平衡计分卡培训课件.ppt
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平衡计分卡思想与方法课件
STEP 01
明确责任部门和时间表， 确保计划的实施与监控
根据平衡计分卡指标和目 标，制定具体的战略行动 计划
监测与评估
建立数据收集和分析系统，监测 计分卡指标完成情况
定期进行战略评估，识别问题和 挑战，及时调整战略行动计划
激励和奖励在实现战略目标中表 现优秀的部门和个人，强化组织
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ战略执行力
平衡计分卡的优势与局限
总结
该金融公司成功地引入平衡计分卡，将战略目标转化为具体的指标和行动计划，取得了良 好的效果。
案例二：某制造企业的平衡计分卡应用
背景介 绍
实施过程
该制造企业是一家生产机械设备的公 司，由于市场竞争激烈，公司决定通 过平衡计分卡来提升管理水平，提高 竞争力。
该企业首先明确了战略目标，包括提 高产品质量、降低成本、拓展市场等。 然后针对每个目标设计了相应的计分 卡，包括财务、客户、内部业务过程、 学习与成长四个维度。每个维度都设 置了具体的指标和目标值，并制定了 实施计划。经过一段时间的实施，公 司的生产效率得到了提高，客户满意 度也有所改善。
平衡计分卡思想与方 法课件
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡的基本框架 • 平衡计分卡的实施步骤 • 平衡计分卡的优势与局限 • 平衡计分卡实施案例分享 • 总结与展望
目录
平衡计分卡概述
平衡计分卡的起源与发展
平衡计分卡最初起源于1990年代初期的美国，由哈佛商学院的Robert Kaplan和David Norton提出。
案例一：某金融公司的平衡计分卡实施
背景介绍
该金融公司是一家银行，在市场竞争中面临着业绩下滑的压力，决定引入平衡计分卡进行 战略管理。
实施过程
该公司首先明确了战略目标，然后设计四个维度的计分卡，包括财务、客户、内部业务过 程、学习与成长。每个维度都设置了具体的指标和目标值，并制定了实施计划。经过一段 时间的实施，公司的财务状况得到了改善，客户满意度也有所提高。
《平衡计分卡》PPT课件
2-9實施平衡計分卡的公司
• 洛克華公司(Rockwater)
– 1992年開始使用平衡計分卡。 – 1994年做為策略管理體系，並在集團內普遍使用。
• 大都會銀行(Metro Bank)
– 1993年開始實施平衡計分卡。
4. 學習與成長構面
– 組織的學習來自三方面：人、系統、組織程序。
圖七、 企業內部流程價值鏈的構面
創新
認識
設
開
顧客需求 計
發
企業流程
準備上市
創新流程
產品設計 產品開發
營運
製
行
造
銷
供應鏈
服
滿足
務 顧客需求
營運流程
製造 行銷 售後服務
2-3連結數個計分卡量度為一個策略
• 法國的企業設計和使用「儀表板」(Tableau de Bord)已經 有20年的歷史。
解決組織空有策略，卻 無法有效地落實或執行 策略之課題。
解決當組織對BSC有認 識，但困於不知該如何 透過BSC來表現組織之 策略方向；同時不知如 何結合BSC與智慧資本 等課題。
解決組織不知綜效從何 而來、及不知如何獲致 綜效之效益等課題。
相關書籍 平衡計分卡 策略核心組 織 策略地圖
策略校準
1、資訊時代的衡量與管理
平衡計分卡
表一：BSC之發展脈絡表
BSC之發展 第一期：
階段
策略績效
管理期
第二期： 策略落實 期
第三期： 策略深化 期
第四期： 策略綜效 期
對應書名
第一本書： 第二本書： 第三本書： 第四本書：
平衡計分 策略核心 策略地圖 策略校準
卡
組織
•「4」指「四大構面」 •BSC「4、7、4」特質 •「7」指「七大要素」 •「4」指「四大系統」
平衡计分卡与绩效管理课件
•31
•平衡计分卡与绩效管理
•1
•平衡计分卡与绩效管理
•2
•平衡计分卡与绩效管理
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•平衡计分卡与绩效管理
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•平衡计分卡与绩效管理
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•平衡计分卡与绩效管理
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•平衡计分卡与绩效管理
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•平衡计分卡与绩效管理
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•23绩效管理
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•平衡计分卡与绩效管理
平衡计分卡的基本原理专题培训课件
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体 系时就吸收评估对象来参与。
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
平衡计分卡管理体系课件
持续优化
基于实施经验和业务变化，不断优化平衡计分卡管理体系，提升公司 整体绩效和管理水平。
04
平衡计分卡的管理价值
提高战略执行力
确保战略目标的实
现
