领导力的基本难题

领导力的基本难题

在组织管理领域，着名学者詹姆斯马奇被誉为“大师的大师”。他对领导力的看法与众不同，独树一帜。他认为，领导力的基本难题和人生的基本难题，没有什么不同。成为领导者、作为领导者、面对领导者、评价领导者所涉及的种种复杂情形，是在更普遍的意义上，人生的重要难题的回响。

马奇列举了大约十个领导力的基本难题。我先讲三对矛盾：私人生活和公共责任，机智与纯真，天才与疯癫。领导力之所以是难题，首先在于要在这些矛盾中求得统一。

难题之一是私人生活和公共责任之间的界限。领导者往往发现自己的职业生活更有价值，但是他们需要私人生活来获得情感的平衡，并得到一个凡人所需要的支持。然而，发挥领导力会危及私人生活。

比如，领导者的地位会让人际关系变得虚假。领导者的自我与职位难以区分，因此对领导者的爱戴与憎恨都同样可疑：他们爱恨的是你这个人，还是你这个职位比如，领导者的角色会带来好奇心和流言蜚语，私人隐私难以得到保护。追随者宣称有权力了解领导者的私人生活，因为这有助于评估领导者的人品，也有助于建立和睦的关系。比如，领导者的责任会因为私人生活而受到影响。私人动机和私人关系会影响领导者的行动。私人的嫉妒和忠诚会影响领导者的判断力，而领导者和追随者之间的私人信任关系有时让组织受益，有时让组织受损。

因此，领导力面临这样的难题：作为一个组织领导者，拥有一个丰富多彩的私人生活的可能性有多大如何将个人情感与组织责任调和一致作为音乐

爱好者的索尼公司前CEO大贺典雄，让索尼公司赞助音乐会是为了公司利益，还是为了满足自己可以借机指挥世界知名乐团的私人欲望美国前总统克林顿和白宫实习生莱温斯基之间的交往细节，是否有必要大白于天下难题之二是机智和纯真之间的比例。一方面，领导者常常是机智的化身，因为其过人的知识和精明能干而受到赞颂。另一方面，我们又景仰所谓的“大智若愚”的领导者，他们保有基本的纯真，能够直达事物的本质。

因此，领导力面临这样的难题：机智和纯真，智力和无知，在领导力到底各占多少比例或者，什么时候运用机智和智力，什么时候运用纯真和无知另一名“大师的大师”彼得德鲁克（根据《哈佛商业评论》的一个“大师的大师”榜单，德鲁克排第一，马奇排第二）这样谈论自己怎样为各种各样的公司做咨询：“我根本不用我的知识和经验。我带着我的无知去看问题。无知是帮助他人解决任何行业的任何问题的最重要的要素。”

难题之三是天才和疯癫之间的区分。伟大的领导者常常被形容为天才，看得比别人更远、更准，因此也敢冒风险。他们通过想象力、创造力、洞察力和意志力来转变组织。然而，如果这样看领导者，那么领导者同时也是异端，因为他们需要突破正统的看法，需要挑战组织的现状。而组织为了正常运转，同时要求领导者的行为需要安全、可靠。这样的要求合乎情理，因为大多数的所谓新想法都是胡说八道，需要被抛弃掉；大多数的所谓新想法更可能摧毁组织，而非提升组织。因此，尽管伟大的领导者具有挑战正统的异端的特征，大多数的异端如果当上领导者只会带来灾难。

因此，领导力面临这样的难题：我们怎样从异端当中识别出领导者我们怎么才能知道，他究竟是一个胡说八道的疯子，还是一个远见卓识的先知天才和疯子，我们只能通过历史来检验，还是我们可以先于历史而识别他们为

什么牟其中炸开喜马拉雅山的想法就是疯狂，而马蔚华在招商银行大力推广信用卡的想法就是天才如果只有通过历史的检验来事后判断，那么我们又如何能够培养领导者呢

组织领导者面对很多难题。上次写到，领导者要划分私人生活和公共责任之间的界限，取得机智与纯真之间的均衡，识别天才和疯癫之间的不同——这还不够。任何一个组织的领导者，至少还要面对在利用与探索、求同和存异、含混与有序之间求得平衡的难题。

领导者的基本难题之四是在利用和探索之间的平衡。利用（exploitation）是指对已有技术的有效运用，也可以说是做自己擅长的事情。利用的好处是能够产生可靠的结果，风险是忽略了潜在的更好的替代方案。探索（exploration）指寻找新的可能性，也可以说是创新。探索的好处是可能产生更好的方案，风险是如果创新的程度不够深入，将不足以产生充分的效益。

在利用和探索之间，很难找到平衡点。一方面探索往往会失败，主要有两个原因：其一是大多数新主意通常都是坏主意；其二是对于那少数好主意来说，也需要你坚持足够久才能产生效益（想想爱迪生为发明电灯泡做了多少次实验），而人们往往不能长期坚持，在遭遇失败后过早放弃，重新进行新的探索，然后再失败，再探索，掉入所谓的“失败的陷阱”。另一方面，利用更容易成功，既造成了人们更不愿意探索的心态，又带来使人们更善于利用的技能（因为越做越擅长），因此更愿意利用，这是所谓的“成功的陷阱”。

站在组织的层面，探索的收益是不确定的，暂时看不见的，而成本却是确定的，当前发生的。因此，常见的现象是探索不足，而非探索过多。通用汽车公司的衰败，部分原因就是过度利用已有的汽车技术而忽略了对新能源

汽车进行探索的结果。苹果公司目前的辉煌，也许可以归功于尽管它不乏探索失败（比如牛顿PDA）的历史，但是它仍然坚持探索的精神。

领导者应该怎样做来鼓励组织中的探索呢最容易做到的，就是领导者要奖励最终成功的新主意。但是，如果领导者不能够对糟糕的新主意也加以容忍甚至激励，最后大概很难产生成功的新主意。在3M公司（20世纪的创新型企业的代表）以及谷歌公司（21世纪的创新型企业的代表），领导者还容许员工把一部分时间花在自己选定的与公司任务无关的项目上。

难题之五是在求同和存异之间的平衡。为了效率，一个组织必须求同，必须建立统一性；同时，一个组织必须存异，要保持多样性作为组织创新和社会力量的来源。领导者通过选择性的招聘、培训、制度等对员工的社会化过程来建立共同的文化，同样通过选择性的招聘、组织成员的更替等手段来保持一定的多样性。

一般说来，在等级结构之中的任何职位上的经理人，都想要更大的自治权和控制权，也就是一方面要求其上级容忍更大的多样性和更大的分权，另一方面要求其下级有更大的统一性。同样，在任何职位上的经理人，同时要应对来自其下级的更大的多样性的请求，以及来自其上级的更大的统一性的要求。而在组织顶端的领导者，象征着组织的统一性和共享的价值观，同时也在试图增大或者减小组织的多样性。

在多数情况下，组织领导者面对的主要问题是求同——如何把态度、背景、信仰、理想、培训、经验、风格等方面都大相径庭的个人和群体，凝聚成有共同的目标、文化和行为准则的组织。在共同的企业文化和多姿多彩的员工个性之间，在统一的人事政策和具体的个人待遇之间，在标准的操作流程和灵活的具体实践之间，领导者必须加以取舍。