光伏发电项目进度控制计划

光伏发电项目进度控制计划Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT武汉普天屋顶光伏发电项目进度控制计划编制单位：编制人：审核人：编制日期：使用范围本进度控制计划适用于武汉普天工业园屋顶光伏发电项目的土建工程、安装工程、室外总体工程等全部设计图纸内容及文件合同所求的工作内容。

工程目标1工期目标：60天，满足合同要求，2015年5月日正式开工（待投资方正式书面通知），2015年7月日正式并网发电。

2质量、安全目标：工程质量目标：确保一次性验收合格安全目标：工程施工全过程安全生产无重大伤亡事故。

工程概况2．1工程性质2.1.1.工程名称：武汉普天工业园屋顶分布式光伏发电项目2.1.2.工程地点：武汉市东湖开发区大学园路20号武汉普天工业园2号楼屋顶（东经114°23'27"，北纬30°27'13"）2.1.3.建设单位:上海普天能源科技有限公司2.1.4.设计单位：武汉日新科技有限公司2.1.5.施工单位：武汉鸿飞通信设备有限责任公司2．2工程简况：武汉普天工业园分布式光伏并网发电项目，位于湖北省武汉市东湖高新开发区大学园路20号武汉普天工业园2号楼屋顶，安装布置屋面光伏发电系统，光伏发电规模总计（千瓦），规划平面图如下。

图一号楼屋顶布置方案图武汉普天工业园分布式光伏并网发电系统静态投资总计万元。

该发电系统总装机容量为千瓦，建成后其光伏发电系统年均发电量约为万度电。

光伏系统所发电量绝大部分用于工业园的自身用电，盈余电量将反馈到市电电网。

详细的施工进度计划（见附件）保证施工进度的措施确保工期的措施1、公司组织一个强有力的项目领导班子，在总承包方强有力的管理程序指导下，配备优秀的技术和管理人员，从人力和施工机具上给予充分保证，并采用先进的施工工艺和科学的管理方法进行施工。

2、工程开工前，充分作好施工准备，根据工程特点、技术和管理要求，进行有计划的严格培训，适应工程的需要。

3、遵循合同要求，明晰设备、材料到货和图纸交付节点，在现场统筹编制切实可行的项目实施计划，及时调配配套资源，在开工后，分阶段编制二级项目总体实施计划、三级月执行计划、四级周作业计划以及各阶段突击计划，强调计划的严肃性，以周保月，从而保证施工节点的可靠性和连续性。

将单位工程控制点，分解到施工班组，并通过“控制点”评价、设奖，保证控制点完成，提高控制点实现的可靠性。

4、加强现场组织指挥和协调，确定强有力的现场指挥机构，公司指挥系统前移直接指挥施工生产。

加强协调力度，及时解决施工中出现的问题。

充分落实每周一次的施工调度会指令，不定期组织各种专题会，认真检查落实调度会及其他会议纪要的执行情况。

5、对工程施工的重要部分，编制详细的日作业计划，落实到人，负责实施，做到当天任务当天完成。

6、根据施工规程和标准，编写科学、合理、可行的技术方案，积极推广和采用新工艺、新技术和优秀施工方法组织施工，强化质量管理和控制，使安全、质量工作成为施工进度的保障。

7、加强施工计划检查与监督力度，在计划执行过程中，设专人每月、每周、每日进行现场施工实物量统计，及时反馈施工进度动态信息，以供施工指挥人员及时掌握施工进度，便于施工现场的调度或进行必要的计划调整。

8假若由于某种原因影响了工程节点计划的完成，要在总工期不变的情况下，重新调整计划，采取平行流水、立体交叉的施工方法，保证下一节点的实现；在现场工作面允许的情况下，增加人力投入，使工作面基本达到饱和，同时集中组织高技能资源进行突击以保证质量和进度；在工作面狭窄的情况下，采取延长工时、轮班作业、连续作战，确保总工期按期到达。

9、充分利用公司的精良装备，提前调配、扩充机械化作业面，同时增加预制量，克服作业面狭小的限制。

10、搞好职工生活，调动职工一切积极因素，发挥广大职工的主观能动作用。

严格奖罚制度，提高劳动效率。

11、定期组织对施工管理、工期进度及控制、现场文明施工、基础管理工作进行评检，促使项目部通过抓管理促进工程建设进度。

12、加强与总包方、监理和业主和当地政府的交流和协调工作，充分理解工作意图和指令，对隐蔽工程提前通知监理作好检查准备。

13、对于进度计划，项目部配置专门的基建管理人员对计划进行管理。

工程工期保证措施1、全面实行内部承包制，严格执行合同管理项目部与作业队签定劳务合同，采取定额加质量进度系数的方法签定，确保各分项工程包质保量完成。

项目部签定材料加工及机械设备等合同，明确该工程的各项管理指标，公司明确项目经理无力履行合同或违法行为有权终止合同，但确保工程不受任何影响。

2、严格计划管理按照工期要求，对该工程分部工程、分项工程排出季、月、周准确可靠的工作计划。

按照工作计划排出每月每周的机械、材料、劳动力和资金计划。

项目经理部、分公司部门落实对计划的执行，确保责任到人。

项目经理部每周召开一次由班组长参加的协调会议，统一研究解决影响制约因素，确保周计划的实施。

落实材料、机械、劳动力的供应满足施工需要，及时处理存在问题，为工程提供全面保障。

3、加强各工种的统一协调和密切配合尤其是土建安装工程，更须统一指挥，分工明确，防止脱节。

4、作好收尾组织工作5、搞好成品保护，减少修补出、重复用工；及早安排户外配套工程，使其能配套完成，节约配套收尾时间。

4进度控制与进度检测4.6.2.1进度控制的指导思想“安全第一，质量第一”贯穿整个施工过程。

用科学的安排，保证计划进度的落实；加强管理，正确处理成本核算，切实处理好安全、质量、进度和成本之间的关系；运用项目管理软件进行项目计划管理并实施动态控制，使计划工作计算机化并合理使用CPM网络技术，以高质量、高效率确保控制点的实现。

