平衡计分卡的原理方法

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基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析

基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析

基于平衡计分卡的业绩评价指标体系在海尔集团中的应用分析引言现今,企业竞争日益激烈,为了在市场中立于不败之地,企业需要不断提高自身的竞争力,而一个企业是否具备竞争力,主要就取决于其业绩的表现。

海尔集团作为中国最大的家电企业之一,一直致力于提高自身的运营效率和竞争力。

为了更好地评价和激励员工的表现,海尔集团引进了基于平衡计分卡的业绩评价指标体系,以有效地衡量和监控各项关键业绩指标。

本文将分析海尔集团在基于平衡计分卡的业绩评价指标体系中的应用,并对其优缺点进行深入探讨。

一、平衡计分卡的基本原理平衡计分卡是美国学者罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在1992年提出的一种新的企业管理工具,它突破了以往以财务指标为主导的管理理念,提出了将企业的运营活动分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面,并为每个方面设定了相对应的关键绩效指标。

平衡计分卡理论是一种全面的、系统的、多维度的管理方法,从而使企业的战略目标与日常管理活动能够相互协调、相互补充,以实现战略目标。

二、海尔集团平衡计分卡的应用1. 财务维度在财务维度上,海尔集团设定了营收增长率、利润率、资产收益率等关键指标。

这些指标反映了企业的财务状况和盈利能力,是企业发展的重要支撑。

海尔集团会根据这些指标的表现,对不同的部门和团队进行评价和激励。

对于营收增长率低的部门,可能会加强市场营销和销售方面的培训;对于利润率低的产品线,可能会进行成本核算和管理方面的优化。

通过对财务维度的评价,海尔集团能够及时发现问题并制定解决方案,保障企业的盈利能力。

2. 客户维度在客户维度上,海尔集团重点关注客户满意度、市场份额和客户保有率等指标。

这些指标直接反映了企业的市场地位和客户关系的健康程度,是企业能否持续发展的重要保障。

海尔集团在这些指标方面也进行了详细的分析和评价。

对于客户满意度低的产品线,可能会加强产品研发和质量控制,以提高产品质量和服务水平;对于市场份额下降的领域,可能会进行市场调研和竞争分析,以找到市场机会并制定相应的市场推广策略。

平衡计分卡的原理方法

平衡计分卡的原理方法

“平衡计分卡”(BSC)的原理方法一、“平衡计分卡”的起源20世纪初,杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。

它以净资产收益率为起点和基础,从影响净资产收益率的因素着手,层层分解,构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。

随后,特别是进入20世纪90年代后,非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出,经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上,转向了以企业价值为核心的综合指标体系。

为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法,由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。

根据平衡计分卡的原理,可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。

平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键成功因素,并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功,其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用,将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。

二、“四个维度”及其因果关系1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。

主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用,因此是其他三个方面的出发点和归宿。

财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额,成本减少或生产率提高指标,资本利用率或投资战略指标等,由于财务数据是有效管理企业的重要因素,因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。

2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。

“顾客满意度的高低是企业成败的关键”,因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点,以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。

顾客指标体现了企业对外界变化的反映,主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。

“平衡计分卡”详解

“平衡计分卡”详解

平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card;BSC)一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC),就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。

按照卡普兰和诺顿的观点,“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。

它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。

二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长(Nolan Norton Institute)、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。

当时该计划的目的,在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式,以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。

平衡计分卡自创立以来,在国际上,特别是在美国和欧洲,很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。

平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。

而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

根据解释,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。

三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系,是根据系统理论建立起来的管理系统。

平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具,是在对企业总体发展战略达成共识的基础上,通过设计实施,将其四个角度的目标、指针,以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动,以创造企业的竞争优势。

