美的公司VMI项目
物流管理案例分析美的的新物流运动2016年版
案例分析-美的的新物流运动(作业)美的作为前三甲的空调制造企业，近来在供应链这条维系着空调企业的生死线上，频频出招。
其中最主要的就是启动“供应商管理库存”（VMI）和“管理经销商库存”。
至此，美的的“业务链条前移”策略浮出水面一角。
这是美的继2000年成立了完全市场化的第三方专业物流公司之后，在内部开展的一次新的物流运动。
（一）美的的零库存实践家电企业美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。
这句话体现了美的控制库存的决心。
由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态。
美的也一直在追求最大限度的零库存。
库存一般有分公司库存、在途库存、经销商库存等几种，如何提高库存管理的准确率，是美的一直努力解决的问题。
自2002销售年度开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI）。
美的作为供应链里面的“链主”，如何在自身与供应商之间处理好库存管理显得非常重要。
目前，美的各种型号产品的零配件加起来一共有三万多种，居于美的产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。
由于美的是家强势企业，吸引了众多的产业上游企业，60％的供货商在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，基本上没有跨出省界。
因此，只有15％的供应商距离美的较远。
在这个现有的供应链之上，美的实现VMI具有明显的优势。
聚集在美的顺德制造基地周围的供应商，在库存管理的问题上比较简单，关键剩下的15％的远程供应商。
美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。
运输距离超过3天以上车成程的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。
这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
也就是，在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供应商。
美的国内营销本部物流部部长陈军介绍说，美的导入供应商管理库存之后，零库存这一目标已有实现的态势。
VMI管理业务处理分析
VMI管理业务处理分析VMI（Vendor Managed Inventory）是供应链管理中的一种模式，指的是供应商主动管理其客户的库存。
在这种模式下，供应商负责监控和管理客户的库存水平，并根据需求进行补货，以确保客户能够按时得到所需的物料。
VMI管理业务处理分析主要涉及到以下几个方面：VMI模式的优势、VMI的关键流程、VMI管理的注意事项以及VMI在实践中的应用。
首先，我们来看一下VMI模式的优势。
VMI模式能够帮助供应商准确地了解客户的需求，并根据需求进行补货，减少了库存过多或过少的问题。
另外，VMI模式还可以提高供应链的效率，降低了供应链管理的成本。
此外，VMI模式还可以加强供应商和客户之间的合作关系，提高双方的互信，共同促进业务的发展。
接下来，我们来看一下VMI的关键流程。
VMI的关键流程主要包括需求预测、补货计划、库存管理和运输管理。
在需求预测阶段，供应商需要根据客户的历史需求数据和市场趋势进行预测，以确定补货的时间和数量。
在补货计划阶段，供应商需要根据需求预测结果，制定补货计划，并与客户进行协商。
在库存管理阶段，供应商需要监控客户的库存水平，并根据需求进行补货，以保持库存在适当的水平。
在运输管理阶段，供应商需要安排物料的运输，并确保物料按时到达客户的仓库。
然后，我们来看一下VMI管理的注意事项。
首先，供应商需要与客户进行密切的合作和沟通，以了解客户的需求和要求。
其次，供应商需要建立有效的供应链信息系统，以便能够及时获取客户的需求和库存信息。
另外，供应商还需要具备良好的物料管理能力和运输管理能力，以确保供应链的顺畅运作。
此外，供应商还需要与客户共享信息和风险，以达到共赢的目标。
最后，我们来看一下VMI在实践中的应用。
VMI模式在许多行业都有广泛的应用，如零售、制造、物流等。
例如，在零售行业，供应商可以根据销售数据，及时进行补货，以满足零售商的需求。
在制造业中，供应商可以根据客户的生产计划，及时供应零部件，以保证生产的顺利进行。
家电企业成本领先战略分析 ——以美的集团为例
技术与市场 ２０２１年 第２８卷 第７期
经营与管理
家电企业成本领先战略分析
———以美的集团为例
赵伟杰
（兰州财经大学会计学院，甘肃 兰州 ７３００３０）