平衡计分卡将企业战略目标分解 为可操作的衡量指标，使员工明 确了解并努力实现这些目标。
强化战略执行力
通过将战略转化为具体的绩效指 标，平衡计分卡可以推动员工更 加关注战略执行，从而增强战略 执行力。
平衡计分卡为绩效管理提供了 更为科学、全面的框架，将绩 效与战略目标紧密相连，促进 员工对绩效管理的重视和参与 。
平衡计分卡管理体系有助于企 业内部不同部门之间的沟通与 协同，将个人目标与团队目标 、短期目标与长期目标相结合 ，促进组织协同合作。
通过实施平衡计分卡管理体系 ，企业能够更好地应对市场变 化，提高运营效率，增强企业 竞争力。
案例三：某电力企业平衡计分卡管理体系建设
01
背景介绍
02
实施过程
03
成效分析
某电力企业在面临市场竞争的背景下 ，为了提高企业综合竞争力，决定构 建平衡计分卡管理体系。
该电力企业结合自身业务特点，从战 略目标出发，针对财务、客户、内部 业务过程、学习与成长四个维度建立 了绩效指标体系，并制定了相应的考 核办法。
具体指标包括
营业额、毛利率、净利率、总资产周转率、应收账款周转率、存 货周转率、固定资产周转率、净资产收益率、总资产收益率等。
财务目标
提高收入、降低成本、优化现金流，实现企业价值最大化 。
客户维度
客户满意度
了解客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
具体指标包括
客户满意度、客户投诉率、客户回头率等。
客户目标
提升技术支持能力
基于实施经验和业务变化，不断优化平衡计分卡管理体系，提升公司 整体绩效和管理水平。
04
平衡计分卡的管理价值
提高战略执行力
确保战略目标的实
现
平衡计分卡将企业战略目标分解 为可操作的衡量指标，使员工明 确了解并努力实现这些目标。
强化战略执行力
通过将战略转化为具体的绩效指 标，平衡计分卡可以推动员工更 加关注战略执行，从而增强战略 执行力。
平衡计分卡为绩效管理提供了 更为科学、全面的框架，将绩 效与战略目标紧密相连，促进 员工对绩效管理的重视和参与 。
平衡计分卡管理体系有助于企 业内部不同部门之间的沟通与 协同，将个人目标与团队目标 、短期目标与长期目标相结合 ，促进组织协同合作。
通过实施平衡计分卡管理体系 ，企业能够更好地应对市场变 化，提高运营效率，增强企业 竞争力。
案例三：某电力企业平衡计分卡管理体系建设
01
背景介绍
02
实施过程
03
成效分析
某电力企业在面临市场竞争的背景下 ，为了提高企业综合竞争力，决定构 建平衡计分卡管理体系。
该电力企业结合自身业务特点，从战 略目标出发，针对财务、客户、内部 业务过程、学习与成长四个维度建立 了绩效指标体系，并制定了相应的考 核办法。
具体指标包括
营业额、毛利率、净利率、总资产周转率、应收账款周转率、存 货周转率、固定资产周转率、净资产收益率、总资产收益率等。
财务目标
提高收入、降低成本、优化现金流，实现企业价值最大化 。
客户维度
客户满意度
了解客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
具体指标包括
客户满意度、客户投诉率、客户回头率等。
客户目标
提升技术支持能力
平衡计分卡与战略地图(案例)【高等教育】
That Drives Performance
Robert S Kaplan
2
高等课件
目录
1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录
3
高等课件
一. 平衡计分卡与战略地图
4
高等课件
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
内部流 程层面
“开创经销优 势”
（创新流程）
顾客满意
“建立顾客价 值”
（顾客管理 流程）
“建立作业优 势”
（作业流程）
“成为良好的企 业
公民” （法令规范 与 环境流程）
学习与 成长层面
人力资产
提升无形资产的价值及对战略的贡献 信息资产
组织资产
16
高等课件
Then Map It
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
24
高等课件
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
Robert S Kaplan
2
高等课件
目录
1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录
3
高等课件
一. 平衡计分卡与战略地图
4
高等课件
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
内部流 程层面
“开创经销优 势”
（创新流程）
顾客满意
“建立顾客价 值”
（顾客管理 流程）
“建立作业优 势”
（作业流程）
“成为良好的企 业
公民” （法令规范 与 环境流程）
学习与 成长层面
人力资产
提升无形资产的价值及对战略的贡献 信息资产
组织资产
16
高等课件
Then Map It
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
24
高等课件
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
平衡计分卡的基本原理课件
平衡计分卡的基本原 理课件
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡的核心概念 • 平衡计分卡的实施步骤 • 平衡计分卡的风险与挑战 • 平衡计分卡的实践案例 • 总结与展望