平衡计分卡的原理

平衡计分卡的原理

平衡计分卡的原理
平衡计分卡(balanced scorecard)是一种绩效管理工具,旨在帮助组织实现战略目标和监控绩效表现。

其核心原理可以概括为以下几点:
1. 多维度评估:平衡计分卡将战略目标分为不同的维度,通常包括财务、客户、内部流程和学习与成长。

这些维度综合反映了企业运营的全面性,确保了对关键领域的评估和监控。

2. 战略性衡量指标:平衡计分卡强调选择与战略目标对应的关键绩效指标,用于度量组织在各个维度上的表现。

这些指标应该具备明确性、可测量性、可关联性和可操作性,能够帮助组织理解绩效表现,并制定相应的改进措施。

3. 目标与行动计划:平衡计分卡将战略目标转化为具体的目标和行动计划,涉及到资源分配、任务分工和责任落实等方面。

通过明确目标并制定相应计划,组织能够更好地推动战略的执行,并追踪进展情况。

4. 沟通与信息共享:平衡计分卡有助于建立全员参与的绩效管理体系。

组织应该加强内外部的沟通与信息共享,确保战略目标和绩效指标的理解和认同。

同时,通过及时的反馈和沟通,可以不断调整和改进目标和行动计划。

5. 持续改进与学习:平衡计分卡倡导组织持续改进和学习的文化。

通过定期的回顾和诊断,组织能够发现问题、分析原因并制定改进方案。

重视学习和知识管理,有助于组织不断提高绩
效和适应外部环境的变化。

通过以上原理和方法,平衡计分卡可以帮助组织实现战略目标的有效管理,促进整体绩效的提升,并在持续改进和学习中增强竞争力。

平衡计分卡的原理及应用

平衡计分卡的原理及应用

平衡计分卡的原理及应用1. 简介平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)是一种绩效管理工具,旨在帮助组织整合和衡量各个方面的核心业务指标,包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等。

该方法的目标是通过平衡各个指标,使组织能够在战略目标、绩效评估和持续改进方面取得更好的结果。

2. 原理平衡计分卡基于以下原理:2.1 以战略为导向平衡计分卡强调将战略目标作为衡量和改进的核心,通过衡量关键绩效指标来评估战略执行的效果和影响。

这种以战略为导向的方法使得组织能够对长期目标进行全面而系统的评估。

2.2 平衡关键绩效指标平衡计分卡将绩效指标划分为四个视角:财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

这种平衡的视角使得组织在实现持续改进的过程中能够综合考虑各种关键因素,避免偏重某一方面的指标而忽略其他关键绩效。

2.3 设定目标和指标平衡计分卡通过设定具体的战略目标和关键绩效指标,帮助组织明确其战略愿景、使命和目标。

这样一来,组织就能够更加清晰地了解各个方面的绩效水平,及时调整战略并制定相应的行动计划。

2.4 测量和分析平衡计分卡要求组织对各项关键绩效指标进行测量和分析,以评估其当前的绩效水平,并找出可能的改进机会。

通过不断的测量和分析,组织能够及时调整策略、改进业务流程,提高绩效和竞争力。

3. 应用平衡计分卡在许多组织中得到了广泛的应用。

以下是平衡计分卡的一些应用场景:3.1 绩效管理平衡计分卡能够帮助组织建立一套全面而系统的绩效管理体系,将战略目标转化为具体的行动计划,并通过设定关键绩效指标来评估和跟踪绩效。

这种方法能够帮助组织实现战略目标,并提高员工的意识和参与度。

3.2 战略执行平衡计分卡可以帮助组织将战略目标转化为可操作的任务和行动计划,并分解到各个部门和个人。

通过测量和分析绩效指标,组织能够及时了解战略的执行情况,并及时调整战略以适应市场变化。

3.3 决策支持平衡计分卡提供了一个综合的绩效评估框架,可以帮助组织进行战略决策和资源分配。

平衡计分卡的理论基础和作用机理

平衡计分卡的理论基础和作用机理

平衡计分卡的理论基础和作用机理平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)是一种以综合的方式评估组织绩效的管理工具。

