胜任力模型在H院设计总工程师职位的应用

2017. 3（下） 现代国企研究179摘要：开发针对H院设总职位的胜任力模型，在公开招聘、绩效考核、培训等方面广泛应用，进一步提升设总胜任力水平，做到人岗相适，实现“让合适的人做合适的事”，对提升设总队伍整体素质、增强H院核心竞争力进而更好地实现企业战略发展目标具有重要意义。

关键词：胜任力；设计总工程师；应用王宏伟胜任力模型在H 院设计总工程师职位的应用一、前言随着国家能源结构调整和“一带一路”战略的深入推进，核电建设企业面临新的发展机遇和挑战。

一方面，核电“走出去”使得企业肩负起研发具有自主知识产权的核电机型这一重任；另一方面，当前核电建设规模持续扩大，研发设计任务日益加重。

H院是我国核电设计领域的主要单位，承担着大量重要任务。

作为H院中坚力量，设计总工程师（以下简称设总）承担着H院工程项目设计管理任务，对设计进度、质量、接口控制、组织协调全面负责，是工程设计的关键岗位。

但目前H院尚未建立起干部素质标准与系统的培养计划，设总选配依然沿用传统的提名、考察办法，在一定程度上制约了干部队伍建设。

面对当前的机遇和挑战，公司对设计管理人员提出更高的能力要求，打造一支优秀的设计管理干部队伍已成为公司实现“国际一流”目标的必然之举。

因此，建立符合H院实际以及未来战略需要的设总胜任力模型，研究设总应该具备哪方面能力、人格特征和领导风格，对提升人力资源管理效率和H院设计管理水平，有力推动核电建设具有重要意义。

二、胜任力模型的建立胜任力指那些可将绩效优秀者与绩效平平者区分开来的，较为持久的行为特征[1]，主要表现为知识、技能以及价值观、个性、动机等。

胜任力模型研究及评价技术于20世纪70年代在美国兴起，随后，基于胜任力构建企业人力资源管理体系逐渐成为现代人力资源管理的主流[2]。

实践证明，胜任力模型在开发人力资源潜能、提升企业人力资本价值和人力资源管理效能等方面发挥着独特的作用。

H院现有专职设总45名，副设总8名，平均年龄41.8岁，副高级以上专业技术职务占90%，是工程设计领域的骨干力量。

根据设总的岗位特点，结合通用素质词典，运用行为事件访谈及问卷调查等方法，开发了一套针对H院设总职位的胜任力模型，提炼出能体现设总绩效差异的核心技能与特质，分为知识、技能与行为动机等三个方面的二十余项指标。