目录
Part
01
平衡计分卡概述
定义与背景
定义
平衡计分卡是一种绩效管理工具，旨在将企业战略目标与员工绩效评价相结合，促进企 业整体绩效的提升。
C公司市场拓展战略规划案例
总结词
C公司运用平衡计分卡进行市场拓展战略 规划，成功地提高了市场占有率和盈利 能力。
VS
详细描述
C公司是一家快消品企业，面临着市场竞 争激烈和消费者需求多变等挑战。为了应 对这些挑战，C公司运用平衡计分卡进行 市场拓展战略规划，将战略目标分解到各 个部门和员工，并建立了相应的考核指标 和激励机制。通过这种方式，C公司的市 场占有率和盈利能力得到了提高。
3. 激励作用：平衡计分卡通过将员工个人绩效与企业整 体绩效挂钩，激发员工工作积极性，增强企业凝聚力。
4. 可操作性：平衡计分卡具有简单易行、可操作性强等 优点，能够有效地指导企业改进和优化绩效管理流程。
Part
02
平衡计分卡的核心概念
财务维度
财务指标：衡量企业的盈 利能力、偿债能力、营运 能力和成长能力等。
数据质量与可靠性
数据质量
平衡计分卡的数据来源需要可靠 ，数据质量需要得到保证，否则 将会影响分析结果和决策的准确 性。
数据可靠性
在平衡计分卡的实施过程中，需 要搜集和分析大量的数据，这些 数据的可靠性需要得到保证，避 免出现数据误差和偏差。
组织文化与变革管理
组织文化
平衡计分卡的实施需要与组织文化相匹配，如果两者不匹配，将会影响实施的 顺利性和效果。
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡的核心概念 • 平衡计分卡的实施步骤 • 平衡计分卡的风险与挑战 • 平衡计分卡的实践案例 • 总结与展望
目录
Part
01
平衡计分卡概述
定义与背景
定义
平衡计分卡是一种绩效管理工具，旨在将企业战略目标与员工绩效评价相结合，促进企 业整体绩效的提升。
C公司市场拓展战略规划案例
总结词
C公司运用平衡计分卡进行市场拓展战略 规划，成功地提高了市场占有率和盈利 能力。
VS
详细描述
C公司是一家快消品企业，面临着市场竞 争激烈和消费者需求多变等挑战。为了应 对这些挑战，C公司运用平衡计分卡进行 市场拓展战略规划，将战略目标分解到各 个部门和员工，并建立了相应的考核指标 和激励机制。通过这种方式，C公司的市 场占有率和盈利能力得到了提高。
3. 激励作用：平衡计分卡通过将员工个人绩效与企业整 体绩效挂钩，激发员工工作积极性，增强企业凝聚力。
4. 可操作性：平衡计分卡具有简单易行、可操作性强等 优点，能够有效地指导企业改进和优化绩效管理流程。
Part
02
平衡计分卡的核心概念
财务维度
财务指标：衡量企业的盈 利能力、偿债能力、营运 能力和成长能力等。
数据质量与可靠性
数据质量
平衡计分卡的数据来源需要可靠 ，数据质量需要得到保证，否则 将会影响分析结果和决策的准确 性。
数据可靠性
在平衡计分卡的实施过程中，需 要搜集和分析大量的数据，这些 数据的可靠性需要得到保证，避 免出现数据误差和偏差。
组织文化与变革管理
组织文化
平衡计分卡的实施需要与组织文化相匹配，如果两者不匹配，将会影响实施的 顺利性和效果。
战略管理工具——平衡计分卡案例分析(如家酒店)ppt课件
风格
价格
实现内部流程优化
底层标准化
品牌 顶层统一化
学习和成 长
提升信息资本准备度
学习和成长
提升组织可资编辑本课准件 备度
提升人力资本准备度
6
➢ ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ务层面
利润是由收入与成本共同决定的。因此其财务层面可
分为营业收入增长战略和降低成本战略。其中营业收
入增长战略主要通过提高客户价值，如吸引保持客户
与增加收入机会，在各省市增加分店这两个具体战略
可编辑课件
10
第三节如家快捷酒店平衡计分卡的应用
1、财务层面
在战略地图的设计中，已经具体分析了如家快捷酒店的 具体战略目标。根据平衡计分卡与战略地图体系的思路， 在平衡计分卡中则应该根据具体的战略目标设计具体的 评价指标。在财务层面设计具体指标时，既设计了相对 指标，如投资报酬率，也设计了绝对指标，如净利润等; 既设计了财务指标，又设计了具体业务的指标，如入住 率等。其中财务指标可以说是具有共性的，即任何公司 都会涉及，而业务指标则根据行业的不同而设计，是体 现行业特性的一类指标。这些指标均衡量了如家快捷酒 店的经营绩效。
可编辑课件
8
底层标准化
顶层统一化
标准化法 规章程
制定标准 的酒店管 理制度
雇员对章 程的执行 度
标准化运营 管理
高效客户管 理
模块化的改 造工程
高效的统筹 分配
店长的关键 指标管理
快速的获取 客户与客房
PMS营销支 信息
持
高效的预约
机制
可编辑课件
有效组织 管理
对店长合 理的考核 管理层及 时针对反 馈问题采 取措施
内部流程中涉及的战略是很难直接衡量的，一方面直 接通过公司内部的调查指标衡量，如“雇员对章程的 熟识程度”、“对顾客投诉的处理率”;另一方面通过 公司外部的指标间接衡量，如“顾客投诉率”等。
平衡计分卡PPT课件讲义
六標準差 Six Sigma
六標準差簡介
•Six Sigma 不僅為數值上的目標，強調 流程管理、重視客戶需求及以客戶滿意 為宗旨，且是企業界做事的方法，可應 用於高品質計畫，衍生成生產力提昇計 畫、顧客滿意計畫，且需考慮Six Sigma 改善投資專案對成本效益的影響，以及 與經營績效相結合。
Design for Six Sigma (DFSS)
