加强人力资源管理--探索构建市场化用工形式
对标一流管理提升行动实施方案
对标一流管理提升行动实施方案根据国务院国资委《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革〔2020〕39号）及《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》等文件要求，以“争一流、争第一、争唯一”为目标，全面提升企业管理能力和水平，推进治企体系和治企能力现代化，建立对标一流管理提升行动长效机制，结合集团公司实际，制定本方案。
一、指导思想以XXXX思想为指导，以对标一流为出发点和切入点，以加强管理体系和管理能力建设为主线，坚持突出重点、统筹推进，对照一流企业、一流行业，找出管理薄弱环节，补齐短板弱项，夯实管理基础，优化管理流程，推动管理创新，促进企业管理水平在现有基础上明显提升，不断增强企业的核心竞争力。
二、总体目标贯彻落实好国务院和上级国资监管部门工作部署，通过全面开展对标一流管理提升行动，使集团公司管理理念、管理文化更加先进，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，按照“稳扎稳打、步步为营”的三步走策略方针，争取在“十四五”规划收官之时，企业管理达到同行业先进水平。
第一步：对标市内标杆企业—1—对标市内标杆企业，找出差距，使企业整体管理水平跻身于济宁市管企业第一方阵。
第二步：对标省内一流企业对标省内一流企业，补齐短板，使企业整体管理水平达到省内一流企业管理水平。
第三步：对标国内一流行业对标国内一流行业，使企业整体管理水平达到国内行业一流企业管理水平。
三、基本原则（一）坚持主动对标、全面覆盖。
聚焦“跟谁对”、“对什么”、“怎么对”三个关键问题，积极谋划、主动出击、查找不足，建立横向到边、纵向到底的组织体系，形成集团公司从上到下全覆盖的对标提升行动。
（二）坚持因企制宜、突出重点。
结合自身层级、领域和发展情况精准对标，集团公司负责顶层设计，各权属企业对实施方案和工作清单进行个性化、差异化设计，并根据进展情况动态调整，突出企业主责主业。
（三）坚持对标对表、务求实效。
通过对比标准找差距、对比表格抓落实，对照标准提问题，持续做好跟踪评价，加强沟通配合，确保对标提升行动层层落地，取得实效。
人力资源和社会保障部、国家发展改革委、财政部关于加快发展人力资源服务业的意见
人力资源和社会保障部、国家发展改革委、财政部关于加快发展人力资源服务业的意见文章属性•【制定机关】国家发展和改革委员会,人力资源和社会保障部,财政部•【公布日期】2014.12.25•【文号】人社部发〔2014〕104号•【施行日期】2014.12.25•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】人力资源市场正文人力资源和社会保障部、国家发展改革委、财政部关于加快发展人力资源服务业的意见人社部发〔2014〕104号各省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团人力资源社会保障厅（局）、发展改革委、财政（财务）厅（局），副省级市人力资源社会保障局、发展改革委、财政局：为贯彻落实《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》（中发〔2010〕6号）和《国务院关于加快发展生产性服务业促进产业结构调整升级的指导意见》（国发〔2014〕26号）等文件的部署和要求，促进人力资源服务业持续健康发展，现提出如下意见。
一、重要意义人力资源服务业是为劳动者就业和职业发展，为用人单位管理和开发人力资源提供相关服务的专门行业，主要包括人力资源招聘、职业指导、人力资源和社会保障事务代理、人力资源培训、人才测评、劳务派遣、高级人才寻访、人力资源外包、人力资源管理咨询、人力资源信息软件服务等多种业务形态。
伴随着人力资源配置市场化改革进程，我国人力资源服务业从无到有，取得长足发展，多元化、多层次的人力资源服务体系初步形成。
但总体看，规模偏小、实力不强、专业化程度不高、支撑保障能力不足，还难以有效满足产业结构调整升级的需要，以及经济社会发展对人力资源服务的需求，亟待加快发展。
人力资源服务业具有高技术含量、高人力资本、高成长性和辐射带动作用强等特点，关系各类劳动者就业创业和职业发展，关系企事业单位的人力资源管理和创新能力提升，是国家确定的生产性服务业重点领域。
加快发展人力资源服务业，是优先开发与优化配置人力资源，建设人力资源强国的内在要求，是实现更加充分和更高质量就业的重要举措，对于推动经济发展方式向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变具有重要意义。
国有企业构建市场化用工机制刍议
人事、劳动、分配制度是企业经营管理机制中最根本的制度。
国有企业深化三项制度改革，就是要建立与社会主义市场经济体制及现代企业制度相适应的、能充分调动各类员工积极性的企业用工和分配制度，尽快形成企业管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制。
其中，以“员工能进能出”为核心的劳动用工制度的建立与完善，是三项制度改革中最为棘手的一项工作，直接关系到企业经营机制的完善和职工工作积极性、创造力的激发。
当前，国有企业劳动用工制度还存在岗位管理不健全、契约管理不到位、奖惩管理不公平三大痛点，亟须对问题及原因进行深入分析，并坚持问题导向原则，建立起以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工机制，通过市场化竞争，真正实现“员工能进能出”。
一、问题梳理（一）契约管理缺位带来的奖惩机制无法运行问题当前，不少国有企业对劳动用工契约化管理的重视程度还不够，存在各类契约内容不完整、约束力不强、监管不到位等问题。