摘 要：随着全球化进程的加快，中国家电行业所面临的内外部竞争日趋激烈，传统家电厂商的成本优势也发生了变 化。结合美的集团的具体案例，通过分析其成本领先战略的实施内容和实施效果，探讨成本领先战略在家电行业中的运 用。研究发现，美的集团通过控制产品的生产成本、物流成本和营销成本构建了一套良好的成本领先战略，从而大大降 低了企业在生产、物流和营销方面的费用，增加了产品价格竞争优势，促进了企业的发展。最后提出一些建议，以便美的 集团更好地完善其成本领先战略，并为国内其他家电企业提供借鉴。 关键词：家电行业；成本领先战略；美的集团 ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１００６－８５５４．２０２１．０７．０６６
*+,-
图 ２ 美的集团 ＶＭＩ运行模式 ２２３ 低成本的营销方式
如今，人们更热衷 于 更 加 便 利 快 捷 的 网 上 购 物 方 式。 美
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的集团在线下实体店近乎饱和的情况下主动搭建成本低廉、 高效便捷的网络营销渠道，包括成立互联网销售小组，建立美 的商城等；同时与京东和苏宁等购物平台签署协议，借助第三 方平台进 行产品 销 售 。 这 一 系 列 营 销 方 式 的 转 变 ，使 得 美 的 集团在 ２０１４—２０１９年间线上销售额及占比不断攀升，如表 １ 所示。
供应商管理库存(VMI)的效用分析及实施研究
Ｕｕｌ， ｍ ｌ ｅｔ 入 ， ｅ ｕｅａｄ ｅｕＰｅ ｏ ｇ ｉＰ ｍ ｎｎ Ｖ １ ｔ ｂｙｒｎ ｔ ｓＰｌ ｃ ｄ ｓ ｌｂ ａ ｙｙ ｅ ｉ ｇ ｈ ｈ ｉ ｕ ｅ ｒｌ ｔ ａ ｉｗ ｓ ａｏ ｉｌ 一ｒ ． ｅ ｕ ｅｃｌ ｓｌ ｓ ｗ ｔ ｔ Ｎ ｗｎ ｉ ｉｔ ｎ ｏ ｔ Ｔ ｎｍ ｒａｒ ｕ ｈ ｅ ｈ Ｖ ｆ 一ｎ ｔ ｉ ｎ ｎ ｅ ｈ ｕ ｇ ｍ ｉ ｅ ｔ ｏｄ ａ ｌ ｓ ｉ ｇｏ ｗ ｔｃ ｓａ ｂｌ ｈ ａｄ Ｍ ｃ ｂｎ ｇｏ ｂｎｆ ｆ ｓ Ｏ ｄ ａｏ ｏ ｔｉ ｕｗ ｉ ｎ Ｖ １ａ ｒｇ ｄ ｅ ｉ Ｏ ａ ｙ ｎ ｒｎ ｌ Ｐ ｔ ｎ ｉ ｏ ｅ ｔｒ ｓ ｔ ｃｍ ａｙ ａｈ ｉＰ ｍ ｎ ｄ 入 ｔｔ ． ｈ ｏ Ｐｎ ｔ ａ ｍ ｌ ｅ ｅ Ｖ Ｅｓ ｅ ｅ ｈ ｓ ｔ ｅ ｔ ｍ ｇ ｙ ｔ ａ ｔ ｉＰ ｍ ｎ ｔ ｆ Ｍ１ ｓ ｌ ｈｉ ｓ Ａ ｌ ， ｅｍ ｌ ｅｔ１ ｏ Ｖ ｉａ ＬＰ ｃａ ｉ ｔ ｓ ｈ ｅ ａｏ ｎ ｎ ｌｙ ｎ Ｐ Ｗｅ ｒｉ ｄ ｉ ｒａｏ ｓ ｇ ｓ ｔ ｎ ｂ ｉｏ ｓ ｅ ｏ ｏｇ ａ ａ ｎ ｍｔ ｎ ｈ ｉ ｎ ｎ ｆ ｉ 颐ｎ ｙ ｅ ｅ ｔ ｏ － ｓｍｏ ｔ ａ ｓ ｆｏ ｃｓ ｅ ｈ ｓ ｍ ｔ ｅ ｍ ｎ ，ｎ ｈ ｎａ ｓｍｔ ｅ ｉａ ｔ ｉ ｌ ｎ ｔｎｏ Ｖ ｉ ｌ ｔ ａｄｔ ｅ ｓ ｅ ｅ ｙｅ ｓ ｔ ｏ ｓｍ ｔｈ ｍ ｅ ｔｉ ｆ Ｍ１ｓ ｔ ｅ ｅＰ ｍ ａｏ ｅ ｄ ｃｓ ｄ ｔ ＰＰｒ ｅ ａｅｉｉＰｒｎｔｉＰ ｍ ｎ ｓａｇ ｓ ｆ ｉｕ ｅ ｉｈ ａｅＴ Ｐ ｒ ｍ ｏａｔ ｍ １ ｅ ｔｔ １ ｏ ｓ ｓ ｎ ｅ ． Ｐ ｓ ｈ ｔ ｏ ｅ ｔ ｒｅ ｅ
单供应链模型 （ 只包括一个买方企业和供应商） ，对供应链中的长鞭
美的零库存运动
3．分担企业风险，提高企业的柔性。企业通过外向资源配置，取消了企业与用户双方各自独立拥有的库存和运输，从而分散了由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险，促进了资源的优化组合，增加了供应商的柔性，使企业更能适应外部环境的变化。
美的零库存运动.txt
案例二 美的零库存运动：VMI双向挤压供应链成本
一、解释何为VMI（供应商管理库存）库存管理模式？VMI库存管理模式对企业有何益处？
A．所谓VMI也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存和策略。是生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制。
4．供应商能在较短的期限内收到货款，有利于现金流管理。
5．下游企业实施VMI以后，可以提高零部件库存周转率，大幅度降低零部件库存，资金占用降低，资金利用率提高，资金风险下降，库存成本大幅下降。
二、美的如若进一步提高库存周转率，可在哪些方面着力以提升企业竞争力？
1．加强供应商管理和优化，减少供应商数量，培训战略合作伙伴型供应商，优化供应商结构，提高供应商管理水平。
B．对企业的益处：
1．供应链上游供应商拥有库存，则下游企业可省去多余的订货部门，节省人力，从过程中除去不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。
2．供应商拥有库存，更有利于其对渠道库存作出决策和控制，使供应链整体库存降低。
3．供应商能按照销售时点数据对需求做出较准备预测，尽可能减服务供应商的人员为内部人员，一般需要与第三方物流服务供应商分享公司的业务计划，让他了解公司的目标及任务，因为对于一个对企业一无所知的人来说，你很难要求他能有良好的表现。
案例七：美的集团加强供应链管理案例
