德邦物流差异化战略浅析报告

【最新资料,Word版，可自由编辑！】一、引言经济全球化的今天，越来越频繁的贸易往来，物流行业竞争越来越激烈，想要在漩涡中站稳脚跟，就必须有强大的核心竞争力。

德邦作为中国国内物流业举足轻重的一员，其本身的发展之路就十分引人瞩目。

通过对德邦物流的差异化竞争战略进行研究，挖掘德邦发展至今的主要竞争力所在之处。

而数据分析和对比分析客观的对德邦物流发展现状进行评价，发现其竞争优势和存在的问题，并对问题提出改进意见，对德邦公司经营战略实施具有一定借鉴作用，得以促进德邦的更进一步发展。

二、正文（一）背景概述德邦致力成为以客户为中心，覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链等多元业务的综合性物流供应商。

德邦致力成为以客户为中心，覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链等多元业务的综合性物流供应商。

凭借坚实的网络基础、强大的人才储备、深刻的市场洞悉，为跨行业的客户创造多元、灵活、高效的物流选择，让物流赋予企业更大的商业价值，赋予消费者更卓越的体验。

是国家5A级物流企业，主营国内零担运输业务，创始于1996年。

近年来，德邦以60%的速度稳健发展，截止2016年4月，公司已开设6,400多家标准化的门店，业务网点覆盖国内32个省级行政区，日吞吐货量超过6万吨在全国各地都能看到“德邦”统一字样的店面遍布在繁华街道、工业园、批发市场和专业市场中，自有营运车辆9,900余台，在全国20多个经济中心城市设有大型的货物中转基地，全国转运中心总面积超过124万平方米，在国内公路零担运输中排名第一。

公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持建设新的营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。

公司秉承“以客为尊，助力成功，追求卓越，勇于争先”的经营理念，保持锐意进取、注重品质的态度，强化人才战略，通过不断的技术创新和信息化系统的搭建，提升运输网络和标准化体系，创造最优化的运载模式，为广大客户提供安全、快速、专业、满意的物流服务。

一直以来，公司都致力于与员工共同发展和成长，打造人企双赢。

在推动经济发展，提升行业水平的同时，努力创造更多的社会效益，为国民经济的持续发展，和谐社会的创建做出积极贡献，努力将德邦打造成为中国人首选的国内物流运营商，实现“为中国提速”的使命。

（二）德邦的差异化竞争战略发展现状美国着名战略学家迈克尔·波特被称为竞争战略之父，是当今世界上最有影响的管理学家之一。

迈克尔·波特1980年发表了《竞争战略》，随后1985年又发表了《竞争优势》，以及后来发表的《国家竞争优势》，形成了竞争战略三部曲，开创了竞争战略理论体系。

迈克尔·波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。

行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。

在竞争战略思想指导下，波特提出了企业战略的核心是获取竞争优势，打败竞争对手。

获取竞争优势，打败竞争对手有三种基本战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

企业必须从这三种基本战略中选择一种，作为其主导战略。

要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到企业提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的产品种类、某一特定的细分市场。

差异化服务就是快速和安全，即保证货物安全的同时，用最快的速度将货物送到顾客的手里，如若没有按时送到，德邦公司将免除运输费用，即限时未到，运费全免。

德邦物流一向致力于发展差异化战略，主导国内的公路零担物流市场，运输方式则首选卡运，但是在全国网购大潮的环境下，快递业务快速发展起来，作为被阿里巴巴首先推荐的物流公司，德邦凭借众多的网点和运输车辆也开始着手进军快递业，不再仅集中于发展单一的零担物流市场。

而高铁和航空等运输方式的革新，也改变了德邦物流对卡运的唯一选择。

另一方面，国有企业零担物流的抢占市场，大量的直营网点和自买卡车，大量的政策补贴和员工工资，对于德邦物流来说都是必要的成本支出，所以德邦物流在运费成本上较于其他物流企业没有成本领先的优势，反而相对较于落后。

在集中化战略和成本领先战略都优势不明显的情况下，德邦物流的差异化战略或许能成为其在激烈的竞争漩涡中取得优势的关键。

差异化战略被认为是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。

迈克尔·波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。

推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。

这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。

在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

在商品经济如此发达的今天，要成功实施成本领先战略，最后都是要通过价格竞争来实现的。

所谓价格竞争就是产品的生产者单纯以降价让利为手段，来改善产品的交易条件和增加产品的销售量。

价格竞争就是降价的竞争，变动成本是其产品降价的最低界限，如果价格降到变动成本以下，那这样的竞争就是毫无意义的竞争。

随着社会生产力的发展，价格竞争的条件收到了很大的限制，比如：价格相对稳定，规模效应等。

在现代发达的商品经济条件下，既然价格竞争已经不能作为企业之间相互竞争的主要手段，那么就要考虑非价格竞争因素给企业带来的利益。

在市场营销环境变化的今天，价格竞争的作用将会逐步被非价格因素的作用取而代之。

非价格竞争，即价值竞争，就是为顾客提供更好、更有特色或者更能适合各自需求的产品或服务的一种竞争。

也就是我们平时所说的差异化竞争战略。

如果企业实现了差异化战略，那么差异化战略会成为公司赢得高水平收益的积极战略，首先是因为差异化战略可以使得客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争；其次，差异化战略可以为企业增加利润而不需要追求低成本；再次，差异化战略所形成的顾客忠诚度形成了一道壁垒，阻碍了竞争对手；第四，产品差异化可以带来较高的收益，缓解供需双方压力，使得顾客在缺乏与之相比教的产品时其对价格的敏感度有所下降；最后，差异化战略所形成的顾客忠诚度使得竞争对手很难与之竞争，让企业处于更为有利的地位德邦物流正是利用上述的这几点拉开了与他物流公司的差距，而他们之间最大的差异在于德邦精准的运输服务和独特的经营方式。