有些企业还在执行多重身份的管理制度，内部合同制员工、派遣制员工、外包用工存在较为严重的混岗问题，且各类用工又执行不同的待遇标准和职业发展通道，使得奖惩机制无法有效运行，进而导致员工积极性不高，不能充分发挥人力资源效能。
（二）岗位管理不健全带来的人岗不匹配问题部分国有企业缺乏现代化、市场化的人力资源管理理念，制订的用工计划不健全，人才招聘存在各种条条框框，且上岗资格体系不完备、人岗不匹配问题日益突出。
特别是员工的考核淘汰率较低，导致不能胜任岗位人员人浮于事，只能持续补员满足工作需要，进而形成恶性循环。
（三）晋升机制不合理带来的绩效考核机制失效问题部分国有企业在员工晋升上，还不同程度存在不靠能力和业绩，靠熬年头、摆资历的情况。
内部晋升机制不合理，干好干坏一个样，也导致绩效考核不能有效地与薪酬核定、薪酬调整、职位晋升紧密结合起来，影响干部职工干事创业的积极性。
二、原因分析（一）用工制度的历史惯性大由于大部分国有企业都是在计划经济时代建立的，长期执行的是固定工制度。
《社区治理》形成性作业1--4答案
《社区治理》形成性考核作业 （一）一、D B C C A二、1、社区: 社区是指一个区域性社会，是一定地域范围内人们社会生活的共同体。
包括四个部分，第一，社区都有一个相对稳定、相对独立的地理空间；第二， 社区都以特定社会管此为纽带形成的一定数量的人口；第三， 生活与该地域的人们具有一种地缘上的归属感和心理、文化上的认同感；第四， 社区的核心内容是社区中人们的各种社会活动及其互动关系。
2、社区管理体制：是指社区管理的组织体系及运转模式，即参与社区管理的管理主体的组织结构、职权划分和运行机制的总和。
3、社区管理：是指社区基层的政权组织、社区居民、住区单位等为了维护社区的整体利益，推进社区的全方位发展，或者说是为社区发展提供全方位的服务而对社区内的各项事务所进行的一种管理活动，该活动是动态，会随着社区管理环境的变化而不断调整和灵活选择的。
4、社区管理模式：城市社区管理模式是一种在城市街区范围内以单位制度为主体、以街居制度为辅助，以社会控制为目标，以管理的单向性、行政性为主要特征，以管理范围和内容的全能性为核心的社会管理体制。
三、简答题（每小题6分，共30分）1、试阐述社区管理的功能：答：满足需求功能；管理功能；组织功能；协调功能；稳定功能。
2、简述社区的特征和功能：答：基本特征：1、社区是社会的缩影；2、社区是聚落的承载体；3、社区都有自己特有的文化；4、社区居民具有共同的社区意识；5、社区是不断变迁的。
功能：政治功能；文化功能；维系功能；服务功能。
3、按照不同的标准，社区可以分为那些？答：按社区功能分：经济社区、政治社区、文化社区、军事社区和特殊社区等；按社区的空间特征分：法定的社区、自然的社区和专能的社区；按社区内部组织分：整体社区和局部社区；按社区规模分：大社区和小社区；按社会生产力水平和时间要素分：传统社区、发展中社区和现代社区；按多元标准分：农村社区、城镇社区、城市社区；按其他标准分：根据地理环境可划分为平原社区、山区社区、牧区社区；按社区发展的历史分：流动型社区、半固定型社区、永久型社区。
国企人事工作经验材料：优化人力资源配置着力提升企业劳动效率
国企人事工作经验材料：优化人力资源配置着力提升企业劳动效率近年来，随着企业规模的不断发展壮大，中国石油江苏销售分公司（以下简称江苏销售）用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情况越发凸显，逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。
根据中国石油销售公司2020年全年劳动效率通报，江苏销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。
在劳动效率分项指标中，人均利润指标排名倒数第二，人均非油利润指标排名倒数第五，落后于销售公司平均水平和华东地区其他单位。
全口径人均纯枪量364吨，比销售公司最高水平低76吨，全口径人工成本，费用占比较高，全口径纯枪吨油人工成本286元，高于同地区其他单位。
为此，江苏销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励等方面积极探索，精准施策，扎实推进人力资源控减优化，不断提升人力资源配置效率效能，为企业构建高质量发展新格局提供强有力的人力资源保障。
一、影响企业劳动效率的原因分析（一）用工总量偏大按照2020年的企业规模，江苏销售经与销售公司人均劳效较高的单位对标，按270万吨纯枪量计算，排除小站等因素影响，预测用工总量5900人，与实际用工量相比，冗员600余人。
一是部分加油站人员超编。
根据销量计算单站用人，加油站富余140人左右。
大站劳动效率相对较高，但小站劳动效率相对低下。
4吨以下加油站共140多座，总用工580余人，占加油站用工总数的13.04%，而销量只占总销量的5.98%。
这些站主要分布在苏中苏北地区，例如扬州分公司某加油站，日销量5吨，用工8人；泰州分公司某加油站，日销量3吨，用工6人，冗员严重。
二是机关人员不够精简。
按照中国石油对江苏销售大部制改革方案的批复，江苏销售两级机关管理人员编制应不超过457人，而2020年实有790余人，两级机关管理人员富余330余人。
三是油库人员富余。
江苏销售在用的14座油库用工150余人，油库月均万吨周转量用人17人，比销售公司平均水平多3人，人员存在压减空间。
对国有企业三项制度改革下人力资源管理的思考与建议
对国有企业三项制度改革下人力资源管理的思考与建议发布时间：2021-01-29T11:15:22.200Z 来源：《建筑科技》2020年8月上作者：张博[导读] 随着我国经济发展进入新常态，整个社会环境发生了巨大变化。