• ①合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各 企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础， 合作是保证。
• ②互利性。VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方 的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配 的问题。
• ③互动性。VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响 应的态度，以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的 库存费用过高的问题。
• 供应链管理： • （1）与经销商签订长期合作协议，以建立合理库存为目标，与经销
商建立战略联盟， “经销商的库存就是美的的库存”的说法。 • （2）采用订单集成和系统集成方式，直接掌握每个经销商各类产品
的存货，加强与经销商互动。 • （3）销售优化，增加营销中心和片区，加快速客户反应和出货反应
速度，创造竞争时间空间优势。 • 也就是说，美的空调作为经销商的供应商，为经销商管理库存。理想
供应链管理与传统的库存管理 有哪些区别？
（1）基础性措施 （2）控制成本的起点——供应商 （3）控制成本的终点——经销商
（1）基础性措施
• 传统：使用手工制定生产计划。供应、生产、销 售系统各自为政。容易造成产品积压或供不应求。
• 供应链管理：美的集团实施的供应链管理运用了 基础性措施--MRPⅡ,在企业内部实施一级计划， 以市场为导向、已销售计划为龙头的控制生产计 划。在供应链管理环境下，供应链各个环节的活 动都是同步进行的。解决了传统生产制造系统与 分销系统的供求矛盾。在实施之后，美的企业生 产流程的管理具有高度的灵活性和可靠性。
• ④协议性。VMI模式的实施，要求企业在观念上达到目标 一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过 框架协议明确规定，以提高操作的可行性。
美的集团的存货管理分析
美的集团的存货管理分析作者：***来源：《商场现代化》2024年第03期摘要：当前的经济社会发展速度很快，家电制造业的市场竞争环境愈加激烈，不少企业想尽办法研究如何扩大销量，而忽视了产品存货管理工作对企业发展的重要意义。
存货管理是企业固定资产管理的重要部分，对公司的资金、产品营销等均产生了重要影响。
目前，由于很多公司正陷入存货管理工作不规范、采购方式不科学，以及管理水平低下等困境，使得其存货管理工作面临不少问题，所以必须积极努力地探求更为科学的管理办法，来改变这一状况。
本文以美的集团为例，对美的集团的库存管理现状进行分析讨论，对于出现的问题加以分析，并提供具体的意见与对策。
关键词：存货管理；企业发展；美的集团一、存货管理概述1.存货管理的重要性存货管理（又称库存管理）是指一种用来制定并保持公司必要的库存水平的管理过程，以保证公司能有效而正确地完成顾客的订购。
存货管理的重要意义主要表现在以下三个层面：第一，可以保证公司制造与营销流程的要求和产品生产物料的质量要求；第二，可以保证购买、制造、分销这个循环顺利、有条不紊地完成；第三，能够减少由于盲目购买而造成的存货堆积，从而减少库存成本，缓解由于不正确的市场预测而造成订货需求增加时缺货成本较高的情况。
企业资产管理工作的主要内容则是通过降低成本、控制存货，增加企业资本利用率。
所以，在企业管理的过程中，企业管理者一定要提高对存货管理工作的重视程度，并使用不同的科学管理模式，争取最大限度地发挥存货的使用价值，减少不必要的库存，降低成本，从而加强企业资金运用的灵活性，且使企业整体发展水平得到提高。
2.供应商管理库存供应商管理库存（简称VMI）是存货管理的一种模式，指的是客户供应商负责对整个行业库存信息进行监控管理，而客户集团自己并不保留的库存。
典型现代意义中的VMI模式一般是指先由卖方负责在买方所在地或附近建立一个仓库，用于集中存放买方所有库存货物，等剩余货物后消耗完后进行库存结账，卖方负责仓库商品库存水平的质量控制及管理，以及对所有卖方货物的库存状态进行跟踪管理。
美的零库存运动：VMI双向挤压供应链成本
美的零库存运动：VMI双向挤压供应链成本1．零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。
近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。
长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5-7天的零部件库存和几十万台的成品库存。
在强敌如云的市场中，这一数字仍然不能让美的熟寐。
相对其他产业的优秀标杆们，这一存货水准甚至有些让其“汗颜”。
例如，DELL等跨国公司的供应链管理就让美的大为心仪。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。
