平衡计分卡培训教材
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平衡计分卡基础培训教材
• Verizon
• Department of Commerce
• Constellation Energy
• University of Akron
• First Energy Corp.
• US Navy
• Nextel
• Orange County School District
博意门咨询公司部分客户
服务业
• Saatchi & Saatchi • McCord Travel • Disney World • Carlson Travel • Bowne • SEH Engineering • Mitre Corporation • Grainger • Berlitz • FedEx • Media General • Six Continents • Thompson • Unicco • Wind River
•平衡计分卡协会的使命 •全球平衡计分卡协会BSCol 专注于把平衡计分卡做为一个增值管
理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。
Palfirst • Northwest Mutual • Peoples Bank • AXA • Chase • Boeing Credit Union • Bank of Ireland • Summit Bank • Allstate • National City Bank • Duetche Financial • Equitable • Fannie Mae • Morgan Stanley Dean Witter • Bank of Tokyo Mitsubishi • Principal Financial • T. Rowe Price • Westfield Companies • National-Citibank • Swiss Re • Tower Financial Group • CUNA Mutual • First Commonwealth • State Employee Credit Union • International Monetary Fund • Scottish Widows
(平衡计分卡)平衡计分卡知识培训教材
（平衡计分卡）平衡计分卡知识培训教材二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
●客户维度。
这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。
客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。
客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。
●内部运作流程维度。
内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。
因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。
●学习和成长维度。
其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。
只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。
（二）四个维度的相互关系平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。
员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。
（三）四个维度的设定三、平衡计分卡的特点（一）平衡计分卡的平衡作用（二）平衡计分卡的优点1.克服财务评估方法的短期行为;2.保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；3.能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；4.有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；5.有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6.使企业的战略成为一个持续的流程。
平衡计分卡培训教材
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
总成本最低
“提供一致、及时和低成本的产品和服务”
成本最低 的供应商
一贯的 高质量
快速的 采购
适当的 选择
产品领先
“突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务”
表现优异的产品： 速度、尺寸、精确性、重量…
首先进入 市场
新细分市场 渗透
全面客户 解决方案
二、战略管理的第一步：描述
• 财务业绩，即滞后指标，提供了组织成 功的最后定义。战略描述一个企业想要 如何创造持续增长的股东价值。
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平衡计分卡培训教材
二、战略管理的第一步：描述
• 目标客户的成功为改善后的财务业绩提 供了一个主要佐证。客户价值主张的选 择是战略的中心要素。
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
• 使命
一个简明的重点清晰的内部陈述。它说 明企业存在的原因，指引企业行动的基 本目标责任制和指导员工行动的价值。
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
• 愿景
一个简明的陈述。界定了企业的中长期 （3-10年）目标。愿景应该是外部的和 市场导向的，也应该表达企业想如何被 世界感知。
公共部门和非营利组织
使命
受托人层面
“如果想要成功，我们将如何看待 我们的纳税人（或捐赠人）？”
客户层面
“如果想要实现愿景，我们必须 怎样看待我们的客户？”
内部层面
“为满足客户和财务捐赠人，我们 必须擅长哪些业务流程？”
学习与成长层面
“为了实现愿景，我们的组织 必须怎样学习和提高？”
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力 量、职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
平衡计分卡与绩效管理培训教材
平衡计分卡与绩效管理