国有企业作为促进我国经济发展的重要组成部分，通过研究其人力资源管理创新，不仅对企业发展有所帮助，而且对我国综合国力的提升也是一大助力。
面对复杂多变的经营环境和艰巨繁重的发展任务，国有企业要全面推进三项制度改革，加快建立“三能”机制，努力实现人力资本价值最大化、人力资源活力充分激发、劳动生产率不断提高，为培育具有全球竞争力的世界一流企业提供坚强天津市管道工程集团有限公司张博 300041摘要：随着我国经济发展进入新常态，整个社会环境发生了巨大变化。
国有企业作为促进我国经济发展的重要组成部分，通过研究其人力资源管理创新，不仅对企业发展有所帮助，而且对我国综合国力的提升也是一大助力。
面对复杂多变的经营环境和艰巨繁重的发展任务，国有企业要全面推进三项制度改革，加快建立“三能”机制，努力实现人力资本价值最大化、人力资源活力充分激发、劳动生产率不断提高，为培育具有全球竞争力的世界一流企业提供坚强有力的人力资源支撑。
关键词：国有企业；三项制度改革；人力资源管理引言为了使我国经济更均衡的发展，我国将经济发展模式由速度发展改为质量发展，为了顺应号召，顺利发挥带头作用，国有企业应该审视自身，积极开展改革创新。
在其改革创新过程中，国有企业也得到了一定的发展，但同时，人力资源管理等相关方面依然沿用传统模式，只有深化人力资源等方面的相关改革，才能真正落实并实现国有企业本身的改革。
1.国有企业三项制度改革的历程和目标改革开放以来，国有企业的三项制度改革就一直处于不断探索和实践中。
在20世纪80年代初，就提出了转换企业经营机制——当时的“破三铁”，即“打破铁工资，打破铁交椅，打破铁饭碗”。
具体来说，三项制度改革是从劳动用工制度开始，逐步在分配制度和人事制度层面展开。
江门市人民政府办公室关于印发《江门市制造业高质量发展人才支撑“八大计划”行动方案》的通知
江门市人民政府办公室关于印发《江门市制造业高质量发展人才支撑“八大计划”行动方案》的通知文章属性•【制定机关】江门市人民政府办公室•【公布日期】2021.01.26•【字号】江府办〔2021〕1号•【施行日期】2021.01.26•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】人力资源综合规定正文江门市人民政府办公室关于印发《江门市制造业高质量发展人才支撑“八大计划”行动方案》的通知江府办〔2021〕1号各市（区）人民政府，市有关单位：《江门市制造业高质量发展人才支撑“八大计划”行动方案》已经市人才工作领导小组同意，现印发给你们，请认真贯彻执行。
各地、各部门在实施中遇到的有关情况和问题，请径向市人才工作局、市工业和信息化局反映。
江门市人民政府办公室2021年1月26日江门市制造业高质量发展人才支撑“八大计划”行动方案为进一步建立健全我市制造业人才引进、培养、使用、发展、服务全链条体制机制，强化我市制造业高质量发展人才支撑，现提出如下意见。
一、总体要求（一）指导思想。
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中、四中、五中全会精神，深入贯彻习近平总书记对广东重要讲话精神和重要指示批示精神，坚持新发展理念，牢牢把握“三区并进”区域发展新格局，坚持工业立市、制造强市，紧紧围绕我市制造业高质量发展重点工作、任务、目标，以统筹谋划、一体推进制造业高质量发展和制造业人才队伍建设为主导，以大力实施制造业人才队伍建设“八大计划”为抓手，推动建立健全制造业人才引进培养体系，创新制造业人才发展体制机制，着力培养和造就一支数量充足、结构合理、素质优良、充满活力的制造业人才队伍，为我市实现制造业高质量发展提供坚强的人才智力支撑。
（二）工作目标。
到2025年，全市制造业人才总量超过48万人，其中高层次人才约1万人，专业技术人才约8万人，技能人才约27万人，企业经营管理人才约12万人；从业人员受过高等教育比例达到30%以上，高技能人才占技能人才比例达到30%以上，规模以上制造业企业研发人员比例达到8%以上；建设博士、博士后科研创新平台70家以上，在站博士后达到70人以上。
河南省人力资源和社会保障厅关于印发《人力资源开发利用三年行动方案（2023－2025年）》的通知
河南省人力资源和社会保障厅关于印发《人力资源开发利用三年行动方案（2023－2025年）》的通知文章属性•【制定机关】河南省人力资源和社会保障厅•【公布日期】2023.09.13•【字号】豫人社〔2023〕6号•【施行日期】2023.09.13•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】人力资源其他规定正文河南省人力资源和社会保障厅关于印发《人力资源开发利用三年行动方案（2023－2025年）》的通知各省辖市、济源示范区人力资源社会保障局：为高质量服务“十大战略”实施，锻造德才兼备的高素质专业技术人才和技能人才队伍，结合河南省人力资源社会保障工作实际，研究制定了《人力资源开发利用三年行动方案（2023－2025年）》，现印发你们，请结合实际抓好贯彻落实。
2023年9月13日人力资源开发利用三年行动方案（2023－2025年）为高质量服务“十大战略”实施，锻造德才兼备的高素质专业技术人才和技能人才队伍，推动河南由人力资源大省向人力资源强省转变，以人口高质量发展支撑中国式现代化河南实践。
结合人力资源社会保障工作实际，制定本方案。
一、指导思想以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的二十大精神，深入落实习近平总书记关于人口高质量发展的部署要求，锚定“两个确保”、服务“十大战略”，以专业技术人才、技能人才等人力资源开发利用为重点，着力破除阻碍人才发展的体制机制障碍，着力营造有利于优秀人才脱颖而出、青年人才快速成长、大批人才扎根基层的良好发展环境，加快打造知识型、技能型、创造型劳动者大军，为建设人力资源强省提供有力人力资源支撑。