它不仅关注财务绩效,还注重其他关键绩效领域,如顾客、内部流程和学习与成长。

平衡计分卡的理论基础是将组织的战略转化为可操作的绩效指标,并通过平衡的运营控制系统来激励和引导员工实现战略目标。

它的作用机理包括指标设计、目标设定、绩效评估和策略执行的过程。

1.四个视角:平衡计分卡以四个视角来评估组织绩效,包括:财务视角、顾客视角、内部流程视角和学习与成长视角。

这些视角综合考虑了组织在不同方面的表现,以及这些方面之间的相互影响。

这有助于确保组织的战略目标在全面性、平衡性和协同性上得到满足。

2.指标设计:平衡计分卡通过建立一套衡量和监控组织绩效的指标体系,将战略目标转化为可操作的绩效指标。

这些指标既可以是财务指标,如销售额和利润率,也可以是非财务指标,如顾客满意度和生产效率。

指标的选择应与组织的战略目标相吻合,同时要能够提供有效的信息,以支持决策和改进。

3.目标设定:平衡计分卡通过设定明确的目标来激励员工实现战略目标。

这些目标应该既挑战又具体,并与绩效指标相对应。

目标的设定需要参考组织内外环境的变化,并与员工沟通和协商,以确保目标的可行性和可接受性。

4.绩效评估:平衡计分卡通过定期对绩效指标进行评估,来监控组织的战略执行情况。

这可以通过收集和分析数据,以及进行绩效评估和对比来实现。

评估结果不仅反映了组织的实际绩效情况,也为决策者提供了改进和调整战略的依据。

1.战略转化:平衡计分卡帮助组织将战略目标转化为可操作的绩效指标。

通过将战略目标分解为不同的视角和具体的指标,平衡计分卡使得组织的战略变得具体和可操作。

这有助于组织管理者和员工理解并执行战略,从而实现战略与绩效之间的衔接。

2.组织激励:平衡计分卡为组织提供了一套综合性的绩效评估体系。

这不仅使得组织能够监控绩效,还可以通过设定明确的目标和建立激励机制来推动员工实现绩效目标。

什么是平衡计分卡

什么是平衡计分卡

什么是平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)是一种管理工具,旨在衡量组织的绩效,并根据所考虑的多个方面实施战略。

它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明,成为一个广泛使用的战略执行框架。

平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度:财务、客户、内部业务流程,以及学习和增长。

每个维度都有特定的关键绩效指标,用于帮助组织评估某些方面的表现,并确定改进策略。

1. 财务维度:这个维度主要关注的是企业的财务表现。

它包括营收、利润、市场份额等关键指标。

2. 客户维度:这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。

它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。

3. 内部业务流程维度:这个维度关注企业的业务流程,包括产品开发、生产流程、供应链管理等。

它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。

4. 学习和成长维度:这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。

它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。

为了实现平衡计分卡,企业需要建立一种绩效管理体系。

该体系涵盖了组织层次,并侧重于每个维度和其关键绩效指标。

这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标,并确定组织战略所需的资源。

平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。

这种方法使得组织的评估更加综合,从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。

2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。

组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施,从而评估策略是否需要调整。

3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。

通过跟踪和评估特定绩效指标,组织可以更好地管理其资源,实现更好的业务结果。

4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。

平衡计分卡的原理工科

平衡计分卡的原理工科

经营者财务管理第二讲阅读资料附录:平衡计分卡(BSC)原理及运用一.基本原理为了综合企业业绩,美国学者卡普兰和诺顿在1992 年提出了新的业绩评价体系——平衡计分卡。

平衡计分卡是一个以企业的战略目标为中心、以因果链为分析手段而展开的战略指标综合评价系统。

此系统为综合评价企业经营业绩一般从财务、客户、内部经营过程、学习和成长等四个方面展开。

每个方面由三个层次组成:1、由战略目标引出的若干策略目标;2、由策略目标引出的若干具体目标;3、衡量每个具体目标的若干具体指标。

整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系,而贯穿这个网状体系的内在逻辑是一系列因果链条,从而使整个体系目标明确,逻辑清晰,易于贯彻和执行。

