CH12激励09
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传统观点
满意
不满意
Herzberg的观点
激励因素
满意 没有满意
保健因素 没有不满意 不满意
对管理的基本启示：导致工作满意的因素和导致工作
不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持 员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪 的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些 因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改 善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。
二、赫兹伯格的“双因素理论”
美国的心理学家赫兹伯格认为引起人们满意的因素
和引起人们不满的因素是完全不同的两类因素。有些因 素如果不存在，人们会非常的不满，但这些因素即使存 在了，人们也不会有多大的过分的满意。反过来也一样， 有些因素即使不存在，人们也不会有不满，但是假如这 些因素存在，人们便能表现出巨大的满足或者满意感。 前一类因素，赫兹伯格把它叫做保健因素，后一类的因 素叫做激励因素。
2 安全上的需要
1
生理上的需要
马斯洛把这五种需要分为高低两级：较低级的需要 是生理和安全需要。较高级的需要是社会需要、尊重需 要和自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更 高层次的需要就会占据主导地位。 高级需要是从内部使人得到满足，低级需要是从外 部使人得到满足。按照马斯洛的这一理论，在物质丰富 的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。 在管理中的应用：该理论简单明了、易于理解、具 有内在的逻辑性，得到了实践中管理者的普遍认可。
激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重 工作本身的内容，以此提高工作效率，促进人们的进取心， 激发人们做出最好的表现。 保健因素和激励因素对于调动人的积极性来说都是起 作用的，只是其影响的程度不同而已。
赫兹伯格双因素理论的意义：
把传统的满意——不满意（认为满意的对立面是不 满意）的观点进行了拆解：满意的对立面是没有满意， 而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意， 而不是满意。
激励因素
成就 晋升 监督
保健因素
公司政策 工作条件 个人生活 地位
承认
工作本身 责任
成长
与监督者的关系 同事关系
与下属关系 工资 保障
保健因素又称为维持因素，这些因素没有激励人的作用， 但却带有预防性、保持人的积极性、维持工作现状的作用。 这就像给果树喷洒农药，只能起到保健的作用，不能帮助果 树和水果的成长；也像保健品，它只能起到强身健体的作用， 而不能治病。企业政策、工资水平、工作环境、福利和安全 等，皆属于此类因素。该因素可以防止员工产生不满意的状 态，但是不会提供动力去激励员工。
四、需要的管理学意义
激励的起点，是激发人未满足的需要，通过具体的 手段，让人对未满足的需要产生某种期望值。 因此，需 要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影 响组织成员完成组织目标的前提。 从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属 的行为基础。领导的目的，是通过他人的活动或投入， 实现组织的目标。这种目标应该是下属个体目标和组织 目标相结合的产物。因此，组织目标的有效实现，不仅 是领导者运用权力影响下属的过程，而且还是领导者为 下属创造发展空间以整合个人目标的过程。
满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层
次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。 满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者 必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采 取激励措施。
