平衡计分卡管理系统专项讲义
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平衡计分卡(BSC)经典培训讲义
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机 器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量 系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机 器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量 系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义46242347
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机 器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机 器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机 器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义46242347
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
平衡计分卡经典培训讲义091029
提出新型产品和服务，以满足特定客户
群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品
，并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高
工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
争取率和延续率（依区隔别 ）
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划 ）
投保人满意度调查
业务民展（相对计划 ）
承保品质审核 理赔品质审核
员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划 ）
策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
成长期财务指标特征
成长期特点：
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品
，并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高
工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
争取率和延续率（依区隔别 ）
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划 ）
投保人满意度调查
业务民展（相对计划 ）
承保品质审核 理赔品质审核
员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划 ）
策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
成长期财务指标特征
成长期特点：
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量 系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量 系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
平衡计分卡讲义
顾客至上
产品/服务特性
关系
形象 品 牌
关系 服关 务系
形象 品 牌
▪ 不同的价值定位决定了不同的 差异化因素，从而决定顾客构 面的关键性绩效领域。
▪ 企业确定了其价值定位的同时 ，也确定了企业的目标客户。 企业应以目标客户为焦点来考 核绩效
产品领先
产品/服务特性
时性 间能
关系
例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入
内部营运类指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
励志人生 好好学习
平衡计分卡是一种有效的企业业绩衡量工具
如何满足客户 的要求？
客户维度
如何满足股东的要 求？
财务维度
公司愿景和战略
我们要在哪些方 面练好内功？
为员工设定工作 目标、对目标的 实现程度进行考 核并根据考核决 定制定奖惩决策 的过程
励志人生 好好学习
绩效管理
绩效管理的基本原则
突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合
绩效管理的驱动力
调动全员积极性，发挥各岗 优势，提高公司绩效，实现 /创造股东价值
形象 品 牌
竞争的差异化因素
基本要求
练习：设计部门顾客指标
励志人生 好好学习
内部经营过程指标
内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。
内部流程指标划分为以下三种不同的类别：
研发流程
经营流程
售后服务 流程
确 定 客
选 择 /确 定市场
开发 产品
形成 产 品 /服 务
产品/服务特性
关系
形象 品 牌
关系 服关 务系
形象 品 牌
▪ 不同的价值定位决定了不同的 差异化因素，从而决定顾客构 面的关键性绩效领域。
▪ 企业确定了其价值定位的同时 ，也确定了企业的目标客户。 企业应以目标客户为焦点来考 核绩效
产品领先
产品/服务特性
时性 间能
关系
例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入
内部营运类指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
励志人生 好好学习
平衡计分卡是一种有效的企业业绩衡量工具
如何满足客户 的要求？
客户维度
如何满足股东的要 求？
财务维度
公司愿景和战略
我们要在哪些方 面练好内功？
为员工设定工作 目标、对目标的 实现程度进行考 核并根据考核决 定制定奖惩决策 的过程
励志人生 好好学习
绩效管理
绩效管理的基本原则
突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合
绩效管理的驱动力
调动全员积极性，发挥各岗 优势，提高公司绩效，实现 /创造股东价值
形象 品 牌
竞争的差异化因素
基本要求
练习：设计部门顾客指标
励志人生 好好学习
内部经营过程指标
内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。
内部流程指标划分为以下三种不同的类别：
研发流程
经营流程
售后服务 流程
确 定 客
选 择 /确 定市场
开发 产品