三、胜任力模型在设总职位的应用（一）设总选聘人力资源管理的出发点是对人才的合理使用，使其在最适合的岗位上发挥最大的潜能。

目前国企干部选任要求全面考察其“德、能、勤、绩、廉”，但实际操作层面又缺乏科学健全的标准，有些方面往往难以准确把握。

在人选考察时多侧重于表象特征，如基本知识、技能等，而对其动机、价值观等内在潜质则缺乏考察[3]。

这些都在一定程度上不利于对实际能力和岗位适应性的考察，影响对候选人的准确判断。

设总作为技术管理方面的核心岗位，要求较强的沟通协调能力、技术决策能力和执行力，依据知识背景及经验进行选任的传统理念和方法已经不能满足H院进一步发展的要求。

因此，建立基于胜任力的科学化选任机制，预测优势绩效显得尤其重要。

除了传统的评价方法外，可在竞聘面试、考察等环节引入胜任力模型，重点对设总的技能和价值观等进行评估考察。

1.在选聘过程中采用基于行为事件的面试法首先，基于设总岗位胜任力模型，明确招聘职位的胜任力及等级要求。

然后，围绕关键胜任力设计结构化面试题目，根据候选人在面试中的表现，发掘其在过去经历中表现出来的胜任力与目前工作要求的吻合程度。

通过其过去的绩效预测未来的“绩”，这是基于胜任力对候选人未来绩效进行科学判断的最实际、最有效的方法之一。

2.在干部考察中采用基于关键胜任力的谈话技术在考察“德、能、勤、绩、廉”的基础上，采用行为事件访谈法。

围绕目标岗位的核心胜任力设置具体的评价指标。

在谈话中引导被谈话人讲述考察对象在工作中的几件典型事件，了解当时的工作目标、背景、具体行为和结果。

参照胜任力字典，对谈话内容进行提取、量化，总结形成考察评价报告。

通过引入胜任力模型，可根据一系列实际案例准确预测候选人的优势绩效，这是依赖知识和技能的传统方式无法实现的。

胜任力模型一方面可以使“德、能、勤、廉”等指标细化、可操作化，另一方面可提高考察的针对性和科学化水平，从而将合适的人选安排到能发挥其特长的岗位上，实现人配其岗。

（二）绩效与考核管理传统模式下的绩效评估通常只考虑绩效目标，而对员工如何取得绩效却很少关注。

目前H院对设总的考核还主要集中在年度目标任务完成情况、工作实绩等方面，考核内容笼统，方法相对简单，且有一定的主观性，考核评价不够科学、完善。

与传统理念不同，基于胜任力模型的绩效管理以能力为导向，更注重如何发挥人的潜能，利用人的优势提高其绩效，实现人岗匹配[4]。

这种方式并不单是对绩效结果的考核，而是对工作全过程的行为进行考核，包括目标设定、绩效考核、反馈等各环节，能真实地反映员工的综合表现。

对H院应用基于胜任力的绩效管理体系，首先，考核主体要向设总说明其在岗位中的具体职责，在团队中发挥的作用、承担的责任，以及成功标准等。

其次，开发基于设总胜任力的述职报告，要求设总在述职中详细介绍案例的前因后现代国企研究 2017. 3（下）180训对象的要求和适应政府购买机制下的就业培训机制。

服务质量。

相对传统的就业培训服务机制，政府购买的就业培训的准市场机制强调竞争意识，政府对培训机构的选择是定期进行考核的，竞争的加大让培训机构不断提升自我，并且结合社会发展对人才需求的方向，不断完善内部结构和就业培训质量，来满足培训对象更高的要求。

三、政府购买就业培训服务的准市场机制的应用条件相对传统垄断的就业培训服务机制，政府购买就业培训服务的准市场机制有显著的优势。

准市场机制的应用条件有：一是在形成竞争机制，在就业培训服务中，政府购买就业培训服务后出现较多培训机构和培训对象，有竞争就会有优胜略汰的现象出现，也要适当调控两者之间的供求关系。

二是信息管理，培训机构和培训对象两者之间对于信息真实性要全面衡量，尤其是有关服务的成本和质量的信息。

三是激励机制，作为就业培训服务不可或缺的一部分，培训机构和培训对象之间形成互相激励的作用。

四是消除全利益化的现象，避免出现培训机构为了利益最大化不顾培训对象的培训质量，政府相关部门要做好监督工作。

面对政府购买就业培训服务的准市场机制，三股力量汇聚成一个有机的整体，在竞争、信息、激励、利益几个方面进行治理和控制，虽然政府在调控就业服务培训的机制，并且购买就业培训服务的准市场机制，但是要监督形成一个良好的运行机制还需要三方的共同努力。

四、结束语在政府购买就业培训服务的准市场机制后，对社会经济的发展和人才培养方面有很大的进步，政府能够正确的认识到就业培训服务下的培训机构和培训培训对象之间的竞争和激励机制，并做好监督管理工作。

久而久之，在政府购买下就业培训服务的准市场机制的应用优势会越来越明显。

参考文献[1]阳盛益,蔡旭昶,郁建兴等.政府购买就业培训服务的准市场机制及其应用[J].浙江大学学报（人文社会科学版）,2010,40(5):73-81[2]阳盛益,蔡旭昶,郁建兴等.政府购买就业培训服务的准市场机制及其应用[J].浙江大学学报(人文社会科学版),2010,(预印本2010年6期).[3]魏丽艳,丁煜.基于凭单制的公共就业培训准市场模式研究[J].厦门大学学报（哲学社会科学版）,2015,(3):135-142.（作者单位：夏津县劳动就业办公室）（上接第178页）果、具体行为和采取的办法，客观反映出工作的难度和挑战性。

