薪资管理与员工激励体系.pptx
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人力资源管理薪酬与激励ppt课件
21
将对的事情做对的原则
1. 诚实和实干(Integrity) 2. 发展成功战略或“宏伟计划” 3. 建立强大的管理队伍 4. 激励员工追求卓越 5. 创造一个灵活、富有责任心的组织 6. 将强化管理与薪酬体系紧密结合起来
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22
外部市场调查与内部工作评价之间的矛盾
EC
D B A
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27
薪酬设计的理论依据：斯金纳的强化 理论
◆ 经过强化的行为趋向于重复发生 ◆ 要依照强化对象的不同采用不同的强化措施 ◆ 小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述 ◆ 及时反馈 ◆ 正强化比负强化更有效
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28
薪酬设计的理论依据：Vroom的期望 理论
激励力量= f(效价X期望值）
不足 • 专家主观判断 • 排序结果只是相对重要性，没有职位的绝对重要性
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34
职位归类法
过程 A. 获取职位信息，选择典型职位，并分成不同类别 B. 确定职位等级，并给出描述性定义 C. 将典型职位与所确定职位等级标准比较，确定其等级 D. 确定其他职位的等级
不足 • 主观性：等级数目、标准、归类 • 结果的不精确性
效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。
期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。
个人努力 个人成绩 组织奖励 个人需要
反馈
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29
薪酬设计的理论依据：其他理论
◆ 目标设置理论：SMART原则 ◆ 需要理论: 马斯洛的需要层次、赫茨伯格 ◆ 程序公平理论：正式的程序、实施过程 ◆ ……
两次排序的比较
将对的事情做对的原则
1. 诚实和实干(Integrity) 2. 发展成功战略或“宏伟计划” 3. 建立强大的管理队伍 4. 激励员工追求卓越 5. 创造一个灵活、富有责任心的组织 6. 将强化管理与薪酬体系紧密结合起来
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22
外部市场调查与内部工作评价之间的矛盾
EC
D B A
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27
薪酬设计的理论依据：斯金纳的强化 理论
◆ 经过强化的行为趋向于重复发生 ◆ 要依照强化对象的不同采用不同的强化措施 ◆ 小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述 ◆ 及时反馈 ◆ 正强化比负强化更有效
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薪酬设计的理论依据：Vroom的期望 理论
激励力量= f(效价X期望值）
不足 • 专家主观判断 • 排序结果只是相对重要性，没有职位的绝对重要性
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34
职位归类法
过程 A. 获取职位信息，选择典型职位，并分成不同类别 B. 确定职位等级，并给出描述性定义 C. 将典型职位与所确定职位等级标准比较，确定其等级 D. 确定其他职位的等级
不足 • 主观性：等级数目、标准、归类 • 结果的不精确性
效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。
期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。
个人努力 个人成绩 组织奖励 个人需要
反馈
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29
薪酬设计的理论依据：其他理论