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备 3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划 4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
战略导向 系统化 突出重点 可驱动 可实现性和挑战性 充分沟通
平衡记分卡与绩效计划制定流程
一 战略研讨 二 编制公司经营绩效计划 三 编制部门经营绩效计划 四 编制员工个人绩效计划
一、战略研讨
公司的使命、核心的价值观与愿景是什么？ 未来几年内公司的战略重点和目标有哪些？ 驱动这些战略重点或目标的主要流程（流程指标）有哪些？ 最后，推进小组还要帮助他们绘制出《战略规划图》。
客户导向，追求卓越
1 确定使命、价值观和愿景
愿景：未来发展方向
鼓舞人心和可实现的，简洁，吸引利益相关者，和使命价值观保持一致
中国运动控制行业的领导厂商 中国智能型LED驱动电源和控制器的领航企业 中国设备管理整体解决方案的领先供应商
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备 3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划 4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
战略导向 系统化 突出重点 可驱动 可实现性和挑战性 充分沟通
平衡记分卡与绩效计划制定流程
一 战略研讨 二 编制公司经营绩效计划 三 编制部门经营绩效计划 四 编制员工个人绩效计划
一、战略研讨
公司的使命、核心的价值观与愿景是什么？ 未来几年内公司的战略重点和目标有哪些？ 驱动这些战略重点或目标的主要流程（流程指标）有哪些？ 最后，推进小组还要帮助他们绘制出《战略规划图》。
客户导向，追求卓越
1 确定使命、价值观和愿景
愿景：未来发展方向
鼓舞人心和可实现的，简洁，吸引利益相关者，和使命价值观保持一致
中国运动控制行业的领导厂商 中国智能型LED驱动电源和控制器的领航企业 中国设备管理整体解决方案的领先供应商
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
平衡计分卡的基本原理专题培训课件
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体 系时就吸收评估对象来参与。
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
平衡计分卡的培训教程(ppt 36页)
和数据仓储密不可分
如何使这些庞杂的数据为平衡计分卡等战略应 用工具所应用，企业就需要先建置完成数据仓 储系统
这些战略应用工具主要为整合数据的流程、使 数据增加价值的流程、使数据对决策制定具参 考价值，以及透过应用工具使数据能传达到企 业内部，而这正是数据仓储的精义所在
建立平衡计分卡： 长期的工作，艰难的 过程，丰硕的成效！
谢谢！
发展全面性 综合性银行
提供最佳服务品质 提升顾客满意度
拓拓拓拓拓拓多 展展展展展展角 存放外信信保化 款款汇托用险经 业业业业卡业营 务务务务业务
务
提稳强 升定化 服旧行 务户销 品开组 质拓织
新 户
建构具有综效的 金融版图
海增 外设 发营 展业 战据 略点
各类衡量指标
内部流程构面的战略与衡量指标架构图
化战略为行动，转账房成伙伴 --平衡计分卡在中国信托
舍落后短期财务指标，就均衡长期领先指标
透过平衡计分卡的实施，开始重视客户指标，内部 流程指标，还有学习与创新的指标。
与MBO相结合，改变内部思考与行为模式
针对一些重要的内部流程设立流程奖金，达到了就 给予奖励。
化战略为行动，转账房成伙伴 --平衡计分卡在中国信托
展BSC
续
# 发展个人的BSC
的
# 计划复校（包括员工）
反
# 更正/修正BSC计划
馈
与
学
习
取得最高管理当局的核准
# 认识每一目标与衡量指标所需的详 细资讯
# 设计资讯系统 # 确定每一组成要素与衡量指标的责 任归属
# 发展执行计划 # 完成BSC计划
第三阶段：执 行BSC
# 监督BSC # 复核BSC # 调整构面、目标及衡量指标
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义46242347
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
平衡计分卡培训手册(完整版)
链接预算管理 链接运营管理 管理层会议 反馈系统 学习流程
4.将战略变成每个人 的任务 战略认知 目标整合 与浮动薪酬挂钩
CEO支持 管理团队的参与 变革需求 愿景/战略 “管理新方法” 2.将战略转变为 可操作的层面 使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案
Strategy
战略
Process 流程 3.将组织与战略连接， 并且紧紧围绕战略. 公司角色 公司－战略单位 战略单位－共享资源 外部合作伙伴
22
美孚精炼战略简图
成长战略 占用资产回报率 (ROCE达12％) 实现行业最低成 本 生产力战略 提高现有 资产利用率
财务角度
主要产品销量增长 超出行业平均水平
增加非汽油 产品的收入 提高高质量产品 销量之比
客户角度
让客户有愉悦的 消费体验
双赢的合作关系 促进代理商利润率行业第一
提高目标市场占 有率
使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
平衡计分卡
跟踪和报告结果 财务
树立战略目标 客户 内部流程 学习成长
开发指标和目标值
分配资源（预算）
开发和优选行动方案
战略行动方案 我们需要做什么? 授权 /个人目标 我需要做什么
9
平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标 愿景 财务
Kaplan
Norton
1992
1996
2000
2003
2006
7
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么
愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
4.将战略变成每个人 的任务 战略认知 目标整合 与浮动薪酬挂钩
CEO支持 管理团队的参与 变革需求 愿景/战略 “管理新方法” 2.将战略转变为 可操作的层面 使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案
Strategy
战略
Process 流程 3.将组织与战略连接， 并且紧紧围绕战略. 公司角色 公司－战略单位 战略单位－共享资源 外部合作伙伴
22
美孚精炼战略简图
成长战略 占用资产回报率 (ROCE达12％) 实现行业最低成 本 生产力战略 提高现有 资产利用率
财务角度
主要产品销量增长 超出行业平均水平