二、主要目标到2025年，推动我省专业技术人才队伍、技能人才队伍高质量发展的制度体系基本完善、体制机制更加健全、政策环境持续优化，高层次专业技术人才队伍规模更庞大，高水平技能人才供给更充足，专业技术人才和技能人才两支队伍相互协同、相互赋能，创新活力竞相迸发，服务河南产业集群和产业链高质量发展的能力大幅提升。
苏州市人力资源和社会保障局关于2019年苏州市人力资源和社会保障工作意见
苏州市人力资源和社会保障局关于2019年苏州市人力资源和社会保障工作意见文章属性•【制定机关】苏州市人力资源和社会保障局•【公布日期】2019.03.12•【字号】苏人保〔2019〕4号•【施行日期】2019.03.12•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】机关工作正文2019年苏州市人力资源和社会保障工作意见2019年全市人力资源和社会保障工作的总体要求是：以习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神为指导，贯彻落实市委市政府和省人社厅决策部署，牢牢把握稳中求进工作总基调，深入推动高质量发展，坚持人才优先、民生为本，突出党建引领、服务至上，切实提高站位、认清方位、找准定位、巩固地位，将惠企便民、风险防控、队伍建设一体推进并贯穿工作始终，着力抓重点、补短板、强弱项、防风险、稳预期，千方百计促进就业创业，深化社会保障制度改革，强化人才人事工作，构建和谐劳动关系，扎实推进精准帮扶和治欠保支，加强系统行风建设，全面落实新时代党的建设总要求，努力推动全市人社事业高质量发展走在前列。
主要目标是：全面完成年度市政府实事项目：城镇新增就业15万人，组织提供应届高校毕业生就业岗位10万个；开展城乡劳动者职业技能培训4万人；建成省级创业型园区2家、创业型街道（乡镇）25家、创业型社区（村）350家。
全面实现年度人力资源和社会保障事业发展计划：新增人才超过15万人，其中高层次、高技能人才均2万人以上；苏州籍应届高校毕业生就业率保持在95%以上，城镇登记失业率控制在3%以内；全市规模以上企业劳动合同签订率稳定在99%以上，劳动人事争议仲裁结案率达94%以上；事业单位聘用合同签订率达98%以上，人事考试项目规范管理达标率100%。
一、更高水平推动人才引育创新突破（一）创新完善人才发展体制机制。
抓好人才乐居工程、优秀人才贡献奖励等政策落地，扩大政策覆盖面，引导人才有序流动。
充分调动和发挥企业引才育才主体作用，围绕重点领域引才用才探索更为适切的支持政策，配合制定实施“人才举荐制”“国内柔性引才”等人才新政。
国有企业市场化用工管理制度
国有企业市场化用工管理制度为加强国有企业劳动用工管理，规范人事管理工作，提升企业发展质量和效益，建立完善与我市经济社会转型发展和国有资本管理要求相适应的劳动用工管理体制与调控机制，结合当地实际情况，制定本制度。
一、市场化用工管理应遵循的基本原则（一）坚持出资人依法管理与企业用工自主相结合的原则。
企业根据年度经营发展计划提出年度用工计划，出资人依法监管企业人工成本，统筹企业收入分配水平，按出资关系履行监管、指导职责。
（二）坚持人力资源优化配置与提高劳动生产率相结合的原则。
按照企业功能定位、经营范围、资产规模等，优化人力资源配置，控制企业用工规模，不断提高劳动生产效率。
（三）坚持“公开、公平、竞争、择优”的原则。
规范选人用人行为，促进“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能高能低”的用工机制建设。
二、强化管理人员岗位职责管理（一）完善岗位管理体系。
国有企业要建立健全管理人员岗位体系，科学调整组织架构，明确各层级管理岗位职责和任职资格条件，合理设置内设机构和配置管理人员，推行定岗、定员、定薪，减少企业管理层级，严控管理人员数量，逐步形成结构合理、职级清楚，职责明确、利于考核，以岗定薪、岗变薪变的岗位管理体系。
（二）建立以能力和绩效为导向的选拔任用机制和绩效考核机制。
国企单位要建立适应现代企业制度要求和市场竞争需要的选人用人机制，采用竞争上岗、公开选聘等多种方式，公开、公平、公正地选拔优秀管理人员。
建立管理人员素质能力评价体系，注重人岗匹配，合理使用不同层次人才。
强化管理人员的日常考核评价，科学合理设置绩效目标，将绩效考核结果与职务升降、薪酬调整紧密挂钩。
经考核评价不能胜任工作的，应当调整岗位、降职降薪，真正做到管理人员能上能下。
（三）探索推行职业经理人制度。
国企单位要扩大选人用人视野，合理增加企业内部管理人员市场化选聘比例。
依照有关规定，研究完善职业经理人市场化分配机制、薪酬体系和管理制度，对市场化选聘的职业经理人，要签订聘任和绩效协议，明确聘任期限、职责和业绩目标要求，建立与业绩考核紧密挂钩的激励约束机制，实现选聘市场化、管理契约化、引进和退出正常化。
新时期国有企业人力资源管理数字化转型的思考与探索
新时期国有企业人力资源管理数字化转型的思考与探索摘要：随着我国国有企业在不断深化改革的过程中，越来越多的企业对进行数字化转变持有积极的态度。
目前已经有一部分企业正在向数字化企业转型。
转型中的矛盾和挑战，人的因素占重要比例，很多企业认识到以人为本的重要性。
本文将从国企的人力资源管理数字化转型升级角度，分析在新时期国企人力资源管理现状及所面临问题，思考和探索通过改变人力资源管理模式，提升人力资源管理水平，帮助国有企业成功实现转型，促进国有企业竞争实力的提升。
为国企发展提供高效能的人力资源决策依据。
希望可以为国有企业长足发展提供参考。
关键词：新时期；国有企业；人力资源管理；数字化转型近年来，随着移动互联网、大数据、人工智能、物联网等新元素不断出现，外部环境复杂、多变、模糊且充满不确定性，特别是世界受到新冠疫情的影响严重，实体经济受到极大冲击，任何企业都无法独善其身，面临各种挑战。
