平衡计分卡培训讲义
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【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
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反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
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26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
பைடு நூலகம்
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
பைடு நூலகம்
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
从的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
客
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
从的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
客
平衡计分卡的基本原理专题培训课件
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体 系时就吸收评估对象来参与。
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
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第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
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（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 授课：•建XX立X 里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈 •帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
8
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？
目标 评估 指标 计划
授课：XXX
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？ 目标 评估 指标 计划
6
2、平衡记分卡的功能
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
授课：XXX
3
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
授课：XXX
9
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
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单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
客户 目标 评价指标
为了实现我
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
客户 目标 评价指标
为了实现我
平衡计分卡培训讲义共81页文档
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
平衡计分卡培训讲义4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不的轮 回里有你。
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力 量、职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
平衡计分卡经典培训讲义
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样 的成功，应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客 户展示什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何 保持改变和提高的能力
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？
目标 评估 指 标 计划
率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初
净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险
+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
（利润+税金+利息）/平均资产总额 *12/累计月数
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
远景和策内略部经营
次品率 时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
3、各项指标间的因果关系
指标
革新与学习方面
方法
生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方面 财务方面
用户满意调查 销售收入增长
D、对企业变革的有效推动
在变革中，通过平衡记分卡可以有 效处理组织内部、外部各种变量的相互 关系，保证组织系统变革过程中的均衡 性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、 玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的 采集与传递系统；研发的快速与有效性； 人员及团队配合的有效性；激励系统的 有效性；生产与采购系统的质量、成本、 交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与
在客户方面：要想实现设想，我们应向客 户展示什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何 保持改变和提高的能力
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？
目标 评估 指 标 计划
率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初
净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险
+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
（利润+税金+利息）/平均资产总额 *12/累计月数
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
远景和策内略部经营
次品率 时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
3、各项指标间的因果关系
指标
革新与学习方面
方法
生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方面 财务方面
用户满意调查 销售收入增长
D、对企业变革的有效推动
在变革中，通过平衡记分卡可以有 效处理组织内部、外部各种变量的相互 关系，保证组织系统变革过程中的均衡 性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、 玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的 采集与传递系统；研发的快速与有效性； 人员及团队配合的有效性；激励系统的 有效性；生产与采购系统的质量、成本、 交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量 系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
成长期财务指标特征
成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量 系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
成长期财务指标特征
成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
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提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
顾客利润贡献 顾客延伸
顾
客
价
单位成本
资产利用率
产品优势
顾客关系
值
主
张
描述品产质品战/ 服务略特性：时间平衡计服分务 卡的关系战略地品牌图关 系
内部流 程层面
“开创经销优 势” （创新流程）
顾客满意
对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信 息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？
缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程
6
建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了 绩效导向的文化。
18
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
评估 权重 频率 系数 5
评分标准
4
3
2
数据来源 1
年
排名前 排名前 排名前 排名前 排名前81- 工作
度 30 10%
20%
40%
60%
100%
纪录
针对现存 针对现存 针对现存 不能针对 服务质量 外部客户
问题，提 问题，提 问题，提 现存问题 下降、受 调查、内
半 年
20
出5条改 出3条改 出2条改 提出改进 到各方投 部员工调
润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
25
财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造 成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和 差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显然是 一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意 义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。
传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要
平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合
5
平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法
现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”
测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越 了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
7
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：
1. 对企业的使命和战略给以阐明和实施 2. 传播战略目标和衡量（评估）方法 3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
财务 层面
顾客 层面
内部流程 层面
学习与成 长层面
12
平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具
1）阐明使命、澄清战略 目标
2）沟通教育培训 与业绩评估奖惩
平衡计分卡
4）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑
3）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置
13
战略地图 —与平衡计分卡配合的工具
一个自上而下的分解过程：
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
科技
20 工作目标
考核指标
美孚战略图：财务层面
21
财务层面
美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上 的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到 12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretch target)。
19
美孚NAM&R的战略地图
案例总结
财务层面
营收成长策略
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产力提升策略
顾客层面
内部流程 层面
• •
• •
开发非油类产品的 营收来源
•非油类产品的营收 及毛利
以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
协助经销商 提升企业经 营能力
经经 销销 商商 满获 意利
度成 长
“建立经销优势”
过程与结果 目标 考核指标
“增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标 考核指标
学习与成长 层面
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施 效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
分安全
觉安全 够安全
感觉不 员工调查 安全
正点率 Csd=3分 半 年 度
(1996年1月) Using the Balance Scorecard 2aS0ys0sa3te年smt1ra2月tegic Management
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992年1－2月) The Balanced ScorecardMeasures That Drives Performance
服务态度
95%提前 90%提前 90%按时
3分钟左 3分钟左 到达现 正点抵 正点抵达 部门工作
15 右到达现 右到达现 场
达率 率<80% 纪录
场
场
<90%
10
友好、亲 切、得体
友好、亲 切、基本 得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
Tdp=3分
计划周全，计划周全，计划周全，有计划， 无计划、 人力资源
年
100%参 90%以上 85%以上 75%以上 或计划实 委员会依
度 10 加
参加
参加
参加
施75%以下 据计划检 查结果
Te=value added hour/working hour Wid--接待流程及工作品质改进情况
11
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标 2. 基准标杆 3. 绩效评价 4. 行动计划
26
美孚战略图：顾客层面
27
顾客层面
首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族” 和“Ｆ３世代”。
在顾客层面上第一个策略性主题是：
“让顾客有愉悦的消费体验”
其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们 在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的 加油站业者。
第二个策略性主题是：
8
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
9
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出
更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 24
量降低而提高收益。
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
特神
“让顾客有愉悦的消费经验”
定秘 顾课 客客
基本要求 干净、安全、
差异化竞争因素
群防 的查 占评 有估
高品质的产 品、可信赖 的品牌
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的顾客
率
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
14
自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
15
战略地图模板
财务层面
顾客层面
作业优势 形 价象格
营收成长战略
开创经销优势 新的营收来源 顾客争取
“建立顾客价 值”
（顾客管理 流程）
“建立作业优 势” （作业流程）