1．找到主导需求
马斯洛认为在某一阶段上人的需求是多种情况并存的，
但只有一种需求是处于主导地位的。经理人必须能找到企 业员工的主导需求。
激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用 的结果。激励力、效价和期望值之间的相互关系可用下式表示：
激励力=某一行动的效价×期望值
三、激励的产生的内因与外因
对员工进行激励，应建立在对人的认识的基础上， 而人是生活在特定的环境之中的。包括气候、水土、阳 光、空气等自然环境和社会制度、劳动条件、经济地位 文化条件等社会环境。 因此，激励产生的根本原因，可分为内因和外因。
4．挫折下行机制
一个人的高层次的需求如果没有得到满足，受挫折 以后他就会回到低层次的需求，低层次的需求又成为主 导。管理者应当引导那些有雄心壮志的员工，提高他们 的工作能力。能力提高了以后，要适时地给他提供机会， 适时地提拔他，让他充分发挥他的主观能动性，鼓励他 的积极性。而不要该提拔的时候不提拔，造成员工受了 挫折后又回来追求低层次。
3．满足上行机制
所谓满足上行机制，就是在尚未满足低层需求的时
候，临近的高层需求是不可能被激活的。只有当第一层 需求得到充分满足了，高层需求才能被激活。提醒管理 者一定不能唱高调，要真正关心员工的实际需求，为员 工办实事。老的国有企业，常常是领导在上面讲话，而 员工在下面织毛衣、睡觉，原因是什么？主要是领导在 那儿唱高调，没有解决员工任何实际的问题，员工不爱 听。
2．注意需求变化
在不同的时期，人的需求结构也在发生变化，总体来 说是从低向高、从外部向内部得到满足。简单来说，如果 一个人的温饱还成问题，管理者就不能让他去追求自我实 现。企业管理人一定要仔细地调查研究，员工真正需求到
底是什么，而不能只凭想像。
以下两段话分别是一名管理者和一名员工的心灵表白，你认为这位管 理者了解员工的需求吗？他犯了什么错误？ 陈总：我们的员工工资待遇非常好！我给他们加薪加资金，他们什么 意见都没了！不就是为了钱吗！给钱还怕他们没积极性？ 员工小王：我们老板做事全凭心情，今天高兴给你加钱，明天不高兴， 说不定把谁给辞了呢。实在没有安全感，整天提心吊胆的，给再多的钱也 不踏实啊！
保健因素和激励因素的相互关系：
保健因素和激励因素都有其各自的作用，在管理激励 的过程中应当注意以下问题：
防止激励因素向保健因素的转移。
【案例】在中国企业改革的进程中，一个很重要的过程就是减轻企业 包袱，由于以前的国企多是企业办社会，都有自己的子弟学校和幼儿 园等机构，在企业改制过程中，就要将这部分包袱从企业剥离，由政 府管理。在这些企业里，幼儿园也就是保健因素。而在国外，像日本 的松下和索尼也为职工提供了幼儿园，但是这却是激励因素，这是由 于在日本，人们对企业的定位就是赚钱，企业没有为职工提供幼儿园 的义务。可见同样是幼儿园，在不同的情景下就会由激励因素变为保 健因素，失去激励的作用，这应当引起管理者的深思。
内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。 从激励基础上，人的行为可看成是人自身特点及其所 处环境的函数。显然，激励的有效性在于对内因和外 因的深刻理解，并使其达成一致。
领导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件满
足需要；也可通过改变个人的行动的环境来达到激励的 目的。 这个环境被研究人员称为人的行动的“力场”。对 企业而言，领导者对在“力场”中活动的员工行为的引 导，就是要借助各种激励方式，减少阻力，增强驱动力， 提高员工的工作效果，从而改善企业经营的效率。
这进一步说明，要通过激励促成组织中人的行为的产 生，取决于某行动的效价和期望值。
效价：是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，
或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。
期望值：是某一具体行动可带来某种预期成果的概
率，即行为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种 心理上或生理上满足的可能性。显然，某一行动对特定个人的
一、马斯洛的需求层次论
是一个影响很大的激励理论。在该理论出现以前，企业 里是人适应机器，后来马斯洛提出，人的潜能应当得到 重视，应当重视员工的价值实现，由此引发了人本主义 的思潮。
• 亚伯拉罕· 马斯洛（Abraham H.