在所有企业中，国有企业扮演着重要的角色，当下，很多国有企业都在向市场化转变，面临的经济压力和市场竞争压力逐渐加大，很多国有企业正在经历经营与组织管理的信息化、数字化进程。
国企要想长足发展，就必须提升管理水平，健全各项管理体系，完善各种管理措施。
基于此，人力资源管理的数字化转型和创新势在必行。
尽管有些企业已经意识到人才竞争的激烈性，逐渐开始转变人力资源管理方式方法，但是由于方法不当，思路不清，对人力资源管理数字化转型模式进行盲目照搬，导致人力资源管理转型之路困难重重，面临很多问题。
因此，如何优化管理方式方法，吸收更多的优秀人才加入国企大家庭，达成管理能力及管理效率全面提升，促进国有企业整体综合实力的全面提升，仍然需要不断思考和探索。
1.企业人力资源管理数字化转型的内涵众所周知，人力资源乃企业管理的重要构成部分，目前正经历数字化带来的变革。
企业人力资源管理数字化转型就是要改变传统的人力资源管理逻辑，运用数字化思维建立以人才为中心的“战略—人才—组织”管理逻辑。
构建适应企业生产经营波动“四位一体”弹性用工机制的探索与研究
构建适应企业生产经营波动“四位一体”弹性用工机制的探索与研究发布时间：2022-08-31T00:56:48.886Z 来源：《中国科技信息》2022年第8期作者：郑席文[导读] 本文结合企业生产经营波动的实际，提出构建立足企业、合作院校、优化劳务、依托市场“四位一体”的弹性用工机制，从全面人力资源管理思考郑席文中车株洲车辆有限公司摘要本文结合企业生产经营波动的实际，提出构建立足企业、合作院校、优化劳务、依托市场“四位一体”的弹性用工机制，从全面人力资源管理思考，加强人工成本管控，为企业降本增效，打造人力资源管理新生态。
关键词生产波动劳动用工弹性机制市场经济形势下，企业生产经营波动是一种常态化。
建立既能保证企业生产经营发展需要，又有效控制用工总量降低用工成本，员工能进能出，适应企业生产经营波动的弹性用工机制，是企业人力资源管理的重要课题。
一、构建弹性用工机制的必要性与可行性1. 构建弹性用工机制是主动应对企业生产经营波动常态化的必然要求。
国家深入推进国有企业改革，推动“三去一降一补”[1]，调结构、去产能，提高供给质量，增强供给结构对需求变化的适应性和灵活性，必然带来企业市场的变化和生产经营的波动。
企业必须主动变革、积极应对，从以内部生产为关注焦点转变为以市场和用户为关注焦点，产品和服务从规模化生产向定制化、短交货期转变。
2、构建弹性用工机制是解决企业普遍存在的员工“进出难”的必然选择。
企业，特别是国有企业普遍存在一方面企业生产急需时用工招聘配置难，另一方面生产任务不足时员工辞退更难的“两难”局面。
企业用工体制刚性太强，用工机制缺乏弹性，特别是员工退出机制不灵活，面对生产大幅波动，用工配置的灵活性、机动性、多元性不足，造成企业用工成本高，劳动力配置难，严重制约企业履约能力[2]和市场竞争力。
3.劳动力市场的不断完善和“互联网+”信息化程度的提高，给建立弹性用工机制创造了有利条件。
中国中车建立集团内部劳动力余缺信息系统和企业内部劳动力调剂使用办法为集团内部企业间劳动力统筹配置探索奠定了基础。
国企三项制度改革的实践策略
理论探讨文/李晓宁国企三项制度改革的实践策略深化三项制度改革是党的十八大后，深化国企改革的一项重要部署，是保障国企做大做强、做优的重要举措，其改革的核心就是完善人员能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减机制，从而焕发国企的新活力。
这三项改革事关员工的切身利益，是国企释放发展活力、实现高质量发展的关键。
C集团三项制度改革的背景和概况C集团为山东省某市属国有独资大型集团企业，成立于2013年，资产规模600亿元，员工6000余人，业务范围覆盖城建投资、国资运营、金融资本、置业地产、文体旅游等十个板块。
C集团作为市级骨干企业，成为市国企三项制度改革的试点单位，探索了“1+3614+MPS+N”三项制度改革新模式。
“1”即以《改革总体方案》为总纲领，指导集团三项制度改革推进实施。
“3614”为“三化、六体系、十四项机制”，三化即市场化人员选聘、契约化干部管理、差异化薪酬改革；六体系即岗位管理、人才管理、合约化任期管理、流动化任职管理、激励导向型宽带薪酬和经营导向型绩效评价六大体系；十四项机制即科学四定、内调外聘两结合、干部考聘一体、干部培养三通道、绩效系数差异化等14项机制。
“MPS”即管理序列M技术序列P技能序列S三个发展通道，每个序列包含6级24个台阶。
“N”即围绕改革总体方案配套出台了25项制度及方案，确保三项制度改革落实落地、改出成效。
C集团三项制度改革的目的将深化三项制度改革作为规范建立现代企业制度的必备条件之一，建立能够充分调动各级各类员工积极性的用人和分配制度。
通过改革，进一步推进人员能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减机制的形成，切实提高人力资源管理效能，努力建设精干高效的员工队伍，为企业经营发展、降本增效、转型升级、科技创新等各项工作提供高效的人力资源支持，推动高质量发展。
三项制度改革的主要策略●突出岗位管理优化和人才体系建设1.完善“四定一书一评估”，实行科学化的“管”。
按照集团化管控、专业化管理、集约化运营原则，从定职能、定机构、定编制、定责任入手，科学调整组织结构，减少管理层级，依据现代企业管理模式，重新搭建与之相匹配的组织架构及运行机制。
如何进行有效的人力资源管理
如何进行有效的人力资源管理在当今全球化和市场化的社会背景下，人力资源是企业最重要的资源之一。
只有通过合理的资源分配和管理，企业才能实现全面的发展和长久的繁荣。
如何进行有效的人力资源管理？本文从以下几个方面进行探讨。
一、制定科学的人力资源管理计划作为企业管理者，首先需要制定一份科学的人力资源管理计划。
这份计划应该包括企业的宏观目标、人员招聘、培训和发展、薪酬管理、员工激励、人员福利、员工保障、组织变革等几个方面。
