项目物资成本管理案例
物料管理中的物资采购与供应商选择优秀案例
物料管理中的物资采购与供应商选择优秀案例1. 案例物料管理是企业运营中至关重要的环节之一，物资采购与供应商选择是物料管理的核心内容。
优秀的物资采购和供应商选择可以提高企业的采购效率，降低成本，保证物料的质量和供应稳定性。
以下是一些物料管理中关于物资采购和供应商选择的优秀案例。
2. 案例一：汽车零部件采购一家汽车制造企业通过市场调研和供应商评估，选择了一家优秀的汽车零部件供应商。
该供应商具有以下特点：•丰富的经验：供应商在汽车零部件领域拥有多年的生产经验，对零部件的生产工艺和质量要求非常熟悉。
•资质认证：供应商通过了ISO9001质量管理体系认证，能够保证产品的质量和符合国家标准。
•供应能力：供应商拥有先进的生产设备和工艺，能够满足汽车制造企业的大规模订单需求。
•供应稳定性：供应商有稳定的供应链和库存管理能力，能够按时交付物资，确保生产线的正常运行。
•成本控制能力：供应商在提供高质量产品的同时，能够控制成本，给企业带来较大的节省。
通过与该供应商的合作，汽车制造企业在物资采购方面取得了显著的效果：能够按时交付高质量的零部件，大大提高了生产效率，降低了成本。
3. 案例二：餐饮企业食品采购一家餐饮企业面对大规模的食品采购需求，通过多方调研和供应商竞争招标，选择了一家有竞争力的食品供应商。
该供应商具备以下特点：•食品安全：供应商严格遵守食品安全法规和标准，拥有合法的生产许可证和食品卫生安全管理体系认证。
•原材料质量保证：供应商提供的食品原材料经过严格筛选和检测，确保食品的质量和口感。
•供应能力：供应商拥有稳定的供应链和多个供应点，能够满足餐饮企业不同门店的采购需求。
•价格竞争力：供应商通过规模经济效应和高效的物流管理，能够提供有竞争力的食品价格。
•售后服务：供应商及时回应餐饮企业的需求和问题，并提供相应的解决方案，确保供应的顺畅进行。
通过与该供应商的合作，餐饮企业实现了食品采购的高效和稳定，同时确保了食品的安全和质量，给消费者带来优质的餐饮体验。
项目物资采购成本管理研究
的发展。现代信息管理技术 的应用要求对传统企业
采购成 本管 理进行 深刻 的变革 ， 必须实 施现代 企业管
理 的模 式及方 法 。
工程项 目 物资采购成本管理工作对于降低工程成本、 增加企 业经 济效益 、 提升企业 竞争力 起着 非常重 要的 作用 。本 文针对 建筑企 业项 目物资采 购 ， 研究 了控 制 成本和降低成本的具体措施。
பைடு நூலகம்
（）采购 成本 管 理是 企 业 保 持价 格 竞 争 力 的 有 ２ 效方 法 。近 年来 ， 全球 经 济 状况 瞬 息万 变 ， 场竞 争 市 激烈是 建筑企业 经 营上所 面 临的最 大 困难 。同 时劳 动力成 本偏高 、 基层 劳 动力 不 足 、 市场 需 求 变 动不 稳 以及管理 相对滞后 也 使建 筑 企 业经 营面 临着 严 峻 考
２ ４ 信 息化 管理 弱 ．
缺乏历史数据库 ， 大量物资价格信息 留在纸质 上。各项 目部采购信息不能共享 ， 数据竞争力弱。 ２ ５ 供 需双方缺 乏合 作与信 息沟 通 ． 建 筑企业 传统 采购模 式 的工 作重 点 ， 与供应 商 是 的商业交 易活 动 ， 易 的重 点 是 价 格 的谈 判 ， 交 这样 的
（）加 强采 购成 本 管 理 是现 代 化 管 理 手段 的要 ３
求 。科 学技术 的发展 加 快 了企 业 建立 现 代信 息 管 理
系统 的进 程 。在传 统企 业管理 模式 的实践 工作 中 ， 运 用先 进 的信 息技术 方面存 在 明显 的不 足 ， 阻碍 了企业
收 稿 日期 ：０ ００ －９ ２ １ —７０
作者简介 ： 杨春艳 （９ ３ ）女 ， １７ － ， 安徽宿州人 ， ， 硕士 集美大学讲师
案例分析-海尔集团成本控制
（1）直接人工， 指直接参与研究与开发项目的科研人员和服 务于项目人员（科技互助人员、科技管理人员和其他服务于 课题项目人员）的工资费用。包括工资、奖金、津贴和有关 补贴。 （2）仪器设备费， 指从事研究与开发活动所需设备和房屋等 固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费 （3） 材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学 试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。 （4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用 （5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力 费用。 （6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试 验和现场试验的费用。 （7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、 新产品（技术）鉴定费等。
经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合 企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法， 即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一 支高素质的员工队伍。
2.1“三E卡”