考核主体按照胜任力的操作方法对述职报告进行打分评估。

最后，要对考核结果进行适当的反馈，使绩效表现优秀的设总得到相应的回报，以鼓励其继续努力；而绩效不够理想的设总，应根据考核标准及胜任力模型，通过培训等方式进行改善，不断提升胜任素质。

（三）培训开发当前，H院对干部的培训开发逐步完善，但很多培训针对性依然不强，缺乏科学依据和合理的规划。

基于胜任力的企业培训，应当坚持“激发与强化员工的优势与潜能，立足于培养员工的核心专长与技能”的理念[4]。

在对岗位和员工情况综合分析的基础上，有计划地组织开展有关课程或训练活动，对员工本职岗位上重要的胜任力进行培养，使员工能够更好地适应岗位需求。

对于H院设总来说，首先，结合胜任力模型，根据设总当前表现出的胜任力优劣势及潜在能力等方面，着力分析设总需要具备怎样的胜任力才能满足当前岗位的任职资格。

其次，根据绩效考核结果，与H院要求进行比较，确定设总的胜任力差距，如综合决策能力不够强、推进工作力度不够大等，并以此为目标制定分类培训计划，设计培训项目与课程。

当然，在培训方式方法的选择上，要遵循胜任力与行为之间的驱动关系，通过总结、提炼企业内部一些成功与失败的案例，帮助提升胜任力和绩效[4]。

最后，要对培训效果进行科学评估，为针对设总胜任力与绩效提升的培训项目开发提供反馈与指导，以促进培训质量和针对性的进一步提高。

（四）职业生涯规划目前来看，H院设总流动性不够，竞争性缺乏，同一岗位任职时间普遍较长。

产生这种现象的原因之一是缺乏合理的职业生涯规划。

H院虽然设有技术领导通道，但设总自身没有团队，往上对公司（副）总工程师负责，没有合理的晋升空间，职业生涯规划缺乏系统性支持。

人力资源管理除了服务于“企业要成为什么”，还要回答“员工要成为什么”[4]。

胜任力模型为员工个人职业生涯规划确立了基点与有效路径，员工能够依据自身的胜任力特点，结合企业对核心专长与技能的要求，获得胜任愉快的职业能力，并实现企业目标与个人目标的结合[4]。

建立设总的胜任力模型，一方面是对设总胜任力水平的提升和综合素质能力的培训，使其达到岗位胜任力的要求，实现人、岗、组织的合理匹配。

另一方面，通过对绩效指引和胜任力优劣势评估，帮助设总提升个人能力、提高工作绩效，进而在工作中实现自我价值。

另外，胜任力测评可为具备核心胜任力的设总进一步拓宽职业通道，增加晋升机会，使其个人职业生涯得到更好的发展。

四、总结研究发现，绩效优良组的设总基本上都实现了人岗最佳匹配，比起绩效一般组，他们对公司的文化、发展战略和前景更感兴趣，更能理解组织的目标。

建立设总胜任力模型，发掘设总深层次的动机表现、个性需求及知识与技能水平，科学预判其未来的绩效，为设总职位公开招聘、干部考察、绩效考核、培训等业务提供了重要参考和有力支撑，对加强设总队伍整体能力建设、提升H院科研设计能力进而实现企业战略发展目标具有重要的推动作用。

参考文献[1]仲理峰，时勘，胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论，2003(2):4.[2]温柏坚，赵建之，范河山，技术人员胜任力模型构建—以电力G企业为例[J].科技管理研究，2011(3):138.[3]黄磊，胜任力模型在国有企业人力资源管理中的应用[J].商场现代化，2015(15):130.[4]彭剑锋，人力资源管理概论（第二版）[M].上海，复旦大学出版社，2011:265-266.（作者单位：中国核电工程有限公司人力资源部）作者简介：王宏伟（1987～），男，工程师，毕业于北京大学，工学博士学位，中国核电工程有限公司人力资源部干部。