◆ 目标设置理论：SMART原则 ◆ 需要理论: 马斯洛的需要层次、赫茨伯格 ◆ 程序公平理论：正式的程序、实施过程 ◆ ……
两次排序的比较
47第七讲 员工激励与薪酬管理PPT课件
５
福利---现代企业福利名 目繁多，带薪休假、健康计 划、补充保险、住房补贴、 交通补贴、餐费补贴等。
6 津贴---是企业对员工工
作特殊因素的补偿。如夜班 津贴、奖励津贴、技术津贴 、特殊岗位津贴等。
维持与保障作用。员工的衣食住行需要通 过自己的劳动获得报酬才能得以维持；员工个 人技能的提升需要进修学习和培训，需要一定 的经费支持；员工提高生活水平，在娱乐和社 交方面的大量支出，需要资金做保障；员工养 儿育女更离不开金钱支持。
其特点是直观、简明，适合中小企业。
岗位等级薪酬模式
岗位等级薪酬又称岗位工资，是按照各岗 位以及每一岗位中不同等级而确定的薪酬标准 。岗位等级薪酬指标至少包括四个方面内容： 一是岗位规模，指该岗位对企业重要程度、管 理人数和下属劳动复杂程度；二是职责范围， 指完成工作独立性难度、沟通频率和方式；三 是工作复杂程度，指任职资格、解决问题难度 和工作环境；四是人力资源市场价格，指人才 流向和获取所需人才的难度。
十二级
十三级
计件式薪酬模式
计件薪酬又称计件工资，是根据员工完成 工作的数量、质量和所规定的计价单价核算报 酬的模式。其数量由工作标准和工作时间决定 ，体现了按劳取酬、多劳多得的原则。
计件工资能反映出不同等级员工之间的劳 动差异，也能反映出同一级员工之间的实际劳 动的差别。
在实际工作中，员工并不是将自己的潜能 尽情发挥出来，而是有所保留。为什么会出现 这样的情况呢？（进入课堂讨论环节）
福利 费用 工伤抚恤金、独生子女费、通勤补助、员 工专车、度假旅游补贴、生日贺金、夜班费、 加班费、健康体检、生活困难补助、丧葬费、 降温费、住房补贴、文体活动及相关设施等。
二、员工福利管理
福利是指企业从生活的诸多方面来确保和 提高员工及其家属生活质量而开展的活动和措 施的总称。是为了吸引员工到企业工作或维持 员工队伍稳定而支付的作为工资补充项目的报 酬。从本质上讲，福利是企业给予员工一种保 障性的薪酬，具有均等性、共享性、补充性和 保证性的特点。
《薪酬管理和激励》PPT课件
给予高级雇员一定期限内的名义股票而非 真实股票的期权
给予高级雇员在未来某个时间内以一定价格 购买企业股票的权利
非上市公司奖励高级雇员提高公司业绩的一 种工具
46
人力资本价值论
• 创始人：斯密、李嘉图等 • 主要观点：只有人力资本才能对产出的
价值产生决定性的作用 • 缺陷:忽略了其他生产要素的奇缺性特征
3
为什么支付工 资如此重要？
引子 许多年前,当格林.吉特发现他的一片种植园的豌豆 壳里有害虫后,设计了一套根据捉虫多少发放奖励的 方案.可是,格林.吉特支付奖金得到的却是—— 害虫.因为他的雇员很具有"创造性",在捉走害虫 前,他们把从家里带去的害虫放在豌豆上,从而得 到奖金.
4
启示
我们生活在一个妙趣横生的时代.经济和社会的压力 迫使经理们重新审视如何支付员工薪酬.薪酬管理是 个艺术,正如其他艺术一样,并不是什么都学的到. 结合实际的应用更为重要.
35
4.6 年薪制
原因
创业经营者作为一种特殊的人力资本,其劳动具有风险 性、复杂性和创新性等特点
考核 指标
净资产收益率、资本保值增值率、应收帐款周转率、 资产负债率、销售增长率
影响 因素
公司的发展阶段、行业特点、风险状况、同行业平均 水平及其他相关因素
36
高级雇员薪酬组合
• 基本薪酬 • 奖金和福利 • 股权激励
47
人力资本产权论
基础
人力资本价值论与产权论
主要 内容
人力资本所有者拥有人力资本的所有权,其相 对于物质资本而言地位日益上升,参与索取权的
分配
48
委托代理理论
管理者 所有者
企业控制权 委托人
49
绩效考核指标之一:净资产收益率
给予高级雇员在未来某个时间内以一定价格 购买企业股票的权利
非上市公司奖励高级雇员提高公司业绩的一 种工具
46
人力资本价值论
• 创始人：斯密、李嘉图等 • 主要观点：只有人力资本才能对产出的
价值产生决定性的作用 • 缺陷:忽略了其他生产要素的奇缺性特征
3
为什么支付工 资如此重要？
引子 许多年前,当格林.吉特发现他的一片种植园的豌豆 壳里有害虫后,设计了一套根据捉虫多少发放奖励的 方案.可是,格林.吉特支付奖金得到的却是—— 害虫.因为他的雇员很具有"创造性",在捉走害虫 前,他们把从家里带去的害虫放在豌豆上,从而得 到奖金.
4
启示
我们生活在一个妙趣横生的时代.经济和社会的压力 迫使经理们重新审视如何支付员工薪酬.薪酬管理是 个艺术,正如其他艺术一样,并不是什么都学的到. 结合实际的应用更为重要.