海尔的每一名员工都有一张“三E卡”， 每日奖罚数据都在 上面的“日清”栏内反映出来。所谓“三E”即英文的 “everyone、everyday、everything”。员工每天必须填写这张 卡，其收入跟这个卡片直接挂钩。根据“三E卡”考核，工人自 计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解。这张日清卡， 把整个的工作大目标分解落实到每个人身上，使得产品的质量能 够保证。
因此须根据不同类型企业的产品特征，针对研究和开发成本的组成， 采取措施，以降低研发成本。
下面我们介绍一下海尔公司的新产品研发情况。
海尔集团的优势
1、具有国家级的企业研发中心，研发实施和手段完善。 2001至2005年研发投入占销售总额的3％至5％，而一般国 内企业此费用不到1％，世界公认的潜力投资前景为3％。 2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。 3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术 进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控 制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。 4、实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新5个创新。
施工企业项目物资成本管理
合、协作和指导 ，以实现总量控制、减 少浪费。
２２３ 对 项 目物 资采 购 价 格 缺 少 指 导 。 在 定 额 总 量 控 制 好 ． 的前提 下 ，物资的采购 价格将直 接影 响项 目物资的成 本 ， 现 在 项 目上缺 少对 物 资 采 购 价格 的指 导 ， 由于 信 息 的 闭塞 ，
，
有些包 工 队不 按照设计
，
： 健 康 有序 发 展
i
：
要 求规范作 业
一
在 物 资使 用 过 程 中超 设 计 用 料
，
比 如 应 该做
。
关键 词
、
一 …
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：
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施
工
一
企业
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物 资管 理
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～
物 资成 本 控 制
…
～
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层 防水 的 地 方却 做 成 了 两 层
1 3 3
给 工 程 造 成 了 严 重 的 浪费
，
实际是什 么情况 了解甚 少 自己 的 意 图
。
，
下 边 项 目工 作 的开 展 完全 按 照
比较多
他们 的价 格 高
质 量 又 很难 有 保 证
一
，
些有竞争
２２２ 部 门与 部 门之 间缺 乏协 作 和 指 导 。 项 目物 资成 本控 ． 制 仅 仅 依 靠 一 个 物 资 部 门很 难 实现 ，需 要 各 部 门 的相 互 配
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．
强化物资集中管理 降低项目物资成本
物 资 集 中采 购 的执 行 力度 ， 宽 了物 资 集 中采 购 的 范 围 。笔 者 结合 自 己的 工 作 经验 ， 足 拓 立 提 高 资 源 配 置 效 率 ， 就推 行 物 资 集 中 采 购 的 重要 意 义 和 采 购 管 理 中存 在 的 问题 和 困难 提 出了 自己的看法，并对物 资集中采 购方案 的强化 以及 降低 项 目物资成本 的有效途径进行 了积 极 探 索 。 关 键 词 ：物 资 ； 中采 购 ； 集 管理 中 图分 类 号 ：Ｆ ５ 文 献 标 识 码 ：Ａ ２３ 文 章 编 号 ：０ ０ ８ ３ （００１ — ０３ ０ １０ — １６２ １）４ ０ ９ — ３
科学之友
Ｆｅｄ ｆｃｎｅ ｍ ｔ ｒ ｒｎ ｉ ｃ ａ ｕ ｉ ｏＳ ｅ Ａ ｅ ｓ
２１年０ห้องสมุดไป่ตู้ ００ ５
强化 物资集 中管理 降低 项 目物资成本
许 学文
（ 中铁六局集 团太原铁路建设有 限公司 ，…西 摘 太原 ００ １） ３０ ２ 要 ： 根据有关文件精神和要 求 ， 结合本公 司实际情 况， 太原铁 路建设有限公 司加 大了
“
一
１ 推行 物 资集 中采 购 的重 要意 义
大力 推行 物资集 中采购 ， 于规范采购行 为 ， 对 降低工程项 目
Ａｎ ｌ ｓｓｔ ｇ ａ ｙ ｉ ｈｅＨｉ ｈ－ｒｓ ｎｓ ｒ ｔｏ ｒ ｅ ｅ ｉ ｎ Ｆａ ｉ ｔ ａ ｎｔ ｎ ｎｃ ｉｅ Ｃｏ ｔ ｕｃ ｉ ｎ ＦｉｅＰｒ ｖ ｎｔｏ ｃｌ ｙ Ｍ ｉ ｅ ａ ｅ ｉ
“ 十一五 ” 期问是建设 和谐 铁路 的关 键时期 ， 建设项 日多 、 投 资规模 大 、 技术含量 高 、 量要求严 格。特别是从 ２ ０ 质 ０ ８年底 ， 为 应对 国际金 融危机 ， 国家加大 了铁路 建设投入 ， 中长期铁路 网 对 规 划进行 了调整 ，将 ２ ２ ０ ０年全 目铁路 营业里程 规划 目标 由 １ ０ 万 ｋ ｍ调整为 １ ２万 ｋ ｍ以上 ，其 中客运专线南 １ ． ｋ ２万 ｍ调整 为 １ ． ｋ 电化率 由 ５ ％调整 为 ６ ％， ６万 ｍ， ０ ０ 主要繁忙 干线实现客货分 线， 基本形成布局合理 、 结构清 晰 、 功能完善 、 衔接顺 畅的铁路 网 络， 运输能力满足 国民经 济和社会发 展需要 ， 主要技 术装 备达 到 或接 近国际先进水 平 。２ １ ０ ０年铁 路基本建设 投资 规模达 ７０ ０ ０