Maslow1908- 1970）
• 美国心理学家
5 自我实现的需要 4 地位和受人尊敬的需要 3 社会交往的需要
起激发、推动和加强作用。
㈡ 激励的对象
从激励的定义看出，激励是针对人的行为动机而 进行的工作。因而，激励的对象主要是人（是组织范围中 的员工或领导对象）。 激励的对象主要是人。那么，组织中的领导者就 应从行为科学和心理学的基础出发，认识到人的行为
是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。
在激励过程中，个人的需要决定了工作动机；有了 足够的动机才会去努力追求满足需要的目标；只有达成 目标，才能满足个人的需要，获得相对的满足感。
hapter
激 励
motivation
第一节
激励原理
领导者要通过别人把事办成，就必须能够 了解别人（被领导者）的愿望，根据组织活动的需要 和个人素质与能力的差异帮助他们实现各自的愿望， 以此提高下属的工作积极性。成功的管理者必须知道
用什么样的方式有效地调动下属的工作积极性。
一、激励的概念与对象
领导者和下属的组织行为，都是一种满足未实现的需要 的过程。领导者的需要，既可以是缘于对制度权力的渴望， 也可能源于实现自我价值的意愿。同样，下属未满足的需要 也是多样性的。因此，对员工的激励能否有效，很大程度上 取决于领导者对下属的未满足需要的识别。
正是从需要这种人的动机导向出发，引出了关于如何激 励的各种理论。由于激励理论大多数围绕人的需要实现及其 特点的识别，以及如何根据需要类型和特点的不同来采取措 施影响人们的行为而展开的，因此根据激励对象的不同方面， 可把激励理论分为激励的内容理论、激励的过程理论和激励 的强化理论。
在满足了一定的需要后，在此基础上催 生出新的需要，又开始新一轮的激励循环。 如图所示过程。需要永远也不会得到满足， 领导者可利用这些因素，反复地刺激和激励。
二、激励与行为
人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未
得到满足的需要是产生激励的起点,进而导致某种行为。 行为的结果可能有二种：①是需要得到满足,之后再发生 对新需要的追求; ②是遭受挫折，追求的需要未得到满 足,由此而产生消极的或积极的行为。
【案例】有家企业，员工的工资单上有奖金一项，每个人都是四十五 元，这本来是一项激励因素，但是由于给每个人的都是一样，没有任 何级别和职位差别，所以根本就起不到激励作用，只是一个保健因素 而已，只能让大家没有不满意而已。如果有一天，其中一位员工的这 个奖金突然没有了的话，那么将会带来问题，这时他就会心理不痛快， 为什么大家都有，而我没有？他就会将这种不满意表达出来。在这里， 这个奖金就只起到了保健因素的作用而已。
㈠ 激百度文库的概念 在管理学的一般教科书中，激励通常
是和动机连在一起的。主要指人类活动的
一种内心状态。
动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，
而这些努力又能满足个体的某些需要。（美国管理学家罗宾斯）
无论是激励还是动机，都包含着三 个关键的要素：努力、组织目标和需 要。
激励：是由动机推动的一种精神状态。它对人的行为
所以，激励是组织中人的行为的动力，而行为是人 实现个体目标与组织目标相一致的过程。无激励的行为， 是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明 激励的机理出现了问题。
例：领导者打算通过增加额外的休息日来提高员 工的劳动生产率，但结果可能无效，因为在一定 的环境下，员工可能更愿意保持以往的工作日， 希望提高薪水，而不是增加闲暇支出。这说明， 激励与行为也有匹配的问题。
王厂长每年都在全厂进行一次需求调查，让每位员工写 出自己前三位的需求。调查结果由办公室的工作人员来 统计，最后总结出所有员工共性需求的前三位的问题。 于是，他把前三位的需求作为厂里的方针大计来予以考 虑，与工厂的年度经营计划统一来考虑。由此，在发展 了企业的经营业绩的同时，员工的需求也被考虑进去了。
有关激励的理论很多，管理学家和心 理学家通过大量研究，从不同角度提出了激 发动机的理论，主要有：
马斯洛的需求层次理论 ■麦克兰的成就需要理论
赫茨伯格的双因素理论 ■弗鲁姆的期望理论
亚当斯的公平理论
■
斯金纳的强化理论
§2.激励的需要理论