35
4.6 年薪制
原因
创业经营者作为一种特殊的人力资本,其劳动具有风险 性、复杂性和创新性等特点
考核 指标
净资产收益率、资本保值增值率、应收帐款周转率、 资产负债率、销售增长率
影响 因素
公司的发展阶段、行业特点、风险状况、同行业平均 水平及其他相关因素
36
高级雇员薪酬组合
• 基本薪酬 • 奖金和福利 • 股权激励
47
人力资本产权论
基础
人力资本价值论与产权论
主要 内容
人力资本所有者拥有人力资本的所有权,其相 对于物质资本而言地位日益上升,参与索取权的
分配
48
委托代理理论
管理者 所有者
企业控制权 委托人
49
绩效考核指标之一:净资产收益率
第五章 激励与薪酬制度PPT课件
18
组长总是尽可能公平地安排设 计任务，但大家的意见还是一 大堆。小组内人心浮动，好几 个人有跳槽的意向。新分配来 的大学生小王整天画图，感到 苦闷，不久干脆不辞而别。
组长感到自己越来越难做人了， 不禁忧心忡忡。
19
思考题：
1．该企业中技术人员的需要层次有何特点？其主导 动机是什么？
2．“工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制？ 3．彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目？ 4．如何理解技术人员需要和动机的变化？ 5．李工为什么想提前退休？ 6．发现问题后，领导应采取什么对策？
（1）非常重要 （5分）
（2）重要
（4分）
（3）有些重要 （3分）
（4）不太重要 (2分)
（5）不重要 （1分）
22
[3] 高分可能给你带来哪些好处？你认 小
为高分与这些好处之间的联系是否密切？ 测
（1）非常密切 （5分）
验
（2）密切
（4分）
（3）比较密切 （3分）
（4）有些联系 (2分)
（5）基本无关 （1分）
17
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程 师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作 压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代 表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能 中标。他出差了二十多天，刚接手的另一项工程 设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得 到基本生活补贴178元。虽然，随后的10月份，他 因较高的设计产值而得到2580元的工资，但他依 然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打 算提前申请退休。
10
双因素理论的应用
外在激励：对工作环境满意。 内在激励：对工作本身满意。 工作扩大化 工作丰富化 弹性工作制
11
组长总是尽可能公平地安排设 计任务，但大家的意见还是一 大堆。小组内人心浮动，好几 个人有跳槽的意向。新分配来 的大学生小王整天画图，感到 苦闷，不久干脆不辞而别。
组长感到自己越来越难做人了， 不禁忧心忡忡。
19
思考题：
1．该企业中技术人员的需要层次有何特点？其主导 动机是什么？
2．“工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制？ 3．彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目？ 4．如何理解技术人员需要和动机的变化？ 5．李工为什么想提前退休？ 6．发现问题后，领导应采取什么对策？
（1）非常重要 （5分）
（2）重要
（4分）
（3）有些重要 （3分）
（4）不太重要 (2分)
（5）不重要 （1分）
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[3] 高分可能给你带来哪些好处？你认 小
为高分与这些好处之间的联系是否密切？ 测
（1）非常密切 （5分）
验
（2）密切
（4分）
（3）比较密切 （3分）
（4）有些联系 (2分)
（5）基本无关 （1分）
17