这份计划应该和企业的发展战略紧密结合，确保在长期的管理过程中，能够持续地提高企业的运营效率和管理水平。
二、构建良好的企业文化良好的企业文化是企业吸引人才和保持员工稳定的关键因素之一。
企业需要初步打造一种健康、创新、互动、开放的企业文化，让每位员工能够融入这种文化中，使用企业文化的核心价值观来指导自己的行为和决策。
这样可以有效改善企业内部的团队合作和沟通，减少企业人力资源管理的许多障碍和矛盾。
三、招聘和选拔合适的人才如何吸引和选拔合适的人才，是企业人力资源管理成功的关键。
为了确保招聘符合企业文化和战略的最佳人才，企业可以采取如下措施：1.明确人员需求，制定符合实际的岗位职责和聘用要求。
2.对简历进行细致筛选，在候选人面试前集中了解其简历背景和工作经历。
3.在招聘过程中，要尽可能地确保公平竞争和非歧视性，为候选人提供机会。
4.以专业严谨的方式对应聘者进行面试，全面了解其专业知识和工作态度。
5.通过一致的人才选拔标准，招聘和选拔出最适合企业的人才。
四、打造有效的培训和发展计划随着企业发展的不断壮大，员工所需的技能和知识也不断变化。
因此，企业必须打造一套完善的培训和发展计划，及时地向员工提供必要的培训和发展机会。
这样可以满足员工继续成长和发展的需要，同时也为企业提供能力和技能更全面的员工。
五、创新的员工激励机制有效的员工激励机制可以激发员工的工作热情和创新意识，提高其工作效率和产出。
创新的员工激励制度应该根据员工工作性质和绩效进行设计，并结合企业的发展战略和利益分配机制，确保企业的创新能力和员工的发展一致。
建立国有企业市场化用人机制
建立国有企业市场化用人机制深化国有资产管理体制和国有企业改革，把党管人才原则同市场化选嗚企业经营管理者相结合的一个重要内容就是选人用人机制的变革，也就是要在国有企业改革的过程中，為廿划经济时期行政化的用人机制转变为真正的市场化用人机制。
一、国有企业建立市场化用人机制的必要性市场化用人机制,是指市场在人力资源配置中发挥基础性作用并进行有效调节的机制。
它不是单纯的有形人才市场，而是包括市场化选抜方式、使用方式、考核方式、奖惩方式、辞退方式等的有机体系。
国有企业的用人机制，包括董事会成员、监事会成员、企业经营管理者、企业员工等不同层次人员的选用机制。
酗着国有企业劳动用工制度改革的不断深人和社会保障体系的逐步建立与完善，企业员工已基本上实现了市场化选用，企业经营管理者在内部用工方面拥有完全的自主权。
因此，本文主要研究董事会成员、监事会成员和企业经营管理者的市场化选用。
(-)建立市场化用人机制的必要性建立适应社会主义市场经济要求的国有企业市场化用人机制，是深化人事制度改革、完善生产要素市场、参与国际竞争的必然要求，也是深化国有企业改革、提高企业核心克争力、完善法人治理结枸、建立现代企业制度的客观需要。
1•建立市场化用人机制是经济全球化的客观需要。
枷入世界贸易组织后，我国融入世界经济的步伐抽快，国外跨国公司更是大举进人我国, 国有企业面临着来自国内其他所有制企业和国外企业竞争的双重压办，其中，人力童源方面的克争实质上就是用人机制的竞争。
由于国有企业尚未建立起市场化的用人机制，在人才竞争中处于不利的地位，甚至不得不承受着高级人才流失的巨大损失。
因此，驰着国际竞争的枷剧，提高国有企业竞争力已成为应对全球化竞争的核心问题，而其中一个至关重要的方面就是必须探索建立市场化的用人新机制，在人力资淵全球化配置的时代使国有企业首先在选人用人上公平竞争。
2. 建立市场化用人机制是深化国有企业改革的jfltJJ?求。
国有企业改革最终要解决的是委托代理问题，也就是人的关系间题，因此，企业经营管理者的选用能否市场化，務成为改革能否走向成熟与完善的标志。
国有企业三项制度改革17项任务清单
国有企业三项制度改革17项任务清单（一）深化劳动制度改革，建立员工择优录用、能进能出的用工制度。
通过劳动用工制度改革，建立起以合同契约化管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工机制，优化用工结构、规范用工形式，畅通进出渠道，形成正常流动机制，建立员工择优录用、能进能出的用工制度。
1.建立市场化用工机制。
按照面向社会、条件公开、平等竞争、择优录用的原则和信息公开、过程公开、结果公开的要求，建立健全公开招聘制度，畅通人才进入通道，把好选人入口关，依法自主决定劳动用工。
2.加强劳动合同管理。
打破身份界限，构建以岗位管理为基础、以合同管理为核心的市场化用工管理机制。
各企业要依法与员工签订劳动合同，劳动合同签订率达到l00%。
强化劳动合同对实现员工能进能出的重要作用，细化劳动合同期限、工作内容、劳动纪律、绩效要求等条款，明确双方的权利义务。
围绕劳动合同各项条款，完善相关管理制度，确保员工任用和合同终止等有法可依、有章可循。
企业要依法完成对劳动关系的清理，通过签订、继续履行、变更、解除或终止劳动合同等方式，规范劳动合同管理，建立员工正常退出机制，确保员工有序合理流动，形成正常流动机制。
3.建立员工竞争上岗机制。
按照公开公正、竞争择优原则，对现有在岗员工实行竞聘上岗、动态管理。
依据岗位要求，建立健全企业内部待岗制度，形成优用劣出的用工机制。
4.优化岗位体系建设。
按照精干有效的原则和总量科学、结构合理的要求，参照国内外同行业先进企业的人均劳动生产率，完善人岗配置，科学设置岗位、职位，明确岗位职责和上岗条件，严格控制用工总量。
5.多渠道安置富余人员。
各企业要认真制定分流安置富余人员方案，妥善处理好富余人员分流安置与社会稳定的关系，力争用3年左右时间基本完成分流安置工作。
安置工作要严格按照《劳动合同法》等法律法规政策规定，依法进行转岗、待岗培训、离岗待退或解除劳动合同，依法对劳动者给予相关经济补偿。
6.建立健全员工培训制度。
加强人力资源管理--探索构建市场化用工形式