管理方案经济合理案例
管理方案经济合理案例
内容:
公司A面临成本控制问题。
经分析,主要成本来源于人力和材料。
为实现成本控制,公司采取以下措施:
1. 人力成本控制
- 优化业务流程,提高效率,避免浪费人力资源。
- 加强员工培训,提高员工绩效,降低单位产出成本。
- 采用弹性工作制,根据业务高峰期有效调配人力资源。
- 实行绩效考核制度,将工资与员工表现挂钩。
2. 材料成本控制
- 采购控制,集中采购降低采购成本。
与供应商建立战略合作关系,争取更优惠的价格。
- 严格控制库存,实行JIT管理,减少存货占用成本。
- 制定材料使用标准,减少材料浪费。
- 优化生产流程,减少材料损耗。
通过上述措施,公司A降低了人力和材料成本,提高了资源利用效率,
实现了成本的有效控制,改善了经济效益。
这些经济合理的成本控制措施值得其他企业借鉴。
TBM隧道项目成本管理与控制郭宪军
TBM隧道项目成本管理与控制郭宪军发布时间：2021-12-16T07:00:34.694Z 来源：《时代建筑》2021年30期10月下作者：郭宪军[导读] 当今社会交通运输的迅速发展，我国对隧道工程量的需求量日益增多，提升隧道施工的效率和工程质量是关键因素。
很多的隧道工程都应用了TBM，因此TBM得到了广泛的应用。
文章着重分析了TBM隧道工程，在通过具体的某 TBM隧道工程为案例加以分析，对其案例进行深入的解析其造价管理和控制的要点，由此来阐述如何在隧道工程中利用TBM来提升工程的效益。
四川都金山地轨道交通有限责任公司郭宪军四川成都 611800摘要：当今社会交通运输的迅速发展，我国对隧道工程量的需求量日益增多，提升隧道施工的效率和工程质量是关键因素。
很多的隧道工程都应用了TBM，因此TBM得到了广泛的应用。
文章着重分析了TBM隧道工程，在通过具体的某 TBM隧道工程为案例加以分析，对其案例进行深入的解析其造价管理和控制的要点，由此来阐述如何在隧道工程中利用TBM来提升工程的效益。
关键词：隧道全断面掘进机；隧道工程；施工效益；成本控制1、前言成本管理是当今经济发展形势下建筑企业管理工作的重点内容，需要对成本管理有一个全面系统的认识和认识，提高对成本管理的重视程度，将施工成本控制在合理范围内，同时提升自身的管理水平，实现经济效益最大化。
现行的建设工程造价管理方法实施效果并不理想，存在着诸多问题和缺陷，受工期长、消耗量大、效率低等因素的影响，施工成本经常超出出工程预算，对企业资金流动和发展产生严重制约。
施工企业必须做好成本管理因素的控制工作，同时制定出有针对性的控制方案，从而保证成本管理的质量。
隧洞工程造价管理原理1.1效益原理对于隧道工程施工展开成本管理工作，其主要目的是为企业争取到更多的经济效益，充分利用各种资源，为隧道工程质量打下坚实的基础[1]。
对此，施工企业首先要明确企业的效益原则。
加强对隧道施工成本管理的重视，控制好施工质量和进度，在管理中寻找适当的平衡点，避免对隧道工程的经济效益产生不利影响。
2016EPC工程项目总承包-精益财务管理实践案例
EPC工程总承包项目精益化财务管理实践北方节能环保公司李德政金津周雪峰北方节能环保公司是一家以节能环保工程总承包、节能项目评估、节能项目审计、节能环保技术咨询及合同能源管理为主业的公司。
随着国内节能环保产业的快速发展，环保工程总承包业务量不断增加，对工程项目精益财务管理的要求和重视程度也不断提高。
2015 年，公司通过激烈的市场竞争，中标并签订了一项重大的污水处理厂EPC工程总承包项目，合同金额超过亿元。
按合同约定，公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度负责，国际惯例称为交钥匙工程。
一、EPC项目市场竞争形成倒逼机制，精益财务管理势在必行EPC总承包管理模式逐渐成为国内主流的工程承包模式，业主单位给予了总承包企业一定的利润空间，但随着市场竞争的日益激烈，总承包项目的利润正在被逐渐的压缩。
以往的EPC项目财务管理过于粗放，导致财务管理形式化，项目成本难以控制。
我公司承接的该污水处理厂EPC项目由于施工周期紧，施工技术难度大，且业主压价较低，付款条件苛刻，要想完成好该项目，同时实现利润目标的最大化，除了解决施工技术问题以达到竣工验收外，势必要控制好项目的成本费用开支，这就对EPC项目的财务精益管理提出切实的需求。
如何更为有效地对该项目进行精益财务管理，使之达到控制成本、增加利润、提高效率的目的，对此节能环保公司进行了积极探索和实践。
二、以精益预算管理为前提，制定工程项目的全面财务预算根据EPC项目合同的内容，我公司从各部门抽调相关人员组成项目工作组，负责工程项目的运行，由项目经理全面负责工作组的活动。
项目建设周期长、资金数额大、分包合同多，为了解项目整体的财务状况，更好地进行财务精益管理，在该项目实施初期，财金部就牵头组织财务与经营、业务部门人员共同编制了项目全面财务预算并实施预算管理。
制订了工程项目的全面财务预算，并层层分解落实到相关责任人。
该预算包括以下内容：一是项目收入及收款预算表；二是项目成本及付款预算表。
浅谈工程施工企业物资成本管理
施 海涛 （ 中 铁 二 十 四 局 集团 江 苏 工 程 有限 公司 ）