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程 师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作 压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代 表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能 中标。他出差了二十多天，刚接手的另一项工程 设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得 到基本生活补贴178元。虽然，随后的10月份，他 因较高的设计产值而得到2580元的工资，但他依 然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打 算提前申请退休。
10
双因素理论的应用
外在激励：对工作环境满意。 内在激励：对工作本身满意。 工作扩大化 工作丰富化 弹性工作制
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全面薪酬体系与激励机制 PPT
u 考核频率：
月度，滚动到年度。
工作评价与绩效激励机制
u 建立目标责任书机制：
实施年度或就职上岗的绩效目标责任书签用薪酬上（每月/年薪资、年终奖和分红上），优秀员工评比，人员晋升与汰换，薪资 调整等方面。
• 在薪资中提出一定比例作为绩效基数，原则是基层少，往中高层逐级增大（具体参照薪酬结构）。 • 绩效得分转换为绩效系数与绩效基数相乘，系数依据财务/业务指标，非财务/业务指标分别采用百分比和等
Ø 目 的：
v 摒弃吃大锅饭，耕一田三地，负天下人粮的局面。推动内部“事业部制利润中心”核算，并结合绩效考核 与经营成果分享制度，释放企业内部活力。
v 培育“降耗、增收，就会增加收入；浪费、超支必定减少收入”的全员市场意识，从“干着算”到“算着 干”。
v 各成本/利润中心自我约束、自我管理，思想从生产型向经营型转变，进行二次经营，从而推动由“粗放管 理”向“精细化管理”转变。
内部自主经营与核算机制
v 谁享用、谁占有，谁承 担。
v 定额（材料、人工）。 v 内部市场模式。
内部自主经营与核算机制
Ø 激励机制：
v SBU经营业绩，作为绩效激励的核心指标。 根据工作及岗位性质，经营业绩按60%--80%权重比体现。
v 缴足企业利润、挣够固定费用、赢利分成。 l 核算期：月、季、半年度、年度。 l 缴足企业利润：缴交公司利润 X % 。 l 挣够固定费用。 l 赢利分成： • 按季度兑现。 • 遵循”岗位关联、绩效挂钩“的原则。
u 绩效申述和仲裁。
内部自主经营与核算机制
Ø 基本原则：
v 建立责、权、利相统一的，遵照管理会计核算要素，按业务单元、（研）发供产销环节和组织划分，进行内 部核算和管理报告的自主经营体（SBU/事业部制）。
月度，滚动到年度。
工作评价与绩效激励机制
u 建立目标责任书机制：
实施年度或就职上岗的绩效目标责任书签用薪酬上（每月/年薪资、年终奖和分红上），优秀员工评比，人员晋升与汰换，薪资 调整等方面。
• 在薪资中提出一定比例作为绩效基数，原则是基层少，往中高层逐级增大（具体参照薪酬结构）。 • 绩效得分转换为绩效系数与绩效基数相乘，系数依据财务/业务指标，非财务/业务指标分别采用百分比和等
Ø 目 的：
v 摒弃吃大锅饭，耕一田三地，负天下人粮的局面。推动内部“事业部制利润中心”核算，并结合绩效考核 与经营成果分享制度，释放企业内部活力。
v 培育“降耗、增收，就会增加收入；浪费、超支必定减少收入”的全员市场意识，从“干着算”到“算着 干”。
v 各成本/利润中心自我约束、自我管理，思想从生产型向经营型转变，进行二次经营，从而推动由“粗放管 理”向“精细化管理”转变。
内部自主经营与核算机制
v 谁享用、谁占有，谁承 担。
v 定额（材料、人工）。 v 内部市场模式。
内部自主经营与核算机制
Ø 激励机制：
v SBU经营业绩，作为绩效激励的核心指标。 根据工作及岗位性质，经营业绩按60%--80%权重比体现。
v 缴足企业利润、挣够固定费用、赢利分成。 l 核算期：月、季、半年度、年度。 l 缴足企业利润：缴交公司利润 X % 。 l 挣够固定费用。 l 赢利分成： • 按季度兑现。 • 遵循”岗位关联、绩效挂钩“的原则。
u 绩效申述和仲裁。
内部自主经营与核算机制
Ø 基本原则：
v 建立责、权、利相统一的，遵照管理会计核算要素，按业务单元、（研）发供产销环节和组织划分，进行内 部核算和管理报告的自主经营体（SBU/事业部制）。
薪酬管理与激励.pptx
值最高的一个职位，然后再找出价值最低 的一个职位，接着再在剩余的职位中找出 价值最高和价值最低的职位，如此循环， 直到所有的职位都被排列起来为止。