加强人力资源管理--探索构建市场化用工形式加强人力资源管理探索构建市场化用工形式近年来，随着公司的发展壮大，结合各项目实际情况以及公司体制机制改革的深入，传统的劳动用工机制远远适应不了公司发展的需要，如何解决公司劳动用工存在用工结构不尽合理，管理机制不活等实际问题，以满足市场经济下公司发展对人力资源的需求。
本文针对劳动用工的实际，就优化创新劳动用工方式，建立市场化用工机制进行了初步研究，力求探索出一条适应公司发展的劳动用工途径，为公司转型跨越发展，提供强有力的人力资源保障与支撑。
一、公司用人机制存在的主要问题不断深化的服务项目，导致人员的增加，人工成本增幅过多，总体拖累企业的经营。
一个主营业务基本不能获利的市场，是缺乏存在理由的，是不可持续的发展的。
为此摆在我们面前的主要工作是：通过对人力资源配置各环节的系统整合，优化人力资源配置方案，提高员工工作效率和效果，降低人力资源成本，保证用工的合法化、市场化、公开化、认同化，最终提升物业管理的竞争力，促进企业的健康快速发展。
二、实现市场化用工必须打破传统观念的束缚实现市场化用工是摆脱计划经济体制下劳动用工机制束缚，实现人力资源合理科学配置，促进企业持续协调高效快速发展的重大改革举措，转变思想观念是关键。
1．打破传统用工观念。
其实，公司内部潜藏着巨大的用工市场空间。
我们可以通过多种方式方法实现劳动用工的合理科学运做：一是一事一借，事毕人还方式；二是一项一借，项毕人还方式；三是定期预借，期满人还方式；四是特项特借，项毕人还方式。
通过上述灵活多样的借聘制用工方式方法，全面降低和消除了在用工方面常常出现的“等米下锅”、“有米无锅”等难题，用工机制得到合理地优化。
2．打破传统的包管观念。
公司的劳动用工是传统的包管式，即无论是计划经济体制下的定编用工，还是雇佣的市场化临时用工，在管理上都一包到底，此种方法不但增加了企业管理负担，还使企业背上了人事纠纷、违法用工等种种意想不到的风险。
浅谈国有建筑施工企业市场化用工改革实践——以某z局为例
浅谈国有建筑施工企业市场化用工改革实践——以某z局为例【摘要】近年来，随着国有企业“三项制度”改革如火如荼开展，如何实现员工市场化退出成为国有企业改革面临的重要课题。
经过探索实践表明，国有建筑施工企业只有通过构建能进能出的市场化用工机制，才能有效发挥市场在人力资源配置中的决定性作用，使国有企业改革走深走实。
Z 局作为国有特大型建筑企业，探索建立了“以岗位管理为基础、以依法规范劳动关系为重点、以合同管理为核心”的市场化用工制度，形成了“市场化选聘、契约化管理、市场化退出”的用工体系，在通过市场化用工改革助推企业实现高质量发展方面，作出了有益探索。
【关键词】国企改革；市场化用工；企业管理；人力资源一、实行市场化用工管理的必要性（一）加速企业生产发展的重要保障人力资源作为企业发展第一生产要素，是推动企业高质量可持续发展的“源”动力。
按照Z局目前的规模扩张速度，企业发展所需人才数量与现有人才储备之间存在较大差距，部分所属单位人力资源紧张，生产经营一线缺乏有经验的骨干人才。
通过企业市场化用工，吸引重点高校毕业生、社会高质量人才加入企业，使企业可以充分整合利用社会资源，为企业生产经营管理工作注入“源头活水”，为企业高质量发展提供充足的人才资源保障。
（二）优化员工队伍结构的重要途径Z局作为国有建筑施工企业，也是传统劳动密集型企业，具有员工数量多、学历层次不高，甚至个别企业还存在年龄结构、职称结构不合理等问题。
通过建立市场化用工机制，一方面引入高学历、高素质、有经验人才，另一方面可以对工作不在状态、工作业绩不合格、重大违规违纪以及长期待岗的员工及时“淘汰出局”，不断优化员工队伍结构，保持员工队伍旺盛的战斗力。
（三）深化国有企改革的迫切需求在“三项制度”改革以前，国有建筑企业员工能进不能出的现象十分普遍，国有企业成为员工“铁饭碗”。
通过建立市场化员工能进能出的合理流动机制，打破了国企员工“终身合同”的现象，是传统国有建筑企业迈向现代化企业的关键一步，通过“优胜劣汰”，进一步激发了员工干事创业的激情和动力。
某公司关于推进市场化用人用工的方案
某公司关于推进市场化用人用工的方案×XXX关于推进市场化用人用工的方案为按照市场用人机制引进、选用和激励人才，建立激励和约束相结合的新型用人用工制度，充分开发集团公司各类人力资源，推进方略，特制订本试行意见。
一、总体要求运用市场机制对人力资源进行有效调节和配臵，建立以业绩和能力为导向的人才选拔与任用机制、人才评价与考核机制、人才激励与约束机制；建立以能力建设为核心的人才培训与发展机制，通过运用市场规律进行合理化的人才配臵和用工管理，在集团公司形成责权利相一致、压力与动力相平衡、激励与约束相结合的人力资源管理体系。
二、按照市场化用人机制创新创优人才引进和选用方式方法（一）探索建立适合集团公司发展需要的“3+X”选人用人新机制和“骨干类+支撑类”员工管理新模式。
1、人才选用采取“3+X”模式，对人才实行分级分类管理，创新人才分类选聘和分类管理方式，在集团公司层面上整合和掌控核心人力资源，增强人才竞争优势。
人才就是为企业所用，为企业发展作出贡献的人。
“3”就是将管理和技术岗位人员分成初级、中级、高级三个层级，对初级人员一般实行公开招聘、对中级人员原则上实行竞争上岗与公开招聘相结合、对高级人员逐步实现职业生涯设计与市场化配臵相结合。
“X”主要是指对于集团公司紧缺的特殊人才采取广泛的项目合作、人才租赁、面向国内外公开招聘等方式进行配臵。
高层级及其后备人员由集团公司管理；中层级人员由事业部和权属单位直接管理，集团公司总部人力资源管理部门协管；初级人员为一般的技术和管理岗位人员，由事业部、权属单位等组织机构直接管理。
各层级人员划分和确定的标准依据集团公司产业发展重点和人才需求等情况制订，每年度公布一次。
2、“骨干类+支撑类”员工管理。
根据岗亭分类和集团公司事业发展需求，在不同的管理层面上，以岗位的相对价值为基准，将员工分为骨干类员工和支撑类员工。