格偏 高 ， 甚 至高于 市场 价 ， 为不延 误工期 施工企 业只 能被迫 接 受。 另一 方面部 分小批 量的物料 因总金额 小 ， 项 目物资管 １ 工程 施工 企业物 资成 本管 理存在 的问题 理人 员往往 不采取 招标 方式 ， 改 为直接采 购 ， 单 一类 型小批 １ ． １ 物 资 管理 岗位 人 员 非专业 化 ， 专业技能、 技 术 素 量物 料未 经招标直 接采 购 ，对单个 项 目来 说 可能对 总成本 质都 不 能 满足 当前 形势 下要 求 的科 学化 ， 信 息化 的物 资 管 的影 响不 大 ， 但一 个施 工企业 往往 有很 多项 目， 而一个 项 目 理工 作 需要。很 多 非专 业物 资管理 人 员观 念还 停 留在 老 旧 又 可能存在 很 多类型 的小批 量物料 ，所 以施工 企业 因对 目 模式 ， 认 为物 资 管 理 无 非就 是 保证 供 料 ， 而 不 了解 成 本 构 前存在 的情 况进行 有效控 制 ，对小 批量物 料宜 采用批 量集 成， 不 了解 专 业知 识 ， 不 掌握市 场价 格 或行 情 ， 对如 何做 好 中招标 方式 ， 聚 少成 多 以降低 施工 企业采购 成本 。
而部分从事物资管理的人物资管理参与者的岗位职责在制度上建立激励机制定员所学专业与所从事的工作对口很少有部分人员是从期开展评优评先活动对项目物资成本管理作出贡献的优工程技术专业转行做物资管理的对物资的技术规格使秀人员进行精神上和物资上的奖励措施调动物资管理人用要求比较熟悉但对于目前物资的公开招标采购合同员的积极性对于业务水平不称职的人员坚决处理和更管理合格供应商管理供应链管理及运输配送仓储等环换
杭州钢铁股份有限公司成本控制案例(1)
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改革开放以来，杭钢坚持走内涵挖潜的发展道路，钢铁产 量增长了十余倍，能耗、人均劳效和优特钢比例等主要指 标步入国内同类型钢铁企业前列。在2010年全国钢铁业 产销两旺的背景下，资源、电力供应、铁路运输持续紧张， 价格居高不下。杭钢股份抓住影响经济效益的主要指标和 关键环节，以降低物料消耗和可控费用为重点，推动对标 挖潜和成本管理工作的深入开展。在不依靠低成本原材料 和大型装备的条件下，2010年吨钢净利润达到105元，效 益显著。
长期以来，钢铁业已经形成了比较传统与成熟的考核管理 模式，即二级生产单位以成本控制为中心，集团公司以利 润为目标。在这种管理模式下，二级单位注重的是产量、 主要经济技术指标及财务成本指标的完成，生产单位的产 能发挥对成本指标的完成起着举足轻重的作用。这种考核 方式在市场运行较稳定时，对公司的发展发挥了重要作用。 但在目前经济发展日趋复杂的情况下，传统成本管理模式 则面临新的挑战。
9
目前，日本、韩国、美国等国家不但钢铁制造技术水平处 于世界领先，而且在成本管理方面也有自己的成功之处。 例如，日本新日铁公司较早采用了适合于钢铁企业生产的 计算机信息系统，从而有利于提高效率、缩短交货期和降 低生产成本。韩国浦项钢铁公司采用扁平化管理模式，建 立了先进的信息管理系统，使得浦项产品成本低、生产效 率高。美钢联钢铁公司主要针对原料、能源消耗、劳动生 产率等经济技术指标实施重点控制，对制造费用实行预算 管理。美国内陆钢铁公司建立标准成本制度来实施成本控 制。
杭州钢铁股份有限公司（以下简称杭钢股份）成立于 1998年2月26日，是经浙江省人民政府浙政发〔1997〕 164号文批准，由杭州钢铁集团公司作为独家发起人，以 其所属的焦化厂、炼铁厂、转炉炼钢厂、电炉炼钢厂、中 型轧钢厂、热轧带钢厂、无缝钢管厂、热轧薄板厂等八个 生产厂和杭州钢铁集团公司部分管理部门等经营性资产投 入，采用募集方式设立的股份有限公司。
建筑工程施工阶段的成本管理与控制案例
建筑工程施工阶段的成本管理与控制案例建筑工程施工阶段的成本管理和控制是一个非常重要的环节，需要根据项目的特点灵活应用现有理论才能取得满意的效果。
本文以某车间钢结构为例，详细说明了相应的组织设计和整个成本控制流程。
1.工程概况华油某新建冷加工车间的主厂房为24米双跨门式钢架结构，柱距6米，建筑面积6154平方米，露天跨为30米单跨钢结构，建筑面积4860平方米。
主厂房和露天跨都有5.0t和10t 的中级工作制吊车。
本章以1.2米以上钢结构及彩钢板围护结构工程的成本控制过程为例，从人工成本控制、机械成本控制、材料成本控制、分包工程成本控制四个方面进行论述。
2.成本控制的组织机构建筑工程的成本控制不仅仅是项目经理和成本控制工程师的责任，所有的项目管理人员都应该各尽其责。
因此，成本控制的重要性在于成本指标的综合性和群众性，需要依靠各部门、各单位的共同努力来建立完善的成本控制组织机构体系。
2.1建立以项目经理为核心的成本控制体系项目经理部是企业最基本的建筑工程管理组织，其成本管理的实质性工作就是运用项目管理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益。
项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把成本控制放在首位。
成本责任工程师在成本控制体系中向上对项目经理负责，向下对各职能部门的成本管理负责，并负责各部门成本控制的指导和协调工作。
整个管理体系形成以项目经理为核心，以项目成本控制为目标，各部室按其工作分工各尽其责的组织体系。
2.2建立各岗位成本管理责任制度为确保项目管理人员在完成日常工作任务的同时还要为成本管理履行责任，针对岗位设置制定成本管理责任制度。
成本责任工程师的成本管理责任包括按照成本开支范围、费用标准摊销各项费用，控制成本开支；建立月度财务收支计划制度，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的；建立辅助记录，及时向项目经理和有关管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效的控制。