零部件实行供应商管理库存；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。
而实行VMI的并不仅仅限于戴尔等国际厂家，海尔等国内家电公司也已先行。
有了戴尔的标杆和海尔的压力，美的在2002销售年度开始，也开始导入供应商管理库存VMI。
美的作为供应链的“链主”，供应商则追求及时供货（JIT）。
对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件加起来一共有三万多种。
但是60%的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。
因此，只有15%的供应商距离美的较远。
在现有的供应链之上，美的实现VMI 的难度并不大。
对于这15%的远程供应商，美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片区。
运输距离长的外地供应商一般都会在美的仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。
这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手中，在此之前，所有的库存成本都有供应商承担。
此外，美的ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台。
供应商在自己的办公地点，就可以看到美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等。
供应商不无需拥有ERP系统，而是通过互联页方式，登录到美的公司的页面上。
vmi的具体实施步骤
VMI的具体实施步骤1. 什么是VMI？VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）是一种供应链管理的方法，由供应商负责管理客户的库存。
在VMI中，供应商负责监控库存水平并通过与客户共享信息来优化补货和分配决策。
2. VMI的优势•减少库存持有成本：通过准确预测需求并定期补货，可以避免库存过多或过少的问题，降低库存持有成本。
•提高供应链效率：供应商在实施VMI后，可以及时获取客户需求信息，减少库存不匹配和紧急补货的情况，提高供应链的效率和响应速度。
•降低运输成本：通过准确补货和优化配送计划，可以减少库存运输的频率和距离，降低运输成本。
•增加客户满意度：通过提供及时供应、减少库存缺货和提高订单交付准确性，可以增加客户的满意度和忠诚度。
3. VMI的具体实施步骤步骤一：建立合作关系在实施VMI之前，供应商和客户需要建立合作关系，并确定双方的责任和义务。
合作关系建立后，供应商和客户可以共享库存和销售数据，为实施VMI奠定基础。
步骤二：数据集成与共享在VMI中，供应商需要获取客户的库存和销售数据，并基于这些数据进行库存管理和补货决策。
因此，供应商和客户需要进行数据集成与共享，确保供应商可以准确获取客户的需求信息。
步骤三：需求预测与计划基于客户提供的销售数据，供应商需要通过合理的需求预测和计划来确定库存补货的时间和数量。
供应商可以使用各种预测方法和工具来进行需求预测，并考虑季节性、促销活动和市场趋势等因素。
步骤四：库存管理与补货根据需求预测和计划，供应商需要进行库存管理和补货。
供应商可以定期检查客户库存水平，并根据需求变化和库存目标来制定补货计划。
补货可以通过自动化系统或与客户的实时连接来完成。
步骤五：订单处理与交付在VMI中，供应商负责处理客户的订单并及时交付。
供应商需要根据客户的需求和补货计划，生成订单，并在合适的时间将产品交付给客户。
供应商可以使用电子数据交换（EDI）等方式与客户进行订单处理和交付。
企业存货管理研究以美的集团为例
企业存货管理研究以美的集团为例在当今竞争激烈的商业环境中，企业的存货管理对于其运营效率、成本控制和盈利能力都具有至关重要的影响。
美的集团作为一家知名的家电制造企业，在存货管理方面积累了丰富的经验和实践成果。
本文将对企业存货管理进行深入研究，并以美的集团为例，分析其成功的存货管理策略以及可借鉴之处。
一、企业存货管理的重要性存货是企业在日常生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括原材料、在产品、半成品、产成品等。
有效的存货管理对于企业来说具有多方面的重要意义。
首先，良好的存货管理能够确保企业生产经营的连续性。
企业需要有适量的存货来满足生产需求，避免因原材料短缺而导致生产中断，影响交货期和客户满意度。
其次，存货管理有助于控制成本。
过多的存货会占用大量资金，增加仓储成本和资金成本；而过少的存货则可能导致缺货成本增加，错失销售机会。
通过合理控制存货水平，企业可以降低成本，提高资金使用效率。
再者，有效的存货管理能够提高企业的资产流动性。
存货的周转速度直接影响企业的资金回笼速度，加快存货周转可以使企业的资金更加灵活地运用到其他业务领域。