第50页/共139页
50
6.2.1职位评价方法
1.排序法 （3）配对比较法：首先将每一个需要评价
的职位与其他所有职位分别加以比较，然 后根据职位在所有比较中的最终得分来划 分职位的等级顺序。
第27页/共139页
27
第28页/共139页
28
6.1.3薪酬管理的基本原则
1.公平性原则 2.激励性原则 3.经济性原则 4.竞争性原则 5.合法性原则
第29页/共139页
29
1.公平性原则
公平性原则要求根据公平理论，通过比较 同质员工，按共同价值观、统一的原则和 标准给予报酬，使每个员工的绩效、贡献 与其所获得报酬相称，并获得较高的满意 度。
性、职位的技术含量、职位的贡献等。
第38页/共139页
38
3.员工因素
（1）员工绩效 （2）员工技能 （3）员工潜力 （4）员工资历
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39
4.环境因素
（1）所在行业 （2）当地生活水平 （3）经济形势 （4）法律与政策
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40
41
6.1 薪酬管理 概述
中海油：大学毕业生海上津贴120元/天。 第11页/共139页
11
一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬 （5）红利 有的企业，从利润中拿出一部分作为红利
发给员工。这种情况在员工持股企业中比 较多。
第12页/共139页
12
一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬 （6）股权
有的企业，会鼓励员工持股，员工会持有 一部分股权。
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6.2.1职位评价方法
1.排序法 （3）配对比较法：首先将每一个需要评价
的职位与其他所有职位分别加以比较，然 后根据职位在所有比较中的最终得分来划 分职位的等级顺序。
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6.1.3薪酬管理的基本原则
1.公平性原则 2.激励性原则 3.经济性原则 4.竞争性原则 5.合法性原则
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1.公平性原则
公平性原则要求根据公平理论，通过比较 同质员工，按共同价值观、统一的原则和 标准给予报酬，使每个员工的绩效、贡献 与其所获得报酬相称，并获得较高的满意 度。
性、职位的技术含量、职位的贡献等。
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3.员工因素
（1）员工绩效 （2）员工技能 （3）员工潜力 （4）员工资历
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4.环境因素
（1）所在行业 （2）当地生活水平 （3）经济形势 （4）法律与政策
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6.1 薪酬管理 概述
中海油：大学毕业生海上津贴120元/天。 第11页/共139页
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一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬 （5）红利 有的企业，从利润中拿出一部分作为红利
发给员工。这种情况在员工持股企业中比 较多。
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一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬 （6）股权
有的企业，会鼓励员工持股，员工会持有 一部分股权。
薪资管理与员工激励-PPT精选文档
2.薪酬决定依据 依据有：企业战略、市场薪酬水平、工作所需技能、 工作本身。 薪酬策略从根本上讲是由企业发展战略所决定：不同 的发展战略具有不同的薪酬策略；不同的战略发展阶 段也有着不同的薪酬策略。
公 司 战 略 人 力 资 源 战 略 招聘 发展 保留 奖酬 培训 薪 酬 策 略 工 资 现金奖励 股权奖励 福 利 非现金