工程项目物资管理案例
一、项目背景某市地铁一号线项目是我国某大城市的一项重大基础设施工程，全长约30公里，总投资约200亿元。
该项目于2016年正式开工，预计2020年竣工。
项目涉及多个专业领域，包括土建、机电、通信、信号等，物资种类繁多，包括钢筋、混凝土、电气设备、通信设备等。
二、物资管理目标为确保地铁一号线项目顺利进行，项目部制定了以下物资管理目标：1. 保障项目物资供应的及时性和准确性；2. 降低项目物资成本，提高经济效益；3. 优化物资储备结构，减少库存积压；4. 确保项目物资质量，保障工程安全。
三、物资管理措施1. 建立完善的物资管理制度项目部制定了《地铁一号线项目物资管理规定》，明确了物资采购、验收、保管、领用、退库等环节的管理要求。
同时，成立了物资管理领导小组，负责项目的物资管理工作。
2. 优化物资采购流程项目部根据工程进度和物资需求，编制了详细的物资采购计划。
在采购过程中，严格遵循公开、公平、公正的原则，通过招标、询价等方式选择信誉好、性价比高的供应商。
同时，对采购合同进行严格审查，确保合同履行。
3. 加强物资验收和保管项目部对进场物资进行严格验收，确保物资质量符合要求。
物资入库后，按照种类、规格、型号等进行分类存放，并做好标识。
同时，建立物资台账，定期盘点，确保物资数量准确。
4. 优化物资领用流程项目部根据工程进度和物资需求，编制了物资领用计划。
领用物资时，需填写领用单，经相关负责人审批后，方可领用。
同时，对领用物资进行跟踪管理，确保物资使用合理。
5. 严格控制物资成本项目部通过优化采购渠道、降低采购价格、减少库存积压等措施，有效降低了项目物资成本。
同时，加强物资消耗管理，提高物资利用率。
四、案例总结某市地铁一号线项目通过实施上述物资管理措施，取得了显著成效。
项目物资供应及时、准确，物资成本得到有效控制，物资利用率提高，为项目的顺利推进提供了有力保障。
该案例为我国地铁工程项目的物资管理提供了有益借鉴。
建筑施工中的物资精细化管理案例
作者简介:祖炜（1987-），男，安徽安庆人，毕业于安徽建筑大学土木工程专业，本科，学士，物资工程师。
摘要:通过制定精细化物资管理制度，落实对各类施工所需材料的精细化把控，实现施工材料受控、降本增效。
关键词:精细化.；物资管理制度.；降本增效中图分类号:TU713文献标志码:B文章编号:1007-7359(2019)04-0204-03DOI :10.16330/ki.1007-7359.2019.04.085随着建筑行业竞争激烈程度不断加大，低价中标已经成为一种常态，施工企业可盈利空间逐渐减小，且随着市场透明化，企业增效已十分艰难，施工项目材料投入占据项目成本主要比重，因此项目材料管理是项目盈亏的一个关键因素。
本项目地处安徽安庆市，企业区域资源有限，可利用市场资源不足，且各材料供应商地域性较强，同行竞争激烈，外部资源难以进入。
在外部环境恶劣、内部条件紧张，中标价格低情况下，如何降本增效、开源节流，成为实现项目管理目标的一个重要因素。
项目位于安徽省安庆市，建筑面积约13万m 2，涵盖高层住宅楼、商业裙房以及其他相关配套设施。
结构形式为框支剪力墙结构，双层地下室，主楼最高99.7m ，水泥砂浆粗装修竣工交付。
①总承包合同采用总价包干形式，施工所需主要材料如钢筋、商品混凝土、水泥等由建设单位指定品牌，除钢筋、混凝土价格涨幅超过一定比例的予以调整外，其余材料单价涨浮均不予以调整。
②劳务分包主要材料及周转工具模板、木方等皆为总承包单位提供；材料物资供应多为地方供应商，地域局限性较强，管理被动性较大，合同风险增加。
根据类似工程管理案例可知，商品砼、钢筋等主要材料需求量大，因施工作业人员能力及意识不足，导致材料浪费情况时有发生。
再者，安庆市地处安徽省西南部，属亚热带季风性湿润气候，多阴雨天气，2017年及2018年雨雪天气约占37.4%，工程是否如期履约成为影响模板、脚手架等周转工具超期成本的主要因素。
而且，商品砼、砌体砖、砂浆等地材市场供应有限，且垄断性较强，仅有一家供应商，材料供应无从挑选，如何保证原材供应及时，成为项目管理的重点。
采购成本控制的案例
采购成本控制的案例【篇一：采购成本控制的案例】有关采购成本分析及降低控制的三个案例案例1 某公司的采购成本分析及改进某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8 亿美元。
由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。
然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。
由于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。
该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请专家制定了一套电子采购策略。
这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。
然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。
为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。
公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。
通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。