骨干类员工主要指在关键岗位和战略性岗位工作的人员；支撑类员工主要指在事务性和辅助性岗位工作的人员。
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加强人力资源管理探索构建市场化用工形式
近年来，随着公司的发展壮大，结合各项目实际情况以及公司体制机制改革的深入，传统的劳动用工机制远远适应不了公司发展的需要，如何解决公司劳动用工存在用工结构不尽合理，管理机制不活等实际问题，以满足市场经济下公司发展对人力资源的需求。
本文针对劳动用工的实际，就优化创新劳动用工方式，建立市场化用工机制进行了初步研究，力求探索出一条适应公司发展的劳动用工途径，为公司转型跨越发展，提供强有力的人力资源保障与支撑。
一、公司用人机制存在的主要问题
不断深化的服务项目，导致人员的增加，人工成本增幅过多，总体拖累企业的经营。
一个主营业务基本不能获利的市场，是缺乏存在理由的，是不可持续的发展的。
为此摆在我们面前的主要工作是：通过对人力资源配置各环节的系统整合，优化人力资源配置方案，提高员工工作效率和效果，降低人力资源成本，保证用工的合法化、市场化、公开化、认同化，最终提升物业管理的竞争力，促进企业的健康快速发展。
二、实现市场化用工必须打破传统观念的束缚
实现市场化用工是摆脱计划经济体制下劳动用工机制束缚，实现人力资源合理科学配置，促进企业持续协调高效快速发展的重大改革举措，转变思想观念是关键。
1．打破传统用工观念。
其实，公司部潜藏着巨大的用工市
场空间。
我们可以通过多种方式方法实现劳动用工的合理科学运做：一是一事一借，事毕人还方式；二是一项一借，项毕人还方式；三是定期预借，期满人还方式；四是特项特借，项毕人还方式。
通过上述灵活多样的借聘制用工方式方法，全面降低和消除了在用工方面常常出现的“等米下锅”、“有米无锅”等难题，用工机制得到合理地优化。
2．打破传统的包管观念。
公司的劳动用工是传统的包管式，即无论是计划经济体制下的定编用工，还是雇佣的市场化临时用工，在管理上都一包到底，此种方法不但增加了企业管理负担，还使企业背上了人事纠纷、用工等种种意想不到的风险。
因此，必须打破这种传统僵化的包管观念，通过代理的方式把员工保险、人事纠纷等管理托管给具有相应资质的人事代理部门，把企业的劳动用工风险合理地转嫁给人事代理机构，解决劳动用工中存在的包管包办模式带来的各种实际问题，减少管理环节，降低人工成本，解除后顾之忧，保障企业依法用工，使其轻装上阵，全力迎接市场经济竞争与挑战。
三、推进市场化用工的几种探索方式
第一、运行项目管理，放手管理权限。
在组织结构上采用以项目为独立核算的单位，由项目执行总经理负责整个项目的运营管理工作，但某些核心部门，如财务部、行政人事部还是由物业企业总部直接领导。
如：公司可根据各项目情况，对执行总经理下放权力，岗位说明书上可明确由其对项
目的整体运营负全责，总部职能部门只是负责配合与支持工作，因为项目执行总经理对其所管项目的运营情况最熟悉，也最有发言权，与其削减财务、人事权利而影响其积极性，从而带来运行效率不高的弊端，还不如放手让其充分发挥聪明才智，因地制宜、有针对性的开展工作。
从而达到精简项目人员，降低人力成本的目的。
第二、强化业务外委，减少用工风险。
业务外委是企业借用外部资源，将部分业务以整体承包方式委托给外部具备相应资质单位承担的业务组织模式。
业务外委的适用围一般为业务界面清晰的企业非核心业务和低端服务性业务，如门岗、车棚、保安、餐厅服务等岗位，实施业务外委，公司需严格遴选业务承包单位，并与承包单位依法签订规的业务委托合同，明确界定委托容，具体划分安全责任，建立起有效的监控体系。
业务外委的用工管理由受委托单位全面负责。
第三、开展劳务派遣，创造劳动价值。
劳务派遣是今后加强和推进劳动用工市场化的主要方式，一般适用于专科及以下学历、高级工及以下技能等级的人员，如维修工、环卫工等岗位，实施劳务派遣，用工单位明确需派遣的岗位、人员数量、派遣期限、劳动报酬、社会保险费用支付方式以及违约责任等。
公司应与劳务人员依法签订劳动合同，明确派遣单位名称、劳动者、劳动合同期限、工作容和工作地点、劳动报酬、社会保险、劳动保护和劳动条件、派遣期限和工作岗位等。
第四、加强短期聘用，减少用工成本。
短期聘用是公司可根据业务发展情况，以完成一定工作任务为期限，通过补充临时用工解决人员需求的用工配置方式。
短期聘用的使用围为公司临时性和季节性聘用的人员。
如绿化工、司炉工等岗位，而短期聘用的劳动合同由公司于聘用人员直接签订，工作任务结束，劳动合同自然终止。
超员单位不得使用短期聘用人员。
短期聘用人员工资标准参照当地劳动力市场价位并结合企业实际确定。
四、实现市场化用工需要建立相应的配套措施
实现市场化用工是一项难度大、政策性强的人事制度改革，直接关系到员工的切身利益和公司生产经营发展，必须建立一整套与之相匹配的招聘、考核、薪酬等配套措施，保证此项改革稳妥、科学、有序地运行。
1．加大人才引进的力度，对公司部短缺或无法满足生产需要的人才，通过与集团公司人力资源部联系，在用工模式上，建议在某些领域或岗位采用社会招聘的方式，积极引入竞争机制，可以大大的减少用工成本。
2．健全培训、考核、评价体系。
根据公司生产经营实际，建立起适合市场化员工特点，适应公司发展的培训、考核、评价系统。
通过培训、考核与评价，为公司部的竞岗择优，优胜劣汰；员工的能进能出，能上能下提供动态管理平台。
3．完善员工薪酬收入管理制度。
根据岗位技术含量上的不同，在薪酬上制定科学合理的薪点，充分体现多劳多得与用工的
技术含量不同，所得的报酬不尽相同的原则，形成人尽其才，物尽其用的良好劳动用工氛围。
总之，劳动用工是市场经济下公司亟待探索的一个新问题，特别是面临着市场竞争的严峻考验，因此，必须高度重视劳动用工的研究和探索，不断创新方式方法，满足新形势下公司发展的需要，保证公司持续协调高效快速发展。