本例中工作的“补偿因素包括技能、努力、责任和工作条件，工 作1，工作2和工作3是标尺性工作。工作1中的小时工资率为 1.0+2.0+0.5+5.0=8.5元；工作2为9.5元；工作3为15元，那么工 作X的工资率为12元。
点数法：把工作构成因素分解，然后对每一要素进行 估值，一半以上国外企业用此法。补偿因素有3~25种， 典型的有10种左右。若仅考虑技能、努力、责任和工 作条件四种补偿因素，总点数为1000，并确定相应权 重。如技能权重为20％，点数为200分，若划10个技 能等级，一项工作就知道技能点数是多少，然后加起 来即可。 海氏工作系统法：特别适用于管理类和专业技术岗位。 ─ 由Hay Associate在1984年开发出来的 ─ 与点数法原理相同，只不过这里的补偿因素是确 定的：诀窍、解决问题能力、岗位责任对公司成败影 响。每个补偿因素中又有若干个子因素。
非薪酬因素： ─ 主导因素：有个好老板（合得来，发挥作用）。 ─ 职能生涯设计：工作有意思，与理想吻合，有发 展机会。 ─ 尽早提拔：在工作2年或5年是跳槽高峰 ─ 安排挑战：新项目，多负责，职务。 3. 以“工作本身”为依据的薪酬结构 对工作进行评价：评价工作的任务与责任、所需技能， 对组织目标实现相对贡献大小。当把工作结构各种水 平与薪酬标准、各种水平结合起来，得到了公司的薪 酬结构（各工作间的报酬比例关系）。 满足薪酬决定模式中“内部一致性”的要求：工作相 似性与差别性的工作结构。
相关主题
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满足薪酬决定模式中“内部一致性”的要求：工作相 似性与差别性的工作结构。
实现内部公平的目标，薪酬体系应具备特征：一是需要 的知识、技能越多，报酬应越多；二是环境越差，报酬 越高；三是贡献越大，报酬越多。否则对员工行为与态 度有重要影响。
工作评价方法有：工作排序法、因素比较法、点数法和 海氏系统方法。
海氏工作系统法：特别适用于管理类和专业技术岗位。
─ 由Hay Associate在1984年开发出来的
─ 与点数法原理相同，只不过这里的补偿因素是确 定的：诀窍、解决问题能力、岗位责任对公司成败影 响。每个补偿因素中又有若干个子因素。
4. 技能导向的薪酬结构
以技能为导向而不是以工作内容为导向的薪酬结构。 有两种表现形式，以知识为基础方法和以技能为基础 方法。教同专业同年级的教师，有硕士文凭与有博士 文凭的薪酬不同，是讲师还是教授的薪酬不同。
─ 主导因素：有个好老板（合得来，发挥作用）。
─ 职能生涯设计：工作有意思，与理想吻合，有发 展机会。
─ 尽早提拔：在工作2年或5年是跳槽高峰
─ 安排挑战：新项目，多负责，职务。
3. 以“工作本身”为依据的薪酬结构
对工作进行评价：评价工作的任务与责任、所需技能， 对组织目标实现相对贡献大小。当把工作结构各种水 平与薪酬标准、各种水平结合起来，得到了公司的薪 酬结构（各工作间的报酬比例关系）。
薪资管理与员工激励
一、薪酬决定模型、依据、三种导向的薪酬结构 薪酬决定模型 薪酬决定依据 工作导向的薪酬结构 技能导向的薪酬结构 市场导向的薪酬结构 1.薪酬决定模型 薪酬系统：组织目标、薪酬政策、报酬工具。其中薪酬
政策是系统的基石。 推荐的一种模型：1993年由乔治·米考维奇和Jerry
·中到高的工资及福利 ·中等的现金激励 ·中等的股票期权 ·绩效标准：企业运转状况、三
大报表 ·中等的股权拥有
报酬策略与企业发展阶段的关系
组织特征 初级阶段 增长阶段 成关键人才
招聘、培训
经营战略 以投资促发展
以投资促 发展
保持一致 性，薪酬的 管理技巧
减员管理、强 调成本控制
工作排序法：依各工作的相对价值或相对贡献由高到低 进行排序。与绩效排序法相似，只不过这里是工作本身 的排序。优点：简单易行，适合小公司。缺点：很难避 免主观因素，要求委员会对工作细节很熟悉，虽可对工 作相对价值排序，但不知相邻工作岗位之间的价值差距。 有时用定量方法来克服这一缺点。
因素比较法：先在每一类工作中选出标尺性工作作为比 较基础；明确各工作的共同补偿因素（如技能、努力、 责任、工作条件等）；然后逐一比较得出。范例如下：
因素比较法量表
小时工资率 技能
¥ 0.5 1.0
工作 1
1.5
2.0
2.5 工作 2
3.0
工作 X
3.5 4.0 工作 3
4.5
5.0
努力
工作 2 工作 1
工作 X
工作 3
责任 工作 1
工作条件 工作 2
工作 X 工作 3