增加非汽油 产品的收入 提高高质量产品 销量之比
客户角度
让客户有愉悦的 消费体验
双赢的合作关系 促进代理商利润率行业第一
提高目标市场占 有率
使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
平衡计分卡
跟踪和报告结果 财务
树立战略目标 客户 内部流程 学习成长
开发指标和目标值
分配资源（预算）
开发和优选行动方案
战略行动方案 我们需要做什么? 授权 /个人目标 我需要做什么
9
平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标 愿景 财务
Kaplan
Norton
1992
1996
2000
2003
2006
7
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么
愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
平衡计分卡培训手册(完整版)
财务
非财务
内部
外部
结果
驱动
长期
短期
11
战略管理的最高境界—成为战略中心型组织(SFO)
1.领导团队带动变革
Management 管理
5.将其作为一个持 续性流程来管理
CEO支持 管理团队的参与 变革需求 愿景/战略 “管理新方法”
2.将战略转变为 可操作的层面
使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案
美孚营销与精炼事业部（USM&R) • 美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料
和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 • 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商 • 7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7% • 美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95% • 在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快
17
背景介绍
• 1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油 公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金
• 按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门 凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作
• 1993年的一次调查结果: • 雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性 • 与客户的关系也是紧张敌对的 • 员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果
驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品 4. 居家族 (21%): 通常是接送小孩的家庭主妇 5. 低价族 (20%): 对品牌和加油站不忠诚，看价购买 • 目标市场 – 前三个目标群体
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流动性：资产易变现
• 人力资产 • 信息资产 • 组织资产
准备度：无形资产满足 战略要求的程度
无形资产
•战略准备：无形资产达到战略要求的程度
励志人生 好好学习
三、战略地图与平衡计分卡
生产率
财务层面
长期股东价值
收入增长
因果关系
界定将无形资产转化为有形价值的逻辑链条
价格
客户层面
产品/服务特征
质量
时间
功能
信息资本
组织资本
领导力
协调一致
战略地图说明企业如何创造价值
团队工作
励志人生 好好学习
二、战略管理的第一步：描述
（一）战略平衡各种力量的矛盾 （二）战略以差异化的客户价值主张为基础
（三）价值通过内部业务流程来创造 （四）战略包括并存的、相互补充的主题 （五）战略的协调一致决定无形资产的价值
励志人生 好好学习
善流程及降低成本。
励志人生 好好学习
三、战略地图与平衡计分卡
内部流程分为四组: • 运营管理流程 • 客户管理流程 • 创造流程 • 法规与社会流程
励志人生
好好学习 三、战略地图与平衡计分卡
财务层面 客户层面 内部层面
生产率战略
长期股东价值
、客户
程
➢滞后指标：利润率、投资回报率等
➢外部业绩：客户满意度
励志人生 好好学习
娶来媳妇 好生娃！
一、导 引
“山娃”族的循环
娃哎，长大了 要会放羊啊！
放羊、 放羊、 放羊！
放羊赚钱娶 媳妇！
励志人生 好好学习
一、导 引
平衡计分卡关注带来的突破：
目标应通过因果关系来连接。
财务角度
青励岛志啤人酒厂生战略图(因果关系链接) 好好学习
• 使命
一个简明的重点清晰的内部陈述。它说 明企业存在的原因，指引企业行动的基 本目标责任制和指导员工行动的价值。
励志人生 好好学习
三、战略地图与平衡计分卡
• 愿景
一个简明的陈述。界定了企业的中长期 （3-10年）目标。愿景应该是外部的和 市场导向的，也应该表达企业想如何被 世界感知。
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质量 可用性 产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系
关系
品牌 形象
内部层面
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
学习与成长 层面
人力资本
文化
关系 伙伴关系
形象 品牌
客户价值主张
明晰创造客户价值的条件
内部流程层面
运营管理
客户管理
创新管理
法规与社会 流程管理
价值创造流程
界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程
人力资本
学习与成长层面
信息资本
组织资本
将资产和作业分组
界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产
平衡评分卡框架
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好好学习 三、战略地图与平衡计分卡
产品/服务特征
价格
质量 可用性
选择
功能
关系
服务 伙伴关系
形象
品牌
•客户满意度
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