结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。
??公司采购的谈判效率奇低无比。
人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意，而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。
因此，采购经理极少对现状提出质疑。
采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原料，而不是去寻找每种原料最佳的供应商。
??公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。
??公司缺乏将营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。
这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。
??公司节省成本的机制不灵活。
即使当采购经理发现了节省成本的机会(可能需要改变机器规格或操作流程)，他们也很难让整个企业切实地实施自己的想法。
任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的长得多。
工程施工物资管理案例
工程施工物资管理案例1. 项目概况本案例发生在一家中型建筑公司的一个项目中，项目为一座多功能商业综合体的施工工程。
项目总建筑面积为10万平方米，包括商场、写字楼、酒店等多种功能。
项目施工周期为18个月，总投资额为3亿元。
2. 施工物资管理现状分析该项目的施工物资管理一直是项目组的一个难题。
由于项目规模大、工期长、物资种类繁多，管理起来非常复杂。
在过去的几个月里，项目组频繁出现了物资短缺、浪费、损耗等问题，导致项目进度受到影响，给公司造成了不小的损失。
主要问题如下：1) 物资采购不及时。
由于项目经理对物资采购需求估算不准确，导致施工过程中经常出现物资短缺的情况，影响了工程进度。
2) 物资存放混乱。
项目现场物资存放没有固定的地点和标识，导致工人们在需要物资时找不到，浪费了大量的时间和人力成本。
3) 物资损耗严重。
由于现场管理不规范，部分物资容易被遗失或者损坏，导致盗窃和浪费现象频发。
4) 物资反复进出。
由于工地采购需求临时变更，导致一些物资频繁进出，增加了仓储管理的难度。
3. 解决方案为了解决上述问题，项目组制定了以下改进措施：1) 物资采购管理优化。
a) 建立物资采购计划。
项目经理负责根据施工进度和需求，提前制定物资采购计划，并与采购部门沟通，确保物资采购及时。
b) 强化供应商管理。
与常用供应商签订长期合作协议，确保供货及时、质量可控。
c) 采用先进的ERP系统。
引入先进的ERP系统，实现物资采购、供应商管理、库存控制等信息化管理，提高采购管理效率。
2) 物资存放管理优化。
a) 设立专门的物资仓库。
项目现场设立专门的物资仓库，统一存放和管理物资，避免物资存放混乱。
b) 制定物资存放标准。
为不同种类的物资制定统一的存放标准，确保物资存放有序、易于取用。
c) 实行定期盘点。
定期对物资进行盘点，确保库存准确，减少物资丢失和浪费。
3) 物资损耗管理优化。
a) 加强现场管理。
建立严格的进出登记和监控制度，控制物资损耗的环节，减少损失。
物资创效案例
物资创效案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：物资创效是指通过有效管理和使用物资资源，提高资源利用效率，节约成本，实现物资资源的最大化利用价值。
在当今社会，随着资源稀缺性和环境污染问题日益严重，物资创效成为企业和社会发展的重要课题。
下面我们将介绍一些关于物资创效的案例，以期为大家带来一些启发和借鉴。
一、物资有效利用案例1. 阿里巴巴的“闲置物资共享计划”阿里巴巴作为中国领先的互联网公司，通过“闲置物资共享计划”有效利用员工办公设备、办公家具等闲置物资资源，节约成本的同时也减少了资源浪费。
员工可以将自己不再使用的物资捐赠或出售给有需要的同事，实现物资资源的共享和再利用。
2. 大众汽车的“废弃零部件再利用”大众汽车公司实施了“废弃零部件再利用”项目，将废弃的汽车零部件进行回收再利用，通过对零部件进行磨损检测和修复，重新投入使用，延长了零部件的使用寿命，减少了废弃物的排放和资源浪费。
3. 联想集团的“旧设备更新计划”联想集团实施了“旧设备更新计划”，对公司内部使用的旧设备进行技术升级和维护，使设备继续保持高效运行，并且在设备寿命结束后进行二次销售或回收，实现对设备资源的最大化利用和再循环利用。
二、物资成本节约案例1. 三星电子的“智能库存管理系统”三星电子运用先进的智能库存管理系统，实现对原材料、半成品和成品库存的精准管理和控制，避免了因物资过剩或缺货而导致的成本增加和资源浪费。
通过系统的数据分析和优化，公司成功降低了库存成本，提高了物资利用效率。
2. 苹果公司的“精准供应链管理”苹果公司建立了一套精准供应链管理系统，通过对供应商和生产线的跟踪和监控，实现对物资的及时调配和合理分配，避免了因订单延误或交货不及时而导致的额外成本和资源浪费。
公司成功缩短了生产周期，降低了供应链成本，提高了物资的利用效率。
3. 中石化的“节能减排工程”中石化实施了“节能减排工程”，通过优化生产工艺和技术设备，减少了能源消耗和废气排放，降低了生产成本和环境污染。
项目物资成本管理案例 PPT课件
一 物资前期
规划
二 物资计划
管理
三 物资采购
管理
四
物资验收
物资四验收管理
五 物资使用
管理
管理
12
调
按收益比例提成
动