激励理论，根据对人性的理解，着重突出激励对象 的未满足的需要类型，有两种思路。一种是对人的需要 进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管 理对象的激励效率，称之为需要层次论；另一种是从组 织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的 问题，称之为双因素理论。这两种激励理论形成于20世 纪50年代。后期还有与强调需要相关的后天需要理论。
满意
不满意
Herzberg的观点
激励因素
满意 没有满意
保健因素 没有不满意 不满意
对管理的基本启示：导致工作满意的因素和导致工作
不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持 员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪 的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些 因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改 善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。
二、赫兹伯格的“双因素理论”
美国的心理学家赫兹伯格认为引起人们满意的因素
和引起人们不满的因素是完全不同的两类因素。有些因 素如果不存在，人们会非常的不满，但这些因素即使存 在了，人们也不会有多大的过分的满意。反过来也一样， 有些因素即使不存在，人们也不会有不满，但是假如这 些因素存在，人们便能表现出巨大的满足或者满意感。 前一类因素，赫兹伯格把它叫做保健因素，后一类的因 素叫做激励因素。
2 安全上的需要
1
生理上的需要
马斯洛把这五种需要分为高低两级：较低级的需要 是生理和安全需要。较高级的需要是社会需要、尊重需 要和自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更 高层次的需要就会占据主导地位。 高级需要是从内部使人得到满足，低级需要是从外 部使人得到满足。按照马斯洛的这一理论，在物质丰富 的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。 在管理中的应用：该理论简单明了、易于理解、具 有内在的逻辑性，得到了实践中管理者的普遍认可。
激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重 工作本身的内容，以此提高工作效率，促进人们的进取心， 激发人们做出最好的表现。 保健因素和激励因素对于调动人的积极性来说都是起 作用的，只是其影响的程度不同而已。
赫兹伯格双因素理论的意义：
把传统的满意——不满意（认为满意的对立面是不 满意）的观点进行了拆解：满意的对立面是没有满意， 而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意， 而不是满意。
激励因素
成就 晋升 监督
保健因素
公司政策 工作条件 个人生活 地位
承认
工作本身 责任
成长
与监督者的关系 同事关系
与下属关系 工资 保障
保健因素又称为维持因素，这些因素没有激励人的作用， 但却带有预防性、保持人的积极性、维持工作现状的作用。 这就像给果树喷洒农药，只能起到保健的作用，不能帮助果 树和水果的成长；也像保健品，它只能起到强身健体的作用， 而不能治病。企业政策、工资水平、工作环境、福利和安全 等，皆属于此类因素。该因素可以防止员工产生不满意的状 态，但是不会提供动力去激励员工。
四、需要的管理学意义
激励的起点，是激发人未满足的需要，通过具体的 手段，让人对未满足的需要产生某种期望值。 因此，需 要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影 响组织成员完成组织目标的前提。 从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属 的行为基础。领导的目的，是通过他人的活动或投入， 实现组织的目标。这种目标应该是下属个体目标和组织 目标相结合的产物。因此，组织目标的有效实现，不仅 是领导者运用权力影响下属的过程，而且还是领导者为 下属创造发展空间以整合个人目标的过程。
满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层
次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。 满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者 必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采 取激励措施。
