李晓光-管理学原理 第六章 预 测

第四节
预测与决策的方法
一、预测方法大致分为三类： 1、外推法 2、因果法 3、直观法 136
1.外推法 利用过去的资料来预测未来状态的方法 这种方法承认事物发展的延续性，同时考虑 事物发展中随机因素的影响。 用处：多用于短期与近期预测中 最大优点：简单易行 时间序列分析法是外推法中常用的一种。 137-138
–有利于缩短上下级距离，密切上下级关系； –信息纵向流通快，管理费用低； –有利于培训下属人员； –被管理者容易获得满足感。
• 缺点：
–不利于监督下级； –增加了同级间沟通联络的困难。 167
• 高耸结构
–是管理层次多而管理宽度小的结构。 –高耸结构管理严密、分工细致明确。 –但上下级需要协调的工作加剧，上下级意见沟 通和交流受阻，同时，随着管理层次增加，上 级对下级的控制变得困难。 –管理严密也影响了下级人员的积极性与创造性。 168
2.计量决策方法
决策的“硬技术”，它建立在数学工具基础之 上
⑴边际分析法
根据这一方法，如果组织的目标是取得 最大利润，那么当追加的收入与追加的支出 相等时，这一目标就能达到。
⑵费用效果分析法。 其基本思想是找出每种方案费用与效果 的对比关系，据此进行方案的选择。 ⑶概率方法 ⑷效用方法
⑸期望值方法 ⑹博弈论方法
第二节 1.技术 154
影响组织结构的因素
技术：是将组织的输入变为输出的过程。
乔安.伍德沃德将企业使用的技术分为三类： A、单件小批量生产技术； B、大批量生产；
C、连续流程性生产。
研究发现，在单件小批量与连续流程 性生产中，组织结构多趋向于有机式结构， 而在大批量生产中，则多趋近机械式结构。 P154--P155
• 职位设计的要求
–按照哈克曼和奥海姆的职位特征模型，可以用 激励潜力分数衡量某一职位对人的激励程度。 其中，技能的多样性、任务的统一性和任务的 重要性决定了工作的意义。拥有自主权能够为 任职者带来责任感，反馈能够使任职者了解自 己的工作绩效。 –这一模型认为，激励潜力分数还受到个人成长 需要（即自尊与自我实现的需要）强度的影响。 164
以满意标准衡量决策有效性，即有限理性决策。
⑶合理标准 代表人物是孔茨。 这一观点认为： 环境具有不确定性，决策做到完全合理是 很难的，但管理者应在合理性的限度内，根据 变化的性质和风险大小尽可能地做出最好的决 策。136 合理性决策标准的实质： 强调决策过程各个阶段的工作质量最终决 定了决策的正确性和有效性。
第八章 组织结构的设计与运行
• • • • 第一节 第二节 第三节 第四节 职位设计 纵向设计——层次划分 横向设计——部门划分 组织结构的类型
第一节 职位设计
• 职位设计
–将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 –从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种 有意识地形成的职位结构或角色结构。 161
下层管理人员做出的决策，趋向于： 程序化、战术、经验、肯定型决策
3、程序化决策与非程序化决策
⑴程序化决策 （处理例行问题）
• 指决策可以程序化到呈现出重复和例行的 状态，可以程序化到制定出一套处理这些 决策的固定程序，以至每当它出现时不需 要再进行重复处理。 即针对常规性、反复性的例行问题， 可以制定出一套例行程序来处理的决策。
2、分工协作原理
提高组织运行效率，必须合理设计管 理层次，合理划分部门，合理设计职务与 岗位。同时，在合理的任务与工作分工基 础上，加强相互之间的合作与协调。
3、管理宽度原理
提高组织运行效率，必须根据具体情况 确定合理的管理宽度，即管理者监督和管 辖其直接下级的数量。
4、责权一致原理
提高组织运行效率，职务的职权和职 责应该对等一致。 集权与分权相结合的原则 集权管理是 社会化大生产保持统一性与协调性的内在 需要。但是，集权又有其致命的缺陷：弹 性差、适应性弱，过度集权有可能造成组 织窒息。管理者应根据实际情况，认真处 理集权与分权的关系。
时间序列分析 定量预测方法之一，它的基本原理： 一是承认事物发展的延续性。应用过去数据，就 能推测事物的发展趋势。 二是考虑到事物发展的随机性。 任何事物发展都可能受偶然因素影响，为 此要利用统计分析中加权平均法对历史数据进 行处理。 该方法方法简单易行，便于掌握，但准确性 差，一般只适用于短期预测。
⑸组织结构的协调和整合； ⑹组织变革。P152
3.组织工作的特点 （领会） P153
⑴ 组织工作是一个过程 包括职位设计、纵向层次和横向部门设计、 职权设计、组织结构协调等过程； ⑵ 组织工作是动态的 组织环境是不断变化的，当环境发生变 化时必须对组织结构进行必要调整。
⑶充分考虑非正式组织的影响 使非正式组织与组织的目标保持平衡， 避免对立，并充分激励非正式组织的积极作 用。P153
4.决策有效性的标准
⑴最优决策（理性决策） 134 该观点可以追溯到泰罗，并为运筹学和 管理科学家们一贯坚持。 满足最优决策的条件是： A、问题清晰明确； B、目标单一明确（利润最大化）； C、所有方案已知； D、偏好清楚、意志、稳定；没有成本、 时间约束。