劳
务
分 包
人文关怀
的
积
极
性
物资奖励
13
钢筋数量验收方式
供货商出场 过磅单
进场过磅 单
卸 货 分 区 点 数
到项 目进 行核 对磅 单
磅单 核对 无误 时签 字确 认
与劳务办理点数 移交，签字
物资采购 物资验收
管理
管理
五 物资使用
管理
10
供应商选择
三
3个重点
• 供货能力是重点。 • 服务是重点。 • 备选工作是重点
3个激励
• 订单激励。 • 商誉激励 • 沟汰激励
供应商的 激励
风险的防范
3个要点
• 技术标准要注明。 • 法律风险要规避。 • 多退少补要采用。
11
➢调动分包方积极性 ➢过磅与理算相结合
3
目录
Contents
1 物资前期策划 2 物资计划管理 3 物资采购管理 4 物资验收管理 5 物资使用管理
4
一
物资前期
一 规划 二
物资前期 物资计划
规划
管理
➢ 1 基础调查 ➢ 2 横向沟通
三
四
物资采购 物资验收
管理
管理
五 物资使用
管理
5
物资工作的前期策划
基础调查
横向沟通
材料用量统计准备 材料价格市场调查 与工程部门的沟通 与商务部门的沟通 与技术部门的沟通 与财务部门沟通
项目责任成本管理案例
项目责任成本管理案例项目责任成本管理案例引导语：认真贯彻集团公司、集团公司指挥部和工程公司有关责任成本管理的规章制度，强化执行力度，狠抓制度落实，精细成本管理、着力降本减亏,取得了较好成效。
一、实施方案预控，优化施组降成本本着方案决定项目成败的经营理念，我们按照“技术可行、成本较低”的原则，根据项目施工环境变化，从安全、质量、工期、项目投入、成本节支等方面，对集团公司指挥部和工程公司批复的施组进行再优化，保证了项目现场受控、成本较低。
项目开工以来，我们优化施组3 项，节约成本280万元，详见施组优化统计表。
施组优化统计表二、严格“三量”控制，堵塞漏洞降成本1、严控工程量，防止计价超量放大成本。
在严格执行《集团公司项目工程数量控制办法》的基础上，我们根据项目管区较长、人员分散、结构复杂的特点，补充完善了项目工程量控制流程。
一理对工程量较难控制的防护工程、隐蔽工程、土方工程增加现场三方签认流程。
每月劳务队验工计价时，上述工程不论有无设计量，都坚持按现场施工数量收方，由技术员、测量班、劳务队三方共同签认，并提交项目部审核后作为劳务队计价依据。
二是完善工程量节超考核流程。
每月定期组织技术、测量、试验、安质、预算、财务等部门对项目已完工程量和剩余工程量进行“盘点”，分析当期劳务队已完工程量节超情况及节超原因，并按季对相关责任人实施奖罚。
通过筑实工程量控制“防火墙”，有效规避了工程量人为流失。
2、严控材料量，防止管理失控放大成本。
首先是严格执行材料进场流程。
不论是钢材、水泥等甲控材料,还是碎石、砂子等自购材料，我们都严把材料进场质量流程和数量流程，做到质量不合格的不允许进入现场，数量短缺的不允许进入现场。
在材料数量控制上坚持按过磅计量，确保了进入现场的材料质优量足。
其次是严格执行材料使用流程。
切实按限额供应钢材、水泥、外加剂、粉煤灰，落实《物资材料逐日登记制度》，坚持按月按预算消耗材料，防止多领少用造成浪费。
工程项目成本核算全解，内附实例解析
工程项目成本核算全解，内附实例解析一、建筑工程项目成本核算概述（一）建筑工程项目成本核算的概念项目成本核算分为两级成本核算，即企业的工程施工项目施工成本核算（即工程成本核算）和项目经理部的工程施工项目施工成本核算（即施工成本核算）。
工程成本（即企业成本）与项目施工成本（即项目成本）之间是一个包含和被包含的关系。
工程成本是施工企业以工程项目为成本核算对象，按一定的方法核算在施工过程中发生的所有生产耗费或要素的价值形态转化，以及要素价值形态转移的总和。
项目施工成本一般是指在工程成本范围内，根据各单位管理要求和项目施工成本责任合同所确定的项目施工成本收支范围的各项年耗费或要素的价值形态转化或转移的货币价值转移。
（二）建筑工程项目成本核算的内容1、施工项目成本核算对象具体的成本核算对象主要应根据企业生产的特点加以确定，同时还应考虑成本管理上的要求。
2、施工项目成本核算的主要内容（1）执行国家有关成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额和企业施工预算、成本计划的有关规定，控制费用，促进项目合理、节约地使用人力、物力和财力。
（2）正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本。
（3）反映和监督施工项目成本计划完成情况。
3.施工项目成本核算的基本要求（1）划分成本费用支出和非成本费用支出的界限（2）正确划分各种成本、费用的界限①划清施工项目工程成本和期间费用的界限②划清本期工程成本与下期工程成本的界限③划清不同成本核算对象之间的成本界限④划清未完工程成本与已完工程成本的界限（3）加强成本核算的基础工作①建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度。
②建立、健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度。
③制定或修订工时、材料、费用等各项内部消耗定额以及其内部结篚指导价。
④完善各种计量检测设施，严格计量检验制度，使项目成本核算具有可靠的基础。
（4）项目成本核算必须有账有据（三）建筑工程项目成本核算的特点1、成本核算内容繁杂、周期长。
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加工后台 查看箍筋 的弯钩平 直长度
2.混凝土的使用控制
在现场开盘前，要严格复核模板质量和标高，