形成 产 品 /服 务
平衡计分卡操作管理的计划流程讲义
平衡计分卡操作管理的计划流程讲义平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种业务管理工具，用于将组织的战略目标与绩效指标相结合，以便更好地了解组织的绩效表现。
平衡计分卡操作管理是指在使用平衡计分卡时需要进行的一系列操作与管理活动。
下面是一个关于平衡计分卡操作管理的计划流程讲义。
一、制定战略目标：首先要明确组织的战略目标。
战略目标应该具备具体、可衡量、可操作、与组织使命和愿景相一致等特点。
例如，一个制造公司的战略目标可以是“提高产品质量，并降低生产成本”。
二、选择关键绩效指标：根据战略目标，选择合适的关键绩效指标。
关键绩效指标应该能够反映组织的战略目标，并且具有可衡量性和可操作性。
例如，对于上述的战略目标，可以选择“产品不合格率”和“生产成本”。
三、制定战略措施：为了实现战略目标，制定相应的战略措施。
战略措施应该是可操作的，并能够直接影响关键绩效指标。
例如，对于上述的战略目标，可以制定以下战略措施：“加强员工培训，提高产品质量”和“引进新的生产技术，降低生产成本”。
四、设定绩效目标：为每个关键绩效指标设定具体的绩效目标。
绩效目标应该具备具体、可衡量、可达到、与战略措施相一致等特点。
例如，对于上述的关键绩效指标，可以设定“产品不合格率降低到2%”和“生产成本降低10%”。
五、制定行动计划：制定实施战略措施和达到绩效目标的具体行动计划。
行动计划应该包括具体的任务、责任人、起止时间等内容。
例如，对于上述的战略措施和绩效目标，可以制定以下行动计划：“培训部门负责人制定并实施员工培训计划，起止时间为下个财年第一季度”和“生产部门负责人与供应商洽谈引进新的生产技术，起止时间为下个财年第二季度”。
六、实施行动计划：按照制定的行动计划进行实施。
在实施过程中需要及时监控和评估进展情况，并进行必要的调整和改进。
七、跟踪绩效指标：定期跟踪和评估各项关键绩效指标的表现情况。
可以使用图表、报告等手段进行绩效跟踪和分析。
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面 财务方面
用户满意调查 销售收入增长
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
平衡计分卡经典培训讲义(ppt 96页)
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量 系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面 财务方面
用户满意调查 销售收入增长
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面 财务方面
用户满意调查 销售收入增长
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义 (2)
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
保险公司 － 因果关系
平衡计分卡
财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
保险公司 － 因果关系
平衡计分卡
财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
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領先指標Leading Indicators
•預測、判斷未來目標是否可能達成 •是期望產出(Outcomes Desired)的驅動因子(Drivers)
.... .
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
因為
領先指標Leading Indicators
目標的實踐
驅使
落後指標Lagging Indicators
.... .
第一部分：平衡的系統
.... .
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
“If you can’t measure it, you can’t manage it.”
.... .
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
雙焦點的管理指標觀點
落後指標Lagging Indicators
•判斷手段是否有效的依據 • •對未來努力成果的設定
.... .
財務構面的衡量
每一個被選上的衡量項目， 都應該是以改善財務績效為 終極目的之因-果關係環節 的一部分
.... .
財務 顧客
內部業務流程 學習與成長
.... .
使用資本報酬率 ROCE
財務構面的衡量
顧客忠誠度
供貨(服務) 準時
製(流)程 品質
製(流)程 週期時間
員工技能
顧客反應循環
顧客價值 提供
目標的達成
.... .
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
平衡的系統觀點—長、短期並重
高成長組織在策略規劃時，同時強調長期和 短期
願景與戰術 領先與落後 學習(非財務)與財務
.... .
.... .
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
策略績效平衡卡 The Balanced Scorecard
顧客滿意
.... .
顧客構面的衡量
在核心衡量項目之前的衡量： 顧客價值
價值 = 產品/服務的屬性 + 形象 +
關係
功能
品質
價格
時間
.... .
顧客構面的衡量
核心衡量項目
•結果Effect •Lagging Indicators
.... .
顧客價值衡量項目
•原因Cause •Leading Indicators
•驅動因子Drivers
認識流程
內部作業流程構面的衡量
n 流程(PROCESS)
n 是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業 活動的串連，這些作業活動集合了所需之人員、 設備、材料，並運用特定的作業方法，以達成 該預期之結果。
n Ex. 提供病患最舒適、安心的看診服務，並創 造醫院的最適利潤。
n投流入程的基本模式 流 程
產出
.... .
資料 物料 顧客需求 資源 設備 說明 標準 教育
增加 附加價值 的 作業活動
(硬 體) 產品
(軟 體) 服務 資訊
認識流程
內部作業流程構面的衡量
n 流程的特徵 n 可衡量的投入 n ex.護理人力、耗材用量 n 增加附加價值的作業活動 n ex.檢驗、手術、問診 n 可衡量的產出 n ex.病患等候時間、給錯藥的比率、利
核心衡量
結果
員工延續率
員工生產力
驅動因子
員工滿意度
員工能力
技術基礎結構
行動氣氛
.... .
.... .
策略績效平衡卡
將策略績效平衡卡的衡量項目 衡量項目與策略的連結
.... .