工作 3 工作 X
工作 2 工作 1
本例中工作的“补偿因素包括技能、努力、责任和工作条件，工 作1，工作2和工作3是标尺性工作。工作1中的小时工资率为 1.0+2.0+0.5+5.0=8.5元；工作2为9.5元；工作3为15元，那么工 作X的工资率为12元。
重点进行“技能块”的确定，进行技能水平分析。认 为二者是重要的补偿因素。“技能块”是胜任某一岗 位的技能，包括基础技能（不计分数）、限制性选择 技能（计算分数）、自由选择技能（不计算分数，直 接按种类计算）。
优点：确保队伍精干，对业务不稳定时期有重要意义。 研究发现此法在生产率↑、提高产品质量、提高出勤 率、增加满意度和营业额方面有重要作用。缺点：当 业务成熟、技能达到一定程度后人工成本增加。
M·Newman提出的模型如下：
基本政策工具 外部竞争力 内部一致性 员工贡献 管理工作
薪酬决定模型
薪酬政策内容
市场定位 市场调查 政策界限 薪酬结构
工作分析 工作描述 工作评价 工作结构
资历基础 绩效基础 提薪指导 激励计划
计划 沟通
预算 评价
薪酬政策目标
有效性（绩效驱 动、全面质量、 客户导向、成本 控制） 公平 合法
短期激励： ─ 以一年内的业绩为基础提供激励 ─ 通常按季度或年度发放 ─ 以现金为主（薪金、福利、保险） ─ 出于帮助经理人员避税的考虑采用股票期权 长期激励： ─ 根据一年以上的业绩提供变动报酬 ─ 股票期权，通常是若干年后行权 ─ 住房 ─ 注重非薪酬因素
非薪酬因素：
点数法：把工作构成因素分解，然后对每一要素进行 估值，一半以上国外企业用此法。补偿因素有3~25种， 典型的有10种左右。若仅考虑技能、努力、责任和工 作条件四种补偿因素，总点数为1000，并确定相应权 重。如技能权重为20％，点数为200分，若划10个技 能等级，一项工作就知道技能点数是多少，然后加起 来即可。
两种典型薪酬策略
HR 战略
薪酬策略
1．“电子商务”模式 ·外部招聘 ·很少的培训与开发 ·变化的薪酬(因人而 异，不是因绩效而异)
·低工资、低福利(保底工资或 基本工资)
·中等的现金激励(年底奖励) ·极高的股票期权 ·绩效标准：市值、市值、市值 ·低股权拥有(创建者除外)
2．传统模式(如制造业) ·内部招聘 ·很少职业中途雇佣 ·重视培训与开发 ·职业生涯模式
保持利润与 收获利润，开
保护市场 展新领域
风险水平 高
中
低
中－高
薪酬策略 短期激励 长期激励 基本工资
个人激励
股票激励 股票期权 (全面参与）
个人－集体 激励
个人－集体 激励
奖励成本控制
现金奖励
利润分享， 现金奖励
不可能
股票期权 (有限参与)
股票购买
不可能
低于市场水平 等于 大于／等于 低于／等于
福 利 低于市场水平 低于 大于／等于 低于／等于
2.薪酬决定依据
依据有：企业战略、市场薪酬水平、工作所需技能、 工作本身。
薪酬策略从根本上讲是由企业发展战略所决定：不同 的发展战略具有不同的薪酬策略；不同的战略发展阶 段也有着不同的薪酬策略。
公 司 战 略
人
招聘
力
发展
资
源 战 略
保留 奖酬 培训
薪 酬 策 略
工资 现金奖励 股权奖励
福利
非现金
实现内部公平的目标，薪酬体系应具备特征：一是需要 的知识、技能越多，报酬应越多；二是环境越差，报酬 越高；三是贡献越大，报酬越多。否则对员工行为与态 度有重要影响。
工作评价方法有：工作排序法、因素比较法、点数法和 海氏系统方法。
海氏工作系统法：特别适用于管理类和专业技术岗位。
─ 由Hay Associate在1984年开发出来的
─ 与点数法原理相同，只不过这里的补偿因素是确 定的：诀窍、解决问题能力、岗位责任对公司成败影 响。每个补偿因素中又有若干个子因素。
4. 技能导向的薪酬结构
以技能为导向而不是以工作内容为导向的薪酬结构。 有两种表现形式，以知识为基础方法和以技能为基础 方法。教同专业同年级的教师，有硕士文凭与有博士 文凭的薪酬不同，是讲师还是教授的薪酬不同。
─ 主导因素：有个好老板（合得来，发挥作用）。
─ 职能生涯设计：工作有意思，与理想吻合，有发 展机会。
─ 尽早提拔：在工作2年或5年是跳槽高峰
─ 安排挑战：新项目，多负责，职务。
3. 以“工作本身”为依据的薪酬结构
对工作进行评价：评价工作的任务与责任、所需技能， 对组织目标实现相对贡献大小。当把工作结构各种水 平与薪酬标准、各种水平结合起来，得到了公司的薪 酬结构（各工作间的报酬比例关系）。
薪资管理与员工激励