平衡计分卡四个方面的内容和指标如下:第一、财务方面。

用于体现股东权益,概括反映企业当期经营业绩。

主要指标有:营业收入、资本报酬率、经济附加值、现金流量等。

第二、客户方面。

用于体现顾客利益,主要用来反映顾客满意程度,老客户保持,新客户的获得和客户的可获利能力。

主要指标有:客户满意度、市场占有率、旧客户保持率、新客户增长率等。

第三、内部经营过程方面。

主要包括以客户为中心进行市场定位,生产产品,提供服务、售后服务三环节。

主要指标有:新产品设计能力、周转时间、成本、返工率、客户付款时间等。

第四、学习和成长方面。

主要考核企业持续发展能力的增长情况,包括人员、信息系统和企业组织三方面。

主要指标有:培训支出、员工满意、信息传递和反馈所需时间、员工受激励程度等。

平衡计分卡的基本原理可用以下图1、2表示:图2,平衡计分卡二.平衡计分卡的作用1、平衡计分卡是一个战略管理系统。

利用平衡计分卡作为核心战略管理的衡量系统,完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。

如图1所示。

2、平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系,发展和强化了战略管理系统。

3、对于不同的企业和企业发展的不同阶段,平衡计分卡可以发挥不同的功能。

平衡计分卡的应用原理

平衡计分卡的应用原理

平衡计分卡的应用原理1. 什么是平衡计分卡?平衡计分卡(Balanced Scorecard)是一种管理工具,用于对组织的绩效进行评估和监控。

它不仅仅关注财务绩效,还综合考虑了其他关键领域,如客户满意度、内部流程、学习与发展,从而形成一个全面而平衡的绩效评估体系。

2. 平衡计分卡的四个维度平衡计分卡主要由四个维度构成,分别是财务、客户、内部流程和学习与发展,下面对每个维度进行详细介绍:2.1 财务维度在平衡计分卡中,财务维度是最基础和最重要的维度之一。

财务维度主要关注组织的财务绩效,包括收入、利润、市场份额等。

通过财务维度的评估,可以了解组织的盈利能力、偿债能力、成长潜力等方面的情况。

2.2 客户维度客户维度是平衡计分卡中非常关键的一个维度。

它主要关注组织的客户满意度和客户价值。

通过对客户维度的评估,可以了解组织在市场中的竞争力,以及如何满足客户需求和提供卓越的产品和服务。

2.3 内部流程维度内部流程维度是平衡计分卡中用于评估组织内部运作的重要维度。

它关注的是组织的核心业务流程和关键过程的效率和质量。

通过对内部流程维度的评估,可以了解组织的运营效率、流程改进的需求等。

2.4 学习与发展维度学习与发展维度是平衡计分卡中最为前瞻和战略性的维度之一。

它关注组织的学习能力、创新能力和员工发展等方面。

通过对学习与发展维度的评估,可以了解组织的未来发展潜力和竞争力。

3. 平衡计分卡的应用原理平衡计分卡的应用原理基于一个简单的逻辑,即如果组织关注和追求的目标只有财务绩效,其他维度的绩效可能会被忽略,从而导致组织的不平衡。

因此,平衡计分卡的理念是要全面考虑绩效的多个方面,从而达到组织的平衡发展。

具体应用原理如下:•将战略转化为可衡量的目标:平衡计分卡首先要求将组织的战略目标转化为具体、可衡量的指标。

这些指标应该能够反映出组织的绩效和目标的实现程度。

•确定绩效指标的权重和目标值:平衡计分卡需要确定每个维度的绩效指标的权重和目标值。

2023年平衡计分卡学习心得范文

2023年平衡计分卡学习心得范文

2023年平衡计分卡学习心得范文____年平衡计分卡学习心得范文引言平衡计分卡(Balanced Scorecard)是一种以绩效为导向的管理工具,旨在帮助组织实现战略目标并提高绩效。

通过平衡计分卡,组织可以从多个维度来评估绩效,包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个领域。

在____年,我有幸参与了平衡计分卡的学习和实践,深刻认识到其对于组织和个人的重要性和价值。

在本文中,我将分享我对于平衡计分卡的学习体会和心得。

一、平衡计分卡的基本原理平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代初提出的,其基本原理是将组织的战略目标与绩效指标相结合,从而形成一个全面而平衡的绩效评估体系。