砼浇筑过程控制
混凝 土的 使用 控制
杜绝跑模、涨模和漏浆现象，严格控制浇筑面 标高。在竖向结构（墙体）打灰模板支设过程 必须按负偏差走。砼入模时，减少洒落，对散 落砼要及时回收利用，不得将落地灰就地掩埋， 堵泵拆卸泵管流出的砼也要及时利用
工程合辅助设 施的工程用料,对 各种型号物资的用 量分类计算统计。
材料价格市场调查
认真仔细的进行 市场价格调查， 反映所用材料真 实价格，对各种 主要材料进行公 开招标。
与工程部门的沟通 与商务部门的沟通 各种材料用量 计划要按节点 安排进场，否 则造成材料积 压或占用场地， 影响施工。
与技术部门的沟通 材料的技术标准， 很大成度上制约 着的材料采购工 作，前期及时了 解材料技术指标， 可以提高的速度
与财务部门沟通
撑握各材料及 施工机具的用 量，便于材料 的控制。
向财务部门提 供精确的资金 使用计划，可 以利用有限资 金，加速资金 周转,减少物 资积压。
买什么
买多少
一 物资前期 规划
至一层半进行控制的，这样既有利于将进场的钢筋充分利用，避免封顶后余料过多，又能很好地避免由于预算量偏大而导致的风险
加强对前 后台用料 情况的检 查 查看“清 场”后的 余料 查看废料 池中钢筋 头的长短 与多少
钢筋现场 使用过程 中全过程 查料控制
作业面查看梁 筋、板筋的下 料长度、锚固 长度和搭接长 度
磅单 核对 无误 时签 字确 认 与劳务办理点数 移交，签字
商砼数量验收方式
每次浇筑砼 预算量
数
量 核 对
劳务签字验收车 数 数量无误办 理结算
材料
人员 计划
每次浇筑计 划量
工长签字确 认 进行两算一 进行核量 比核量
发出
工长 根据 施工 要求 通知 发货
材料人员进行过 磅抽检
数量有误进 行分析 搅拌站原因 追溯，由搅 拌站承担
物资计划 管理
二 物资计划 二 三 管理
何时买
物资采购 管理
四 物资验收 管理
五 物资使用 管理
买什么
1.物资名称 2.物资规格 3.质量标准
物资计划 内容
1.本批需用量
买多少
2.现场库存量
3.分布区域 1.已施工的 部位及节点
何时买
2.施工进度 计划
I
III II
供应商的选择 风险的防范 供应商的激励
在砼浇筑接近尾声时，对最后的一罐砼或两罐砼 要进行必要的卡方，以保证砼用量不浪费。每次
砼浇筑收尾卡方
砼卡方由项目部工长和施工队工长共同完成,工长 发现由劳务方造成的现场商混浪费，及时向物资 部反映，由物资部开具扣款单，扣除浪费部分材 料款
挖潜增效上水平 努力推进公司物资
管理工作再上新台阶
2014-7-9
调动分包方积极性 过磅与理算相结合
一 物资前期 规划
二 物资计划 管理
三 物资采购 管理
物资验收 管理
四 物资验收 四 五 管理
物资使用 管理
调 动 劳 务 分 包 的 积 极 性
按收益比例提成
人文关怀
物资奖励
钢筋数量验收方式
供货商出场 过磅单 进场过磅 单
卸 货 分 区 点 数
到项 目进 行核 对磅 单
钢筋节点控制阶段 钢筋现场使用中全过程查料 控制
2014-7-9
钢筋节点控制阶段
±0.00以下
•
结构封底
高层楼号较多、用钢量大，钢材消耗持续时间长，单纯依靠计划管理可能会造成较大的风险，确立了节点查量控制的思路。首先
把栋号用钢量按地上与地下分为l两个大节点，然后把结构封顶作为一个重大节点。地下室用钢量会很大，规格型号既大又多，地上结构则 会随着砼强度的变化而发生结构受力截面变化和钢筋规格型号变化。钢筋的查量节点就是钢筋的规格型号和用量发生跳跃性变化的拐点， 必须要进行严格控制。 • • 在每个节点段施工完成后，要及时组织阶段性成本分析。通过节点段成本分析，掌握钢筋盈亏情况，并制订亏损预控措施，进行 结构封顶这个重大节点必须要提前进行控制，工程对竖向结构钢筋是按封顶前三层进行控制的，对水平结构钢筋是按封顶前两层 现场处理，同时对下一节点钢筋需用计划进行必要的调整。
Contents
目录
1 2
3 4 5
物资前期策划 物资计划管理 物资采购管理 物资验收管理 物资使用管理
1 基础调查
物资前期 规划
一 物资前期 一 规划 二
2 横向沟通
物资计划 管理
三 物资采购 管理
四 物资验收 管理
五 物资使用 管理
物资工作的前期策划
基础调查
横向沟通
材料用量统计准备
施工问题有 劳务承担
钢筋使用管理 商砼使用管理
一 物资前期 规划
二 物资计划 管理
三 物资采购 管理
四 物资验收 管理
五 物资使用 五 管理
物资使用 管理
1.钢筋的使用控制
钢筋采购和进场是间断的，钢筋现场使用是连续的；施工图中 各节点钢筋规格和数量是明确的，施工现场钢筋流向又是难以区分 的。因此钢筋的现场使用与控制是动态的。 钢筋 的使 用量 控制
一 物资前期 规划
二 物资计划 管理
物资采购 管理
三 物资采购 四 三 管理
物资验收 管理
五 物资使用 管理
3个重点
供应商选择
• 供货能力是重点。 • 服务是重点。 • 备选工作是重点
三
3个激励
• 订单激励。 • 商誉激励 • 沟汰激励
供应商的 激励
风险的防范
3个要点
• 技术标准要注明。 • 法律风险要规避。 • 多退少补要采用。
项目物资成本管理案例
总体思路
由“价量”入手，把“六关”控制
“价量” ①采购单价 “六关” ①严把项目实施规划关，做好“总体规划可指导性”的控制 ②严把调查关，做好“材料信息”的控制 ③严把采购关，做好“材料价格”的控制 ④严把验收、储存关，做好“材料数量、质量”的控制 ②消耗量
⑤严把发放关，做好“材料使用量”的控制 ⑥要把核算关，做好“材料盈利分析”的控制 前期重视：规划、采购。过程注重：材料施工现场管理。后期 注重：材料核算。人的精力是有限的，作为管理材料不能眉毛 胡子一起抓。一定要注意重点。