• 六標準差已由最早(1982)摩托羅拉將其特別應 用於改善製造流程的缺點率，到今天奇異將其 發展成縝密的高績效管理策略並應用在所有流 程上 • 內容由原先應用於製造 (Six Sigma for Manufacturing)，拓展到應用於商業流程 (Six Sigma for Business Process)、銷售及業務 (Six Sigma for Sales and Marketing)、產品的設計開 發 (Design for Six Sigma in Technology and Product Development) 等範疇。
六標準差簡介
•在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 •統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上 要求的是至少４σ。 •若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每 百萬個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬 個有6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不 良品，５σ代表著233個不良品，最好的６σ 就代表只有3.4個不良品。 •這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求， 要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的 統計手法去達到目的。
構面
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤
策略內容
策略負責單位
建立通路
財務 擴充產能 預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 學習與成長 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
平衡计分卡概要课件
01
根据战略目标和成功因素，确定组织的关键绩效指标。
选择合适的度量标准
02
为每个KPI选择合适的度量标准，如财务指标、客户满意度等。
建立权重体系
03
根据每个KPI对组织目标的影响程度，为每个KPI设定合理的权重。
实施与执行
01
02
03
制定行动计划
根据设定的目标和指标， 制定详细的行动计划，包 括预算、资源分配、时间 表等。
背景介 绍
A公司是一家传统制造企业，面临市场竞争加剧和客户需求变化等 挑战，需要进行战略转型。
实施过程
通过制定战略地图和平衡计分卡，将战略目标分解到各个部门和个 人，并建立绩效考核体系，激励员工实现战略目标。
实施效果
经过一段时间的实施，A公司的产品研发周期缩短，产品质量提高， 客户满意度提升，企业竞争力得到增强。
可持续发展
随着经济全球化的趋势，平衡计分卡将更 加注重全球化视角，关注海外市场和跨国 业务。
随着社会对企业社会责任的关注度提高， 平衡计分卡将更加注重可持续发展相关的 指标和目标设定。
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04
平衡计分卡的挑战与解决方案
挑战：指标设计与优化的困难
缺乏战略相关性
确保指标与组织战略紧密相关， 以实现战略目标。
指标之间的权衡
在多个指标之间取得平衡，避免 过度关注单一指标。
数据可获得性
确保数据可获取并用于指标测量 和评估。
解决方案：建立有效的沟通机制与培训计划
定期沟通会议
组织定期的沟通会议，确保各方了解进展情况并解决问题。
02
平衡计分卡的应用
战略与目标设定
明确组织战略
通过SWOT分析、PEST分析等方 法，明确组织的战略方向和目标。
相关主题
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*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量 系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
保险公司 － 因果关系
平衡计分卡
财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
客
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力 量、职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面 财务方面
用户满意调查 销售收入增长
4、平衡记分卡的运作流程 说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量 系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
保险公司 － 因果关系
平衡计分卡
财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
客
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力 量、职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面 财务方面
用户满意调查 销售收入增长
4、平衡记分卡的运作流程 说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准