檢討計劃
達成願景、永續經營的手段
方針管理 負責人
方針管理
在公司經營管理體系中，將總經理依中長 期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個 職位的部門方針。在各部門別管理體系中， 對所擬訂的挑戰性年度目標，選擇因應方策， 連結實施計劃，合理的實施經營管理活動。
方針=目標(值)+方策
.... .
•平衡的管理結構 •財務構面 Financial Perspective •顧客構面 Customer Perspective •內部業務流程構面 Internal-Business-Process Persp •學習與成長構面 Learning and Growth Perspective •是策略執行的機制，而非策略形成的機制
如何設定目標值?
方針管理
以目前的程度 難以達成
以目前的程度 可能達成
創新、突破 (方況
例:
.... .
目標值
提高佔床率
現況 70%
目標值 85%
方針管理10% 日常管理75%
第三部分：平衡事業策略的衡量 與管理系統的建構
財務構面的衡量 顧客構面的衡量 內部作業流程構面的衡量 學習與成長構面的衡量 『策略績效平衡卡』衡量項目與策略的連結 『策略績效平衡卡』管理系統的建構
『平衡計分卡 The Balanced Scorecard』
汎奇國際管理顧問公司 MANAGIZER International Business Consulting
CO.,LTD.
.... .
內容
第一部分：平衡的系統 第二部分：如何管理組織整體策略？ 第三部分：平衡事業策略的衡量與管理系統建構？
潤率 n 可重複的過程
.... .
學習與成長構面的衡量
學習與成長構面的目的， 是扮演促使之前三個構面 能有優越產出的驅動因子(Drivers)。
.... .
學習與成長構面的衡量
學習與成長構面的三個主要分類 員工能力 資訊能力 激勵，授權，校準
.... .
學習與成長構面的衡量
學習與成長的衡量架構
顧客構面的衡量
獲利績效
吸引新顧客
.... .
.... .
留住舊顧客
顧客滿意度
顧客構面的衡量
價值作為結果的取捨(trade-off)
顧客所意識之 正向結果 (利益或
期望之產出)
價值
顧客所意識之 負向結果
(犧牲或成本)
.... .
顧客構面的 核心衡量項目
市場佔有
顧客構面的衡量
新顧客獲得 從顧客獲利 老顧客延續
定
義
經營理念 文化 企業使命
管理 範 圍
企業之經營哲學、價值觀 企業存在之目的、任務 現在及未來將跨入之領域
願景與策略
未來公司想達到的境界
策略 管理 長、中、短期目標、方策、計劃
以願景為目的而展開 的長、中、短期方法 、手段
年度目標、方策
方針 部門年度目標、方策 管理
部門年度實施計劃
以願景為目的，長、 中、短期之方法、手 段為方向而展開之下 年度公司應達成之目 標、方策
.... .
第二部分：如何管理組織整體策略
由上而下的一致性 方針管理
.... .
….
總經理
現
狀 不良率圖
目標
協理1
不良率 部門經理1
部門經理2
協理2
.... .
產品a
由上而下的一致性
產品b
….
….
….
--------
--------
日常管理
…..
圖1:目標展開之旗幟管理
方針策略管理架構
展開項目
•預測、判斷未來目標是否可能達成 •是期望產出(Outcomes Desired)的驅動因子(Drivers)
.... .
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
因為
領先指標Leading Indicators
目標的實踐
驅使
落後指標Lagging Indicators
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第一部分：平衡的系統
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事業需要『策略績效平衡卡』的理由
“If you can’t measure it, you can’t manage it.”
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事業需要『策略績效平衡卡』的理由
雙焦點的管理指標觀點
落後指標Lagging Indicators
•判斷手段是否有效的依據 • •對未來努力成果的設定
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財務構面的衡量
每一個被選上的衡量項目， 都應該是以改善財務績效為 終極目的之因-果關係環節 的一部分
.... .
財務 顧客
內部業務流程 學習與成長
.... .
使用資本報酬率 ROCE
財務構面的衡量
顧客忠誠度
供貨(服務) 準時
製(流)程 品質
製(流)程 週期時間
員工技能
顧客反應循環
顧客價值 提供
目標的達成
.... .
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
平衡的系統觀點—長、短期並重
高成長組織在策略規劃時，同時強調長期和 短期
願景與戰術 領先與落後 學習(非財務)與財務
.... .
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事業需要『策略績效平衡卡』的理由
策略績效平衡卡 The Balanced Scorecard
顧客滿意
.... .