德邦就是依靠它们在客户心目中占据了与众不同的地位，吸引了更多的客户。

德邦物流差异化战略主要集中在以下几点：1、自购车辆成本高导致运输成本较高德邦物流的运输价格在同行中不具有优势，反而远高于其他物流公司。

但这并不影响德邦的扩张之路，其中的独特之处大概就在于德邦所信仰的“二八”理论，20%的人拥有世界80%的财富。

在物流行业似乎也不可避免这一现象。

德邦通过改变战略专攻中高端市场，成就了今天的行业领导者的地位。

2、直营营业网点遍布全国德邦公司拥有近5200多家的直营标准化门店，服务网络遍及全国，覆盖全国95%的经济中心。

近几年更是紧跟国家西部大开发的脚步，德邦在西部地区开设了很多的直营网点。

这就使德邦避免了“合伙人”营业网点带来的各自为政和自负盈亏的经营弊端，维护了德邦品牌的长足发展。

3、专注于精准的运输服务德邦物流主营业务是精准物流运输服务，致力于帮助客户准时、安全、专业的进行精准运输，以此赢取客户的信任和依赖，建立长期的合作关系。

德邦物流所有的专用运输车辆都是采用进口VOLVO/SCANIA等全封闭厢式卡车，司机、货物和车辆都有一定的安全保障，可迅速到达全国的200多个城市。

4、借助强大的专业信息系统德邦物流借助强大的信息技术：GIS地理信息系统， GPS全球定位系统，利用短信、电话、网络实现全程货物跟踪，使客户可以随时随地掌握货物信息。

对其企业的物流信息流进行了有效的实时监控和控制，达到了合理管理企业管理的目的。

5、关注员工和员工的家庭德邦物流每年都对公司员工的子女进行补贴，还有亲情1+1，员工与公司各出100打到员工家属卡里，“家庭全程无忧”员工从结婚到生小孩，还有孩子从小到大的学费，德邦每年都会给与一定的补贴。

另一方面，德邦为员工举办集体婚礼，更增加了员工的归属感，也成为了德邦物流的一大企业文化特色。

6、主要招收应届毕业生逆势而行似乎成为了德邦的一大特色，在全社会对应届大学生避之不及的情况下，德邦为应届毕业生提供了一条就业之路。

德邦物流致力于创建一个充满活力的公司，所以优秀的大学毕业生成为了德邦的首选。

不仅有所缓解应届毕业生的就业问题，而且提高了德邦的受教育水平，打破人们所认为的做物流的都是低水平的这一想法。

（三）德邦物流采取差异化战略存在的问题1、运输价格偏高德邦虽然主导国内的公路零担物流，致力于专攻中高端市场，但是由于近几年的网购热潮带动快递业的迅速崛起和发展，德邦也开始向快递业进军。

这时德邦原先的价格体系就无法迎合多是中低端消费者的网购人群。

德邦物流的定价明显高于其他的物流公司，使得德邦无法进入80%的低端市场，在快递业的发展受到阻碍，无法与向顺丰、圆通与申通等这样的专注快递市场的企业抗衡。

2、网点开设太快，东西分布严重失调，人员管理不合理。

德邦物流发展至今营业网点已有6400多家，网点遍布全国，一线城市全部覆盖，二线基本覆盖，甚至已经覆盖到县级城市，扩张速度在近十年尤其迅速。

但随之而来的问题是德邦在东部地区的网点十分密集，仅广州一个城市就有100多个点，而在相邻的海南省却只有几十个点，西部地区如新疆、西藏还有甘肃等地区更是寥寥无几。

集中于长三角和珠三角等经济较发达的地区，占比高达80%以上，一些西部及经济相对薄弱的市级地区虽然开设网点但是数量极少，无法做到真正的深入西部市场。

造成很大的资源不平衡，对公司的发展和管理都造成了很大的压力。

此外，在城市二两环以内也常常出现营业员空缺较大的情况，究其原因，由于物流运输业有工作即时和工作时间不确定的特殊性，所以需要工作人，员的居住地址尽量靠近工作地点，而在城市中心消费水平较高，营业员也没有合理的薪酬补贴。

3、主营业务过于单一，物流服务不齐全?德邦物流是基于传统的运输业发展起来的，自身的核心业务也是定位在精准运输的相关服务上。

而一些相关的物流服务却没有完全发展起来，时效、安全、专业等物流服务时常受到各种因素的影响，所以导致的德邦物流企业的投资不但不利于分散风险，也局限了企业自身的发展。

4、缺乏完整的客户关系管理德邦客户资料不完全，德邦的客户资料库还停留在20%的中高端客户层，涉及的80%的低端客户层数量有限，而且对客户的资料收集仍然采取的的是填写托运单和简单录入等，没有对真实客户的完整记录和登记，也没有形成有体系的客户资料库，导致物流成本的浪费。