平衡计分卡包含四个维度,分别是财务、客户、内部流程和学习与成长。

每个维度都有相应的指标,用于评估绩效和追踪目标的达成情况。

1. 财务维度财务维度是评估组织财务绩效的主要指标,包括收入、利润、资产等方面。

通过财务指标的评估,可以了解组织的盈亏情况,判断组织的经济健康状况。

2. 客户维度客户维度是评估组织在市场上的竞争力和满意度的指标。

通过了解客户需求、满意度和忠诚度等方面的情况,可以帮助组织改进产品和服务,提升客户体验,增加市场份额。

3. 内部流程维度内部流程维度是评估组织在业务运营方面的绩效的指标,包括生产效率、成本控制、流程改进等方面。

通过评估内部流程的绩效,可以发现问题和瓶颈,提出改进建议,提高业务效率和品质。

4. 学习与成长维度学习与成长维度是评估组织学习能力和创新能力的指标,包括员工培训、技术创新、知识管理等方面。

通过评估学习与成长的绩效,可以判断组织是否具备可持续发展的能力,并提出改进建议。

二、平衡计分卡的应用案例在学习过程中,我发现平衡计分卡在实践中有着广泛的应用。

以下是我了解到的一些平衡计分卡的应用案例。

1. 案例一:某制造企业的平衡计分卡某制造企业在实施平衡计分卡之前,面临着成本控制不力、产品品质不稳定等问题。

平衡计分卡的应用与分析

平衡计分卡的应用与分析

平衡计分卡的应用与分析一、引言平衡计分卡作为一种重要的策略管理工具,被广泛应用于企业的战略决策中。

该工具不仅能够衡量企业的财务表现,还能够评价企业的客户、内部流程和学习与成长等领域,使企业能够全面而有针对性地制定并实施战略。

本文将介绍平衡计分卡的基本概念、原理和应用,分析该工具在企业中的实际应用场景,并提出改进建议,旨在帮助企业更好地使用平衡计分卡。

二、平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代提出的,是一种将企业的战略与行动结合起来的管理工具。

它通过对企业的财务表现、客户、内部流程和学习与成长等领域进行评估,使企业更全面地把握市场和技术发展的趋势,制定出合适的战略并加以实施。

平衡计分卡从四个维度对企业的表现进行评估,分别是:1.财务绩效2.客户维度3.内部流程维度4.学习与成长维度通过对这四个维度的评估,企业可以全面了解自己在市场竞争中的地位,找出自己的强项和不足,并制定出相应的战略。

同时,平衡计分卡还可以鼓励企业采取持续改进的措施,以提高企业的整体竞争力。

三、平衡计分卡的原理平衡计分卡的原理是基于四个维度的相互作用和平衡关系,实现整体战略的合理制定和实施。

其中,财务绩效维度是企业运营的难点之一,客户维度是企业竞争的关键,内部流程维度是企业运作的关注点,学习与成长维度则是实现企业战略目标的基础。

为了实现平衡计分卡的应用,企业需要进行以下步骤:1.确定战略方向和目标2.定义关键绩效指标(KPI)3.数据收集和分析4.制定改善措施通过执行上述步骤,企业可以更加全面、客观地了解自身状况,为实现战略目标提供有效的决策和支持。

四、平衡计分卡的应用平衡计分卡应用的核心是管理绩效,本小节将分别从财务绩效、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度四个方面探讨平衡计分卡在企业管理中的应用。

1.财务绩效财务绩效是企业的核心关注点之一,用于衡量企业运营的效益和财务健康程度。

平衡计分卡可以从四个维度分别评估企业的财务绩效:(1)营收增长率(2)毛利率(3)净利润率(4)资本回报率企业通过监控上述关键指标,可以更好地了解企业的财务状况,判断企业的经营状况并及时做出调整。

高新技术企业绩效管理中平衡计分卡的应用

高新技术企业绩效管理中平衡计分卡的应用

高新技术企业绩效管理中平衡计分卡的应用高新技术企业绩效管理中平衡计分卡的应用引言:高新技术企业是指在科学技术领域具有高度创新能力和高技术含量的企业,其绩效管理是企业持续发展的核心要素。

为了提高企业的绩效管理水平,平衡计分卡成为了一种广泛应用的管理工具。

本文将介绍高新技术企业绩效管理中平衡计分卡的应用,并重点探讨其在战略制定、绩效评估和绩效改进方面的作用。

一、平衡计分卡的概念及原理平衡计分卡是由美国学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代初提出的一种绩效管理工具。

其核心思想是通过综合考虑财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个维度的指标来全面评估企业的表现和发展潜力。

财务维度是衡量企业经济效益的关键指标,包括收入、成本、利润等方面的指标。

顾客维度是衡量企业的市场表现和客户满意度的关键指标,包括市场份额、客户满意度调查结果等。

内部流程维度是衡量企业流程和运作效率的关键指标,包括供应链管理、产品质量等方面的指标。

学习与成长维度是衡量企业创新能力和人力资源管理水平的关键指标,包括员工培训、知识管理等方面的指标。

二、高新技术企业在平衡计分卡中的战略制定高新技术企业的战略制定是企业成功的基础,而平衡计分卡可以帮助企业制定战略目标和实施计划。

首先,在财务维度上,高新技术企业可以通过设定盈利能力和市场竞争力的目标,来指导企业的财务决策和资源配置。

同时,可以通过收入增长和成本控制等指标来评估企业的经济效益。

其次,在顾客维度上,高新技术企业可以通过市场份额和客户满意度等指标来衡量企业的市场表现。

通过分析客户需求和竞争对手等因素,企业可以制定相应的市场营销策略,以增强企业的竞争力。

再次,在内部流程维度上,高新技术企业可以通过供应链管理和产品质量等指标来评估企业的运作效率和产品质量。

通过评估和改进关键流程和关键环节,企业可以提高生产效率和产品质量,从而获得竞争优势。

最后,在学习与成长维度上,高新技术企业可以通过员工培训和知识管理等指标来提升企业的创新能力和人力资源管理水平。

平衡计分卡全面解析(完整版)