最后，存货管理对于企业的市场竞争力也有着重要影响。
能够快速响应市场需求，及时提供适销对路的产品，有助于企业在市场竞争中占据优势地位。
二、美的集团的存货管理策略（一）供应链优化美的集团通过与供应商建立长期稳定的合作关系，实现了供应链的协同优化。
采用供应商管理库存（VMI）模式，让供应商能够实时了解美的的生产需求和库存状况，及时补货，从而减少了原材料的库存积压。
（二）信息化系统支持美的投入大量资源建立了先进的信息化管理系统，如企业资源规划（ERP）系统，实现了对存货的实时监控和管理。
通过大数据分析，能够准确预测市场需求，合理安排生产计划和存货采购。
（三）精益生产美的推行精益生产模式，减少生产过程中的浪费，提高生产效率，降低在制品库存。
通过优化生产流程，实现了小批量、多批次的生产方式，更好地适应市场需求的变化。
美的零库存运动
3、美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。
4、订单集成和系统集成。
为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在1998-1999走出了物流完善的 第一步：开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合 现代物流环节中不合理方面，并为长期 物流发展做准备的。内部虚拟物流中心以满足事 业部所以日常销售的仓储运输要求为最高目标。
虚拟物流中心的主要工作： ●仓库整合：开始进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储之路。 ●与第三方物流公司的集中的业务联系：在不改变刚签订的物流合同的情况下，统一开 展与第三方物流公司的业务，实行统一标准管理。 ●物流业务流程及规范的标准化：制定流程、规章、职责等；
美的与格力的区别
从业务结构、市场份额、财务数据来看，格力电器和美的电器各有千秋：格力电器 在内销市场更强，美的电器在出口市场和商用空调市场份额更高；格力电器现金流 状况更好，而美的电器在存货周转率更高；另外美的电器法人治理结构稳定性强于 格力电器 。
格力电器强调诚信，强调“工业精神”，从而注重自主研发投入， 严格控制产品性能和品质，为客户创造价值。格力电器给予基层员工较 高的待遇和较稳定的工作机会，一线员工技能熟练，为公司产品品质的 提高奠定了良好的基础。十年的可靠性研究加上严格的管理，使得格力 产品品质比国内其他空调企业要高出一个档次。自主研发投入则使格力 家用空调匹配技术领先于日本、美国空调企业，在商用空调高端技术领 域打破日本、美国企业的封锁，并在某些产品和技术上具有领先水平。 对诚信的执著则使得格力在渠道选择上也强调厂家和商家的合作共赢。
三、2009年空调销售额和营业利润 美的：销售额320亿，营业利润72亿 格力：销售额383亿，营业利润95亿
案例3 美的的供应商管理库存word.doc
VMI案例：美的的供应商管理库存价格大战、库存灾难、产能过剩、利润滑坡——过度竞争压力之下，降进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多空调三商舍此无它的存活之道。
阴晴无定的四月，历来是空调市场战云密布的季节。
“价格战”正在成为所有厂家话题中的热点。
一线品牌美的悄然出手，其出招却直指终端代理商——在广东地区，美的近期正在悄悄地为终端经销商安装金算盘财务进销存软件。
这是美的日益浮出水面的“业务链条前移”策略：实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
水面无波，但是其汹涌暗流所指，正是应对一触即发的凶险价格战。
零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。
近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。
据业内统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。
长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5-7天的零部件库存和几十万台的成品库存。
在强敌如云的市场中，这一数字仍然不能让美的熟寐。
相对其他产业的优秀标杆们，这一存货水准甚至有些让其“汗颜”。
例如，戴尔（DELL）等跨国公司的供应链管理就让美的大为心仪。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。
零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。
“戴尔的供应链管理和物流管理世界一流”，美的空调的流程总监匡光政不由地叹服。
而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商的台湾IT企业。
海尔等国内家电公司已先饮头啖汤。
有了戴尔的标杆和海尔的压力。