⑵满意决策（有限理性决策） 135 代表人物是西蒙
⑵按决策对象的内容： 程序化决策和非程序化决策；
⑶按决策的依据分类： 经验决策与科学决策； ⑷按决策中变量之间的关系分类： 肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；
⑸按决策的评价标准分： 有最优标准、满意标准和合理标准之分。 131 （注意P132第二段）
上层主管人员做出的决策，趋向于： 非程序化、战略的、科学的、非肯定型决策
2.决策的地位和作用
Hale Waihona Puke ⑴决策是管理的基础； 决策是计划工作的核心。
⑵决策是各级各类管理者的首要工作。
3.正确决策的特征 ⑴决策要求有明确而具体的决策目标； ⑵决策要求以了解和掌握充分的信息为基础； ⑶决策要求有两个以上备选方案；
⑷决策要求对所有可行性方案进行综合分析 和评估；
⑸决策所追求的是最可能的优化效应。 129-130
• 在20世纪上半叶，职位设计与劳动分工、 工作专业化意义相同。为了克服过度专业 化分工所带来的弊端，目前有关职位设计 的方法包括： 162 • ——职位扩大化主张把若干狭窄的活动合 并为一件工作，以扩大工作的广度和范围。 • ——职位轮换让员工定期地从一项工作更 换到另一项工作上去。职位轮换有助于更 好地培养和激励管理人员。
决策树是期望值方法的一种。
⑺线性规划方法
决策树法 适用于带有不确定性的风险型决策。 决策树是以树状图示来表示决策问题的各 种可能性，并用符号表明各种不肯定事件 可能发生的概率，在此基础上进行择优决 策。
第七章
组织工作概述
第一节 组织工作的含义 第二节 影响组织结构的因素 第三节 组织工作原理
第一节 组织工作的含义
2.因果法 找到变量之间的因果关系，据此预测未来。 回归分析预测法是其中的一种。
3.直观法 主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。 德尔菲法是其中之一 138
4.德尔菲法 （专家预测法）： ⑴记名投递征询意见； ⑵统计归纳； ⑶沟通反馈意见； ⑷多次反复
可以取得一致的意见 140
二、决策方法有两大类，即主观决策法和计 量决策法。141 1.主观决策法 • 利用心理学成果，采取有效的组织形式， 在决策过程中直接利用专家的知识和经验， 根据已掌握情况和资料，提出决策目标及 实现目标的方法，做出评价和选择。
1.组织工作 (识记）
设计和维持一种有助于有效的集体活
动的组织结构的活动过程。P151
2.组织结构
组织中划分、组合和协调人们的活动和 任务的一种正式的框架。
表现为组织各部分 排列顺序 空间位臵 聚集状态 联系方式 相互关系 P151
3、组织工作的内容 （领会） ⑴职位设计； ⑵管理宽度与组织纵向层次设计； ⑶横向部门设计； ⑷职权设计；
• 管理宽度
– 即管理幅度，指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数。 168
• 影响管理宽度的因素
– ⑴管理者与其下属双方的能力。如果下属受过良好的训练，或者 管理者能力强，就可以增大管理幅度； – ⑵面对问题的种类。如果面对的问题是复杂的、困难的或涉及方 向性战略性问题，直接管辖的人数不宜过多； – ⑶组织沟通的类型和方法。与下级人员的沟通如果可以采用诸如 电子计算机等控制技术，或者对下属考核制度健全，管理幅度可 以增加； – ⑷授权。适当授权而且责权明确划分，有助于增加管理幅度； – ⑸计划。良好的计划，有助于减少上级对下级的指导，增加管理 幅度； – ⑹组织的稳定性。 169
4、组织生命周期 156 诞生 青年阶段
壮年阶段
成熟阶段
一般来说，随着组织向下一阶段发展， 组织规模变大，同时更机械，更分权，专 业化、正规化程度更高。
5.组织战略 企业总体战略
事业层战略 职能层战略 三个层次的战略均在不同程度上影响着 组织结构的构成与特征。157
第三节 组织工作原理
1.目标统一原理 提高组织运行效率，需要建立协调 一致、相互联结的目标体系，充分发挥 目标的激励作用，通过目标来统一组织 各部门和个人的活动。
2、外界环境 稳定环境 不稳定环境 机械式结构 有机式结构
不过，这种影响在同一个组织中的不同部 分之间也是不同的。组织的每一个部门都 以各自独特的方式适应着环境。P155
3、组织规模
一般用组织正式雇员人数来表示组织规模。 与小型组织相比，大型组织的职位专业化 程度要高，并具有更多的标准程序、规则、 规章制度等，同时分权化程度也更高。
应
用
• 分析组织决策的过程。
第三节
决策的类型
1.例行问题和例外问题 例行问题是指那些日常的、重复出现的管理 问题。 程序化决策 例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不 完全清楚、结构不甚分明、具有重大影响 的问题。130-131 非程序化决策