顧客構面的衡量
在核心衡量項目之前的衡量： 顧客價值
價值 = 產品/服務的屬性 + 形象 +
關係
功能
品質
價格
時間
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顧客構面的衡量
核心衡量項目
•結果Effect •Lagging Indicators
.... .
顧客價值衡量項目
•原因Cause •Leading Indicators
•驅動因子Drivers
認識流程
內部作業流程構面的衡量
n 流程(PROCESS)
n 是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業 活動的串連，這些作業活動集合了所需之人員、 設備、材料，並運用特定的作業方法，以達成 該預期之結果。
n Ex. 提供病患最舒適、安心的看診服務，並創 造醫院的最適利潤。
n投流入程的基本模式 流 程
產出
.... .
資料 物料 顧客需求 資源 設備 說明 標準 教育
增加 附加價值 的 作業活動
(硬 體) 產品
(軟 體) 服務 資訊
認識流程
內部作業流程構面的衡量
n 流程的特徵 n 可衡量的投入 n ex.護理人力、耗材用量 n 增加附加價值的作業活動 n ex.檢驗、手術、問診 n 可衡量的產出 n ex.病患等候時間、給錯藥的比率、利
核心衡量
結果
員工延續率
員工生產力
驅動因子
員工滿意度
員工能力
技術基礎結構
行動氣氛
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策略績效平衡卡
將策略績效平衡卡的衡量項目 衡量項目與策略的連結
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檢討計劃
達成願景、永續經營的手段
方針管理 負責人
方針管理
在公司經營管理體系中，將總經理依中長 期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個 職位的部門方針。在各部門別管理體系中， 對所擬訂的挑戰性年度目標，選擇因應方策， 連結實施計劃，合理的實施經營管理活動。
方針=目標(值)+方策
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•平衡的管理結構 •財務構面 Financial Perspective •顧客構面 Customer Perspective •內部業務流程構面 Internal-Business-Process Persp •學習與成長構面 Learning and Growth Perspective •是策略執行的機制，而非策略形成的機制
如何設定目標值?
方針管理
以目前的程度 難以達成
以目前的程度 可能達成
創新、突破 (方況
例:
.... .
目標值
提高佔床率
現況 70%
目標值 85%
方針管理10% 日常管理75%
第三部分：平衡事業策略的衡量 與管理系統的建構
財務構面的衡量 顧客構面的衡量 內部作業流程構面的衡量 學習與成長構面的衡量 『策略績效平衡卡』衡量項目與策略的連結 『策略績效平衡卡』管理系統的建構
『平衡計分卡 The Balanced Scorecard』
汎奇國際管理顧問公司 MANAGIZER International Business Consulting
CO.,LTD.
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內容
第一部分：平衡的系統 第二部分：如何管理組織整體策略？ 第三部分：平衡事業策略的衡量與管理系統建構？
潤率 n 可重複的過程
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學習與成長構面的衡量
學習與成長構面的目的， 是扮演促使之前三個構面 能有優越產出的驅動因子(Drivers)。
.... .
學習與成長構面的衡量
學習與成長構面的三個主要分類 員工能力 資訊能力 激勵，授權，校準
.... .
學習與成長構面的衡量
學習與成長的衡量架構
顧客構面的衡量
獲利績效
吸引新顧客
.... .
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留住舊顧客
顧客滿意度
顧客構面的衡量
價值作為結果的取捨(trade-off)
顧客所意識之 正向結果 (利益或
期望之產出)
價值
顧客所意識之 負向結果
(犧牲或成本)
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顧客構面的 核心衡量項目
市場佔有
顧客構面的衡量
新顧客獲得 從顧客獲利 老顧客延續
定
義
經營理念 文化 企業使命
管理 範 圍
企業之經營哲學、價值觀 企業存在之目的、任務 現在及未來將跨入之領域
願景與策略
未來公司想達到的境界
策略 管理 長、中、短期目標、方策、計劃
以願景為目的而展開 的長、中、短期方法 、手段
年度目標、方策
方針 部門年度目標、方策 管理
部門年度實施計劃
以願景為目的，長、 中、短期之方法、手 段為方向而展開之下 年度公司應達成之目 標、方策
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第二部分：如何管理組織整體策略
由上而下的一致性 方針管理
.... .
….
總經理
現
狀 不良率圖
目標
協理1
不良率 部門經理1
部門經理2
協理2
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產品a
由上而下的一致性
產品b
….
….
….
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--------
日常管理
…..
圖1:目標展開之旗幟管理
方針策略管理架構
展開項目