美的在2002销售年度开始，也开始导入供应商管理库存（VMI）。
美的作为供应链里的“链主”（通常也叫核心企业），供应商则追求及时供货（JIT）。
对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。
实施VMI
实施VMI的形式一、达可海德（DH服装公司）的VMI系统美国达可海德服装公司把供应商管理的库存看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。
在实施VMI过程中，DH公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。
为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。
DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。
在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。
技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。
在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。
分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。
经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部副总裁的统计，分销商的库存减少了50，销售额增加了23，取得了较大的成效。
接着，DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。
（1）某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。
为此，DH 公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。
（2）有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。
为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。
（3）有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。
DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。
VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。
DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。
浅析美的公司零库存管理模式
浅析美的公司零库存管理模式[摘要]21世纪的供应链要求降低库存水平，传统的库存管理方法仅考虑企业的内部资源的利用,所有的库存管理工作均着眼于本企业资源的最优利用.在当今供应链合作伙伴关系环境下，改变库存管理思;想显得尤为重要。
本文介绍美的零库存管理，以及在当今经济条件下零库存管理存在的一些问题，通过参考各方面资料而得出的一些针对性的措施。
［关键词］:零库存、VMI、美的公司一、引言(一）写作意义：库存管理是企业生产经营过程中不可或缺的一个重要组成部分，其好坏直接影响着企业资金的流动,整体效率的高低，市场核心竞争力的强弱等。
因此，改变库存管理这一环节显得尤为重要了。
现今，各大企业纷纷寻求并借鉴新的库存管理方法,尝试新的库存管理模式,其中零库存管理模式就是一种十分有效的新方法。
近些年来,家电市场是中国竞争最为惨烈的市场，家电产业产能严重过剩，利润日趋微薄,而落后的供应链管理系统也是影响其市场竞争力的瓶颈之一，目前中国家电业处境艰难,下游面临大连锁商的压力，上有面临原材料成本日趋走高的挑战。
所以最紧迫的是借鉴美的供应商管理库存的策略，消灭库存，实现零库存管理。
在此策略上,美的取得一系列成功，给许多企业树立榜样,各大企业亦可根据自身条件，利用此策略,以此来壮大企业，在日益变化的市场环境中取得一席之位。
（二）、理论综述1、VMI概念：所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。
体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。
对于供应商管理的库存(Vendor Managed Inventory；VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量.例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。
美的vmi实施的具体步骤
美的vmi实施的具体步骤1. 背景介绍在现今竞争激烈的市场环境下，企业需要通过提高供应链效率来实现业务增长和增加利润。