4.6.2.2进度控制体系与进度检测程序4.6.2.进度控制体系施工进度控制是现场施工管理的最重要的一环。

设置进度控制工程师，把主动控制与被动控制结合使用，努力加大主动控制的力度，力争把各种计划的偏差消灭在萌芽状态，通过主动与被动控制的循环操作来保证施工项目按期保质、保量完成。

进度控制采用通用的控制模式。

结合设备、材料的供应计划和施工图纸的供应计划，以及施工进度计划编制整个施工阶段的四级动态管理计划，并对项目实施情况进行实时跟踪、反馈，并以此为基础利用各专业不同的加权因子进行工程进度的检测及纠偏工作，并与工程费用的控制紧密结合，使工程建设期间的计划、统计、费用工作形成一个有机的整体。

四级动态计划管理一级计划——项目施工总体统筹计划：深度至施工装置，包含人力动迁/遣散计划及合同里程碑。

二级计划——项目总体实施计划：深度至装置的各个系统。

三级计划——月执行计划：深度至不同施工系统内的各个专业。

四级计划——周作业计划：深度至施工的各个工序，即最基础的施工进度计划。

重点区域的施工计划的管理对于项目的重点施工区域结合现场的实际情况制订出配合四级计划的重点区域计划，使各施工队能够更好地保证安全、质量的前提下按照计划的要求进行施工，从而为工程的按期交工打下良好的基础。

周计划/统计要求各施工队在施工阶段的每周调会上做出上周的施工统计，并做出本周的施工计划，使工程的计划控制工作落实到周，及时地发现问题解决问题，利用周统计/周计划对月滚动进行符合现场实际的纠偏工作，使工程计划真正贯彻到工程建设中去。

4.6.2.进度检测程序进度检测程序见进度跟踪检测流程图4.6.2.3计划控制与进度检测管理组织机构我公司在本工程设立项目经理部（以下简称经理部），代表公司对本工程实施组织指挥、协调、控制和对外联络的职能。

经理部下设有关部门，负责对施工全过程进行专业协调和全面管理。

4.6.2.4计划控制与进度检测管理的基本原则4.6.2.与总承包方计划体系保持一致，以下发的总体项目计划和项目执行计划为基准，编制项目实施计划和项目作业计划，并随总包方计划的更新而更新。

开工前及时编报计划控制及进度检测的实施手册。

4.6.2.在计划控制和进度检测中，全面体现“系统化、数量化、标准化”的原则，做到计划的层次清楚，职责分明。

使计划管理工作从静态变为动态，定性描述变成定量化，提高其预见性，达到降低进度风险的目的。

4.6.2.全面实行以施工工序比重为基础的进度检测。

在计划管理工作中，所有施工活动均要按工序比重进行进度检测。

检测结果及时报送监理工程师进行核查。

4.6.2.除按照有关规定上报日常各种计划报表外，按期向甲方和监理工程师提供完整的月进展报告。

4.6.2.5施工计划的控制4.6.2.项目总体实施计划的编制：在项目施工总体统筹计划的基础上，按照项目分区管理原则，在合同签定后编制完整的项目工程实施计划和工程施工周期内各种实施计划。

此类计划编制深度，达到专业级或分项活动级。

4.6.2.在项目总体实施计划的基础上，我们将进一步编制基层使用的执行用作业计划，主要包括有月执行计划、周作业计划、管道施工阶段用日DB量作业计划，且月、周计划均采用三期滚动。

月计划编制深度分部分项级（五级），重要部位到工序级；周计划编制深度到工序级。

4.6.2.6进度控制与检测4.6.2.进度控制进度控制在整个施工过程中，对确保工期有着非常重要的地位。

在工程施工过程中，进度动态以实际进度统计为依据，从确定进度偏差开始，到制定纠正偏差措施，进行纠正偏差活动，下一次实际进度统计为结束，形成一个固定的周期性的循环过程（如下图）。

第一步，要有准确的进度统计，真实的反映现场的实际进度，应用进度控制数学模型，绘制时间与完成加权值的关系曲线，曲线分总控制曲线和各专业进度控制曲线。

第二步，要正确确定偏差。

实际进度与预控进度进行比较，确定偏差。

确定的偏差不但有量的概念，而且有形象概念。

偏差的形象概念要详细到分项工程，甚至每个工序，提前或拖后多少天，为指定纠偏措施提供依据。

第三步，要正确分析偏差原因，分清是内部原因还是外部原因。

内部原因通常是计划安排不严格，交叉作业不协调，机具调度不合理，劳动力不足，遇到技术难题，安全质量事故等由于内部原因造成的偏差，由公司项目部协调解决；外部原因除通常的设计或供料滞后外，还可能是同其他施工单位间的衔接事宜，要分析清楚，并请甲方或监理单位协调解决。

第四步，根据偏差原因制定纠偏计划，即：更新计划。

以使工序作业交叉等更为合理，并及时解决执行更新计划中的问题，顺利实现更新计划。

这一步完成后又回到下一步进度统计，如此循环往复进行，实现计划的动态管理。

4.6.2.进度检测施工进度检测数据的采集、传递是编制进度报告的基础。

检测数据必须来自施工现场的最基层单位，从活动代码的最低层（工序级）采集，其步骤如下：第一步：由技术员到施工班组采集分项工程达到的形象进度，技术员将采集来的实物量及达到的形象进度整理后交统计员汇总，审核后报项目部。