一、薪酬决定模型、依据、三种导向的薪酬结构 薪酬决定模型 薪酬决定依据 工作导向的薪酬结构 技能导向的薪酬结构 市场导向的薪酬结构 1.薪酬决定模型 薪酬系统：组织目标、薪酬政策、报酬工具。其中薪酬
政策是系统的基石。 推荐的一种模型：1993年由乔治·米考维奇和Jerry
·中到高的工资及福利 ·中等的现金激励 ·中等的股票期权 ·绩效标准：企业运转状况、三
大报表 ·中等的股权拥有
报酬策略与企业发展阶段的关系
组织特征 初级阶段 增长阶段 成关键人才
招聘、培训
经营战略 以投资促发展
以投资促 发展
保持一致 性，薪酬的 管理技巧
减员管理、强 调成本控制
工作排序法：依各工作的相对价值或相对贡献由高到低 进行排序。与绩效排序法相似，只不过这里是工作本身 的排序。优点：简单易行，适合小公司。缺点：很难避 免主观因素，要求委员会对工作细节很熟悉，虽可对工 作相对价值排序，但不知相邻工作岗位之间的价值差距。 有时用定量方法来克服这一缺点。
因素比较法：先在每一类工作中选出标尺性工作作为比 较基础；明确各工作的共同补偿因素（如技能、努力、 责任、工作条件等）；然后逐一比较得出。范例如下：
因素比较法量表
小时工资率 技能
¥ 0.5 1.0
工作 1
1.5
2.0
2.5 工作 2
3.0
工作 X
3.5 4.0 工作 3
4.5
5.0
努力
工作 2 工作 1
工作 X
工作 3
责任 工作 1
工作条件 工作 2
工作 X 工作 3
工作 3 工作 X
工作 2 工作 1
本例中工作的“补偿因素包括技能、努力、责任和工作条件，工 作1，工作2和工作3是标尺性工作。工作1中的小时工资率为 1.0+2.0+0.5+5.0=8.5元；工作2为9.5元；工作3为15元，那么工 作X的工资率为12元。
重点进行“技能块”的确定，进行技能水平分析。认 为二者是重要的补偿因素。“技能块”是胜任某一岗 位的技能，包括基础技能（不计分数）、限制性选择 技能（计算分数）、自由选择技能（不计算分数，直 接按种类计算）。
优点：确保队伍精干，对业务不稳定时期有重要意义。 研究发现此法在生产率↑、提高产品质量、提高出勤 率、增加满意度和营业额方面有重要作用。缺点：当 业务成熟、技能达到一定程度后人工成本增加。
M·Newman提出的模型如下：
基本政策工具 外部竞争力 内部一致性 员工贡献 管理工作
薪酬决定模型
薪酬政策内容
市场定位 市场调查 政策界限 薪酬结构
工作分析 工作描述 工作评价 工作结构
资历基础 绩效基础 提薪指导 激励计划
计划 沟通
预算 评价
薪酬政策目标
有效性（绩效驱 动、全面质量、 客户导向、成本 控制） 公平 合法
短期激励： ─ 以一年内的业绩为基础提供激励 ─ 通常按季度或年度发放 ─ 以现金为主（薪金、福利、保险） ─ 出于帮助经理人员避税的考虑采用股票期权 长期激励： ─ 根据一年以上的业绩提供变动报酬 ─ 股票期权，通常是若干年后行权 ─ 住房 ─ 注重非薪酬因素
非薪酬因素：
点数法：把工作构成因素分解，然后对每一要素进行 估值，一半以上国外企业用此法。补偿因素有3~25种， 典型的有10种左右。若仅考虑技能、努力、责任和工 作条件四种补偿因素，总点数为1000，并确定相应权 重。如技能权重为20％，点数为200分，若划10个技 能等级，一项工作就知道技能点数是多少，然后加起 来即可。
两种典型薪酬策略
HR 战略
薪酬策略
1．“电子商务”模式 ·外部招聘 ·很少的培训与开发 ·变化的薪酬(因人而 异，不是因绩效而异)
·低工资、低福利(保底工资或 基本工资)
·中等的现金激励(年底奖励) ·极高的股票期权 ·绩效标准：市值、市值、市值 ·低股权拥有(创建者除外)
2．传统模式(如制造业) ·内部招聘 ·很少职业中途雇佣 ·重视培训与开发 ·职业生涯模式
保持利润与 收获利润，开
保护市场 展新领域
风险水平 高
中
低
中－高
薪酬策略 短期激励 长期激励 基本工资
个人激励
股票激励 股票期权 (全面参与）
个人－集体 激励
个人－集体 激励
奖励成本控制
现金奖励
利润分享， 现金奖励
不可能
股票期权 (有限参与)
股票购买
不可能
低于市场水平 等于 大于／等于 低于／等于
福 利 低于市场水平 低于 大于／等于 低于／等于
2.薪酬决定依据
依据有：企业战略、市场薪酬水平、工作所需技能、 工作本身。
薪酬策略从根本上讲是由企业发展战略所决定：不同 的发展战略具有不同的薪酬策略；不同的战略发展阶 段也有着不同的薪酬策略。
公 司 战 略
人
招聘
力
发展
资
源 战 略
保留 奖酬 培训
薪 酬 策 略
工资 现金奖励 股权奖励
福利
非现金