1．找到主导需求
马斯洛认为在某一阶段上人的需求是多种情况并存的，
但只有一种需求是处于主导地位的。经理人必须能找到企 业员工的主导需求。
激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用 的结果。激励力、效价和期望值之间的相互关系可用下式表示：
激励力=某一行动的效价×期望值
三、激励的产生的内因与外因
对员工进行激励，应建立在对人的认识的基础上， 而人是生活在特定的环境之中的。包括气候、水土、阳 光、空气等自然环境和社会制度、劳动条件、经济地位 文化条件等社会环境。 因此，激励产生的根本原因，可分为内因和外因。
4．挫折下行机制
一个人的高层次的需求如果没有得到满足，受挫折 以后他就会回到低层次的需求，低层次的需求又成为主 导。管理者应当引导那些有雄心壮志的员工，提高他们 的工作能力。能力提高了以后，要适时地给他提供机会， 适时地提拔他，让他充分发挥他的主观能动性，鼓励他 的积极性。而不要该提拔的时候不提拔，造成员工受了 挫折后又回来追求低层次。
3．满足上行机制
所谓满足上行机制，就是在尚未满足低层需求的时
候，临近的高层需求是不可能被激活的。只有当第一层 需求得到充分满足了，高层需求才能被激活。提醒管理 者一定不能唱高调，要真正关心员工的实际需求，为员 工办实事。老的国有企业，常常是领导在上面讲话，而 员工在下面织毛衣、睡觉，原因是什么？主要是领导在 那儿唱高调，没有解决员工任何实际的问题，员工不爱 听。
2．注意需求变化
在不同的时期，人的需求结构也在发生变化，总体来 说是从低向高、从外部向内部得到满足。简单来说，如果 一个人的温饱还成问题，管理者就不能让他去追求自我实 现。企业管理人一定要仔细地调查研究，员工真正需求到
底是什么，而不能只凭想像。
以下两段话分别是一名管理者和一名员工的心灵表白，你认为这位管 理者了解员工的需求吗？他犯了什么错误？ 陈总：我们的员工工资待遇非常好！我给他们加薪加资金，他们什么 意见都没了！不就是为了钱吗！给钱还怕他们没积极性？ 员工小王：我们老板做事全凭心情，今天高兴给你加钱，明天不高兴， 说不定把谁给辞了呢。实在没有安全感，整天提心吊胆的，给再多的钱也 不踏实啊！
保健因素和激励因素的相互关系：
保健因素和激励因素都有其各自的作用，在管理激励 的过程中应当注意以下问题：
防止激励因素向保健因素的转移。
【案例】在中国企业改革的进程中，一个很重要的过程就是减轻企业 包袱，由于以前的国企多是企业办社会，都有自己的子弟学校和幼儿 园等机构，在企业改制过程中，就要将这部分包袱从企业剥离，由政 府管理。在这些企业里，幼儿园也就是保健因素。而在国外，像日本 的松下和索尼也为职工提供了幼儿园，但是这却是激励因素，这是由 于在日本，人们对企业的定位就是赚钱，企业没有为职工提供幼儿园 的义务。可见同样是幼儿园，在不同的情景下就会由激励因素变为保 健因素，失去激励的作用，这应当引起管理者的深思。
内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。 从激励基础上，人的行为可看成是人自身特点及其所 处环境的函数。显然，激励的有效性在于对内因和外 因的深刻理解，并使其达成一致。
领导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件满
足需要；也可通过改变个人的行动的环境来达到激励的 目的。 这个环境被研究人员称为人的行动的“力场”。对 企业而言，领导者对在“力场”中活动的员工行为的引 导，就是要借助各种激励方式，减少阻力，增强驱动力， 提高员工的工作效果，从而改善企业经营的效率。
这进一步说明，要通过激励促成组织中人的行为的产 生，取决于某行动的效价和期望值。
效价：是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，
或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。
期望值：是某一具体行动可带来某种预期成果的概
率，即行为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种 心理上或生理上满足的可能性。显然，某一行动对特定个人的
一、马斯洛的需求层次论
是一个影响很大的激励理论。在该理论出现以前，企业 里是人适应机器，后来马斯洛提出，人的潜能应当得到 重视，应当重视员工的价值实现，由此引发了人本主义 的思潮。
• 亚伯拉罕· 马斯洛（Abraham H.
