资源的组合能够带来能力的积累和提升，而核心能力则是企业竞争优势的源泉。
资源基础观等理论认为企业可以看作是资源的有机组合，这些资源包括人员、财务、设施、技术、管理等有形资源，也包括文化、品牌、关系等无形资源。
在拥有资源的基础上，还需要提高组织内部的学习能力来释放异质性资源的价值，并且要能够主动创造、购买和转化组织内外的资源。
组织学习的途径主要分为利用性学习和探索性学习，利用性学习侧重对现有技术和资源价值的充分利用，有助于企业在现有技术和产品轨道上不断提高技术能力和产品质量。
而探索性学习则恰恰相反，强调对组织未来发展所需的技术和产品的探索性开发，虽然探索性学习Tencent^的投入更多、风险更高，但是对打造组织面向未来市场需求的技术与核心能力具有重要的战略意义。
例如谷歌和3M公司都注重给予员工15%~20%的工作时间来开展自主探索而不管这些方案是否直接有利于公司（俗称“干私活儿”），虽然没有明确的时间控制，但是这种鼓励探索和创新的文化和理念，促成了组织内个体和团队开展探索性学习和创新的重要“场域”，也是世界级企业实现持续跃迁的重要手段。
3M公司在公司战略中也明确强调“投资创新，既要专注于现有的市场机会，同时更要关注未来的大趋势”。
数字化和零工经济时代，如何将员工的个人能力转化为公司能力，则日益成为企业提升核心能力的重要议题。
对此，3M公司的做法是在公司的领导行为准则中明确列出一条“坚持诚实的品质与透明化的管理，自我发展并帮助员工成长”：一方面通过公司愿景和文化激励员工自我发展，并通过技术卓越与创新奖来及时奖励创新者；另一方面也建立双梯职业发展进阶制度，为那些个人核心能力强的员工提供足够的职业上升激励。
此外，3M还设立了内部孵化器和天使投资，确保公司能够及时将员工的个人能力和创新成果吸收转化为组织未来发展的核心能力。
中国的海尔集团则是更进一步，通过开放创新平台建设，打造共创共生的生态，将外部的创新资源和创意吸纳作为企业能力提升的一个重要渠道，实现了内外部创14i■址饰2019年第七期FOCUS I本刊特稿新资源的高效整合.4.以人为本。
以人为本的人文精神是近现代西方科学的主流价值导向，也和中国哲学的根本精神高度吻合，是东西方管理思想的共同价值内涵，也是对“人企合一”企业经营管理规律的深化发展。
以人为本的经营管理理念是确保员工和企业共同成长，进而实现企业持续更新、基业长青的根本保障。
卓越企业家首要的任务是通过设立伟大的愿景和可行的战略与组织模式，将公司的愿景与个人愿景有机整合.并通过管理模式的改善和企业文化的培育，鼓励组织内部的多样性和互补型合作，激活员工的主动性和创造力。
3M的前总裁William L.McKnight曾说，“随着企业规模的增大，我认为把责任分权给员工，并让他们保持主动性是必须的。
在管理上最有毁灭性的争议就是在犯错误的同时也失去了员工的主动性。
而我们需要更多有主动性的人才能保持公司继续增长。
”而谷歌、Netflix.微软和华为等世界级企业，都将员工视为企业最宝贵的资源之一，一方面以优秀的企业文化和薪酬待遇吸引高创造力个体加入，另一方面给予个体以充分的信任和赋权，尤其是建立了公司范围内高透明度和高度民主化的沟通决策和反馈机制，既保障了公司战略意图和使命的高效传递与执行，又能够激活自下而上的创造力与创新积极，性。
谷歌对优秀工程师的重视不但体现在高薪酬上，更是体现在自主权上。