美的vmi（Vendor Managed Inventory）是一种供应链管理模式，帮助供应商实现对库存的管理和控制，以降低成本并提供更高的服务水平。
2. 美的vmi实施的意义•减少库存成本：供应商可以通过提前了解并预测客户的需求，减少库存过剩和库存缺货的情况，来降低库存成本。
•提高客户满意度：通过实时监控和及时补货，供应商可以确保提供及时可靠的供应，从而提高客户满意度。
•优化供应链协作：通过共享信息和数据，美的vmi可以帮助供应商和客户之间更好地协作，从而实现更高效的供应链运作。
3. 美的vmi实施的具体步骤步骤一：建立合作关系1.与供应商签订合作协议：供应商和客户需要签订双方共同认可的合作协议，明确双方的合作条件和目标，包括库存控制、补货频率、数据共享等方面的内容。
2.确定数据共享方式：供应商和客户需要商定数据共享的方式和标准，确保双方能够及时、准确地获取和分享相关信息。
可以使用EDI（Electronic Data Interchange）系统或其他自动化工具来实现数据共享。
步骤二：需求预测和计划制定1.收集需求数据：供应商需要定期收集和分析客户的销售数据、库存水平和市场趋势等信息，以便准确地预测客户的需求。
2.基于需求数据制定计划：供应商根据收集到的需求数据，制定供货计划和补货策略，以满足客户的需求同时确保库存控制在合理范围内。
步骤三：库存管理和补货1.监控库存水平：供应商使用库存管理系统或其他工具，定期监控客户的库存水平，确保库存处于可控制的范围内。
2.补货和配送：一旦客户的库存低于阈值，供应商会根据事先制定的补货计划，进行补货，并按照约定的时间和方式进行配送。
步骤四：性能评估和改进1.追踪供应链性能：供应商需要建立性能评估系统，定期追踪供应链的关键指标，包括补货准确性、库存周转率、客户满意度等。
财务管理案例分析--美的集团的存货管理
作业:美旳集团旳存货管理分析摘要：存货管理旳好坏密切关系到整个公司和公司利益旳有关者。
近年来,为了减少库存成本,美旳针对供应链旳库存问题，运用信息化技术手段，一方面从原材料旳库存管理做起，追求零库存原则;另一方面针对销售商,以建立合理库存为目旳，从供应链旳两端实行挤压,加速了资金、物资旳周转,实现了供应链旳整合成本优势。
本文通过美旳“供应商管理库存”和“管理经销商库存”旳双向挤压管理经验,理解供应商库存管理（ＶMI）模式及其在现代公司旳意义。
一、基本财务原理根据(1）存货管理重要性:存货作为公司旳一项占有很大比例旳资产，直接关系到公司旳资金占用水平以及资产运作效率。
一定数量旳存货有助于保障公司生产经营旳顺利进行，但过多旳存货不仅占用资金,还会增长与存货有关旳各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等。
因此存货管理旳作用一是保证供应,二是减少成本。
存货周转率旳提高有助于减少营运资金占用在存货上旳金额，增强流动性和变现能力,提高公司销售效率和存货使用效率,最后提高经济效益。
（２)供应商管理库存( Veｎdor Ｍaｎaged Inｖenｔory，简称VMI):即客户把库存管理交给供应商,自己并不保存旳库存。
典型旳VMI一般指卖方把货品寄存在买方附近旳仓库，消耗后结帐,但库存水平控制和货品旳物理管理都由卖方负责。
VMI旳特点是:一方面信息共享,零售商协助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商旳实际销售活动；另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止,但是零售商对库存有看守义务,并对库存物品旳损伤或损坏负责。
实行ＶMI有诸多长处。
一方面，供应商拥有库存，对于零售商来说,可以省去多余旳定货部门,使人工任务自动化,从过程中清除不必要旳控制环节,使库存成本更低,服务水平更高。
另一方面,供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多,并尽量进行更为有效旳管理,通过协调对多种零售生产与配送，进一步减少总成本。
美的的供应商库存管理PPt
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实现供应商管理库存运作所具备的条件
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1、企业在供应链中的地位
2、企业在供应链中的位置 3、是否有信誉良好的合作伙伴
因此美的实现VMI的难度不大
4、信息沟通系统
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美的的后端和前端，供应商管理库存在运作过程中 的差异
美的的前端 （供应商）
决策内容
信息流
美的的经销商缺货， 订单集成和系统集 美的立刻就会自动 成。直接掌握每个 送过去，而不需经 经销商每个品种的 销商提醒。经销商 存货量，并实现网 的库存实际是美的 上直接下订单。 的库存。