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三、战略地图与平衡计分卡
• 客户满意度 • 客户保持率 • 客户获得率 • 客户获利率 • 市场份额 • 客户份额
励志人生
好好学习 三、战略地图与平衡计分卡
总成本最低
(I3)加强TPM（全 员生产性维护
）与技改
人力资本
(L1)提高劳动生 产力
(L2)提升战略 能力
信息资本
(L3)加强信息系统建设 （ERP）
(I6)有效实施 EHS
组织资本
(L4)加强最佳实践交 流
(L5)有效实施BSC
(L6)加强学习型工厂建设
学习与成长
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一、导 引
企业平衡计分卡的发展循环
二、战略管理的第一步：描述
确定三个使无形资产与战略协调一致的目标方法 ：
• 战略工作组群：使人力资本与战略主题一致； • 战略IT组合：使信息资本与战略主题协调一致； • 组织变革议程：使组织资本整合并协调一致，持
续学习和改善战略主题。
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三、战略地图与平衡计分卡
（一）战略将无形资产转化为有形成果 （二）战略是连续统一体中的一环 （三）财务层面：长短期对立力量的战略平衡 （四）客户层面：战略的基础是差异化的价值主张 （五）内部层面：价值通过内部业务流程创造 （六）学习与成长：无形资产的战略协调一致 （七）平衡计分卡：化战略为行动的指标、目标值和行
二、战略管理的第一步：描述
客户支付意愿 价格
成本：支付给员工 和供应商的成本总额
创造的总价值
供应商成本 (机会成本)
跨供应链创造价值
客户获得的价值 公司获得的价值 供应商获得的价值
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二、战略管理的第一步：描述
• 无形资产是持续价值创造的最终源泉。 学习与成长目标描述了如何将人力技术 和组织氛围结合起来支持战略。
私有企业
战略
财务层面 “如果想要成功，我们应
如何看待股东？”
客户层面 “为了实现愿景，我们必须 怎样看待我们的客户？”
内部层面 “为了满足客户，我们必须
擅长哪些流程？”
学习与成长层面 “为了实现愿景，我们的企 业必须如何学习和提高？”
公共部门和非营利组织
使命
受托人层面
“如果想要成功，我们将如何看待 我们的纳税人（或捐赠人）？”
内部 顾客
学习 财务
顾客 顾客
财务 财务
学习
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二、战略管理的第一步：描述
什么叫战略地图呢？
平衡计分卡从四个层面定义了公司的目 标，各个目标之间层层递进。通过明晰 这四个层面之间因果关系来描述企业的 战略，这张图就叫做战略地图。
励志人生
好好学习二、战略管理的第一步：描述
平衡计分卡只提供了一个描述创造价值的战略框架：
•新收入来源（新的 产品、市场、伙伴）
•改善现有客户的盈利性
财务层面提供了价值的有形定义
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三、战略地图与平衡计分卡
公司的财务业绩通过两种基本方式得到改善：
收入增长和生产率
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三、战略地图与平衡计分卡
收入增长
加深与客户的关系 销售全新的产品
带来收入增长
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（四）战略包括并存的、相互补充的主题
（五）战略的协调一致决定无形资产的价值
励志人生 好好学习
二、战略管理的第一步：描述
无形资产可分为：
• 人力资本：员工技能、才干和知识； • 信息资本：数据库、信息系统、网络和
技术基础设施； • 组织资本：文化、领导力、员工协调一
致、团队工作和知识管理。
励志人生 好好学习
• 如果你不能描述（第一个要素），那么你 就不能衡量（第二个要素）。
励志人生 好好学习
一、导 引
如何描述战略就是战略地图，如何衡量
战略就是平衡计分卡，管理战略就是战略 中心型组织：
突破性成果 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织
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一、导 引
KPI的特点是：
①指标（仅仅），没有因果关系；
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二、战略管理的第一步：描述
• 四个层面的目标连结为一个因果关系链 。增强并使无形资产协调一致，将改善 流程业绩，进而驱动客户和股东成功。
励志人生
好好学习二、战略管理的第一步：描述
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构 提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户层面
价格
客户层面
“如果想要实现愿景，我们必须 怎样看待我们的客户？”
内部层面
“为满足客户和财务捐赠人，我们 必须擅长哪些业务流程？”
学习与成长层面
“为了实现愿景，我们的组织 必须怎样学习和提高？”
价值创造的简单模型
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二、战略管理的第一步：描述
• 财务业绩，即滞后指标，提供了组织成 功的最后定义。战略描述一个企业想要 如何创造持续增长的股东价值。
简单看，它是 各个角度组成 的一个递推循 环。
实质上，它是 一个分为四个 板块的体系性 支撑循环运作 。
学习创新 学习创新
内部管理 财务成果
顾客满意
内部管理好学习
一、导 引
绩效发展循环推动成长
发展与成长
发展成长过程
发展成长 过程是一个 柱体，它分 四块，每一 块顺序推动 旁边那块的 发展，形成 一个上升的 绩效发展循 环。
动方案
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三、战略地图与平衡计分卡
无形资产和有形资产的区别在于： • 价值创造是间接的 • 价值与战略环境有关 • 价值是潜在的 • 资产是相互配套的
励志人生
好好学习如何衡量无形资产价值：战略准备
现金
短期资产 • 应收帐款 • 存货
长期资产 • 设备 • 资产 • 商誉
有形资产
战略
“提供一致、及时和低成本的产品和服务”
成本最低 的供应商
一贯的 高质量
快速的 采购
适当的 选择
产品领先
“突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务”
表现优异的产品： 速度、尺寸、精确性、重量…