Maslow1908- 1970）
• 美国心理学家
5 自我实现的需要 4 地位和受人尊敬的需要 3 社会交往的需要
起激发、推动和加强作用。
㈡ 激励的对象
从激励的定义看出，激励是针对人的行为动机而 进行的工作。因而，激励的对象主要是人（是组织范围中 的员工或领导对象）。 激励的对象主要是人。那么，组织中的领导者就 应从行为科学和心理学的基础出发，认识到人的行为
是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。
在激励过程中，个人的需要决定了工作动机；有了 足够的动机才会去努力追求满足需要的目标；只有达成 目标，才能满足个人的需要，获得相对的满足感。
hapter
激 励
motivation
第一节
激励原理
领导者要通过别人把事办成，就必须能够 了解别人（被领导者）的愿望，根据组织活动的需要 和个人素质与能力的差异帮助他们实现各自的愿望， 以此提高下属的工作积极性。成功的管理者必须知道
用什么样的方式有效地调动下属的工作积极性。
一、激励的概念与对象
领导者和下属的组织行为，都是一种满足未实现的需要 的过程。领导者的需要，既可以是缘于对制度权力的渴望， 也可能源于实现自我价值的意愿。同样，下属未满足的需要 也是多样性的。因此，对员工的激励能否有效，很大程度上 取决于领导者对下属的未满足需要的识别。
正是从需要这种人的动机导向出发，引出了关于如何激 励的各种理论。由于激励理论大多数围绕人的需要实现及其 特点的识别，以及如何根据需要类型和特点的不同来采取措 施影响人们的行为而展开的，因此根据激励对象的不同方面， 可把激励理论分为激励的内容理论、激励的过程理论和激励 的强化理论。
在满足了一定的需要后，在此基础上催 生出新的需要，又开始新一轮的激励循环。 如图所示过程。需要永远也不会得到满足， 领导者可利用这些因素，反复地刺激和激励。
二、激励与行为
人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未
得到满足的需要是产生激励的起点,进而导致某种行为。 行为的结果可能有二种：①是需要得到满足,之后再发生 对新需要的追求; ②是遭受挫折，追求的需要未得到满 足,由此而产生消极的或积极的行为。
【案例】有家企业，员工的工资单上有奖金一项，每个人都是四十五 元，这本来是一项激励因素，但是由于给每个人的都是一样，没有任 何级别和职位差别，所以根本就起不到激励作用，只是一个保健因素 而已，只能让大家没有不满意而已。如果有一天，其中一位员工的这 个奖金突然没有了的话，那么将会带来问题，这时他就会心理不痛快， 为什么大家都有，而我没有？他就会将这种不满意表达出来。在这里， 这个奖金就只起到了保健因素的作用而已。
㈠ 激百度文库的概念 在管理学的一般教科书中，激励通常
是和动机连在一起的。主要指人类活动的
一种内心状态。
动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，
而这些努力又能满足个体的某些需要。（美国管理学家罗宾斯）
无论是激励还是动机，都包含着三 个关键的要素：努力、组织目标和需 要。
激励：是由动机推动的一种精神状态。它对人的行为
所以，激励是组织中人的行为的动力，而行为是人 实现个体目标与组织目标相一致的过程。无激励的行为， 是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明 激励的机理出现了问题。
例：领导者打算通过增加额外的休息日来提高员 工的劳动生产率，但结果可能无效，因为在一定 的环境下，员工可能更愿意保持以往的工作日， 希望提高薪水，而不是增加闲暇支出。这说明， 激励与行为也有匹配的问题。
王厂长每年都在全厂进行一次需求调查，让每位员工写 出自己前三位的需求。调查结果由办公室的工作人员来 统计，最后总结出所有员工共性需求的前三位的问题。 于是，他把前三位的需求作为厂里的方针大计来予以考 虑，与工厂的年度经营计划统一来考虑。由此，在发展 了企业的经营业绩的同时，员工的需求也被考虑进去了。
有关激励的理论很多，管理学家和心 理学家通过大量研究，从不同角度提出了激 发动机的理论，主要有：
马斯洛的需求层次理论 ■麦克兰的成就需要理论
赫茨伯格的双因素理论 ■弗鲁姆的期望理论
亚当斯的公平理论
■
斯金纳的强化理论
§2.激励的需要理论
激励理论，根据对人性的理解，着重突出激励对象 的未满足的需要类型，有两种思路。一种是对人的需要 进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管 理对象的激励效率，称之为需要层次论；另一种是从组 织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的 问题，称之为双因素理论。这两种激励理论形成于20世 纪50年代。后期还有与强调需要相关的后天需要理论。