3、是否有信誉良好的合作伙伴。VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为 生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地 方。美的符合要求。
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美的实现供应商管理库存运作所具备的条件
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4、信息沟通系统。实施供应商管理库存首先必须拥有一个适合于供应商 管理库存的信息沟通系统。 从案例中可以看到美的有这个意愿和行动； 美的在ORACLER的ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直 接的交货平台。
美的的后端 （客户）
由供应商的库存管 理系统做出决策
在美的需要用到零 配件的时候，就在 网上发布每次的采 购信息，然后由供 应商确认信息。
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物流的传递方式 美的直接配送。
在总部周围的供货 商，直接给美的配 送；运输距离长的 外地供应商一般都 会在美的总部的仓 库里租赁一片区， 并把零配件放到片 区里面储备。
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美的实现供应商管理库存运作所具备的条件
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1、企业在供应链中的地位，即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至 关重要的企业。美的正是处于供应链里的“链主”（通常也叫核心企业）
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6. Media 的VIM项目
远距离零部件 供应商
订单
补货 配送
供应商租用的 车间仓库片区
基于WEB的 ERP
取 货订
单
近距离零部件 供应商
JIT配送
订单
补货
自动配送
生产车间
区域销售 仓库
经销商
物料需 求清单
盘点 库存
基于-WEB的 ERP
销售反馈
7. 实施VMI管理的效果
实施VMI后，对美的公司的影响： 1．库存周转率提高，资金周转加快、风险下降； 2. 有效地消减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货； 3．降低了库存成本，大量降低了材料成本； 4．加强了与经销商的互动和信息共享；
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5. 实现VMI的原因
美的公司各种型号产品的零配件加起来一共有三万多 种，居于美的产业链上游且较为稳定的供应商共有300 多家。由于美的是家强势企业，吸引了众多的产业上游 企业，60％的供货商在美的总部顺德周围，还有部分供 应商是车程三天以内的地方，基本上没有跨出省界。
因此，只有15％的供应商距离美的较远。在这个现有 的供应链之上，美的实现VMI具有明显的优势。
最终使美的物流速度加快，时效缩短，及时保证生产 所需物料的配送；供应链大大缩短，成本降低，灵活性 增强。
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பைடு நூலகம். Media 原有传统供应物流模式
采购订单
公司采购部
内部领料
外部
供应商 运输
集团公司 原料库
补货申请
A子公司 原料库
内部搬运
内部 运输
B子公司 原料库
生产 车间1
生产 车间2
生产 车间3
生产 车间4
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4. 剖析
对美的原有的供应物流模式进行分析，发现其存在问 题主要有： 1. 供应商与美的每次采购交易要签订非常多协议，工 作效率大大降低； 2. 存货任其堵塞在渠道中，占用企业大量资金； 3. 经销商没有系统，库存常常是一个月统计一次； 4. 信息传导渠道不畅，传导链条过长，导致信息失真。
美的库存改革：
VMI管理
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1.背景资料
1980年，美的开始生产电风扇，进入家电行业， 1985年，开始制造空调，然而在发展的过程中，空调、 风扇这些季节性的产品，经常出现断货或者压货。同 时，美的公司各事业部的上千个型号的产品，分散在 全国的100多个仓库里，有时一个仓库甚至是只存两 三种的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的开支。 而且因为信息传导渠道不畅，传导链过长，市场信息 又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。