平衡计分卡全面解析(完整版)

一、平衡计分卡的概念(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。

《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。

(二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

(三)平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。

平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动,为企业的战略搭建执行平台,以提升企业的战略执行力。

2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。

BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。

BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性,有利于全面系统的监控企业战略的执行,促进企业战略与远景的目标达成。

3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。

为了战略的执行,必须将企业的远景规划与各级组织,包括各管理层乃至每个员工进行沟通,使企业所有员工都能够理解战略与远景规划,并及时地给予有效的反馈。

(四)平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度(一)四个维度的具体内容●财务维度。

其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。

表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用,因此,财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

公立医院平衡计分卡操作指南

公立医院平衡计分卡操作指南

公立医院平衡计分卡操作指南2. 平衡计分卡的定义和原理平衡计分卡是一种将财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度的指标综合起来进行绩效评估的方法。

财务维度主要关注医院的财务状况和财务目标的实现情况;顾客维度主要关注患者的满意度和患者关怀;内部流程维度主要关注医院内部各个流程的效率和质量;学习与成长维度主要关注医院的员工发展和组织学习能力。

3. 平衡计分卡的步骤(1)确定医院的战略目标:医院领导层需要确定医院的整体战略目标,包括财务目标、顾客目标、内部流程目标和学习与成长目标。

(2)选择关键绩效指标:根据医院的战略目标,选择相应的关键绩效指标,并对指标进行量化和界定。

(3)建立绩效评估体系:根据选择的关键绩效指标,建立相应的绩效评估指标体系,包括数据收集、数据分析和评估方法等。

(4)制定行动计划:根据绩效评估的结果,制定相应的行动计划,包括对不足之处的改善和优化。

(5)监控和追踪绩效:定期对医院的绩效进行监控和追踪,及时发现和解决问题,确保医院的绩效持续改进。

4. 平衡计分卡的应用(1)财务维度的应用:通过财务维度的指标,可以评估医院的财务状况和财务目标的实现情况,帮助医院进行财务管理和风险控制。

(2)顾客维度的应用:通过顾客维度的指标,可以评估患者的满意度和患者关怀水平,帮助医院提高服务质量,增加患者信任和忠诚度。

(3)内部流程维度的应用:通过内部流程维度的指标,可以评估医院内部各个流程的效率和质量,帮助医院优化工作流程,提高生产效率和质量。

(4)学习与成长维度的应用:通过学习与成长维度的指标,可以评估医院的员工发展和组织学习能力,帮助医院提高整体绩效和竞争力。

5. 总结平衡计分卡是一种科学有效的绩效管理工具,对于公立医院的管理和优化有着重要的意义。

通过平衡计分卡的应用,医院可以全面评估和改进自身的绩效,提高医疗服务质量,满足广大民众的医疗需求。

平衡计分卡原理

平衡计分卡原理

平衡计分卡原理
一、财务视角
平衡计分卡的财务视角关注企业的财务绩效,包括收入、成本、利润等财务指标。

这些指标能够反映企业的盈利能力、资产效率以及投资回报等方面的情况。

通过对这些指标的监控和分析,企业可以评估其经营状况,制定相应的战略决策,以实现长期的财务目标。

二、客户视角
客户视角关注企业所服务的客户群体,包括客户满意度、市场份额、客户获取率等指标。

这些指标能够反映企业在市场中的竞争地位以及客户对企业的认可程度。

通过提升客户满意度和市场份额,企业可以扩大市场占有率,增加销售收入,从而实现长期的市场目标。

三、内部流程视角
内部流程视角关注企业的内部运营流程,包括生产效率、产品质量、研发周期等指标。

这些指标能够反映企业在生产、研发和市场推广方面的表现。

通过优化内部流程,提高生产效率和产品质量,企业可以提升自身的竞争力,满足客户需求,实现长期的运营目标。

四、学习与成长视角
学习与成长视角关注企业的员工和组织能力,包括员工满意度、员工培训率、员工流失率等指标。

这些指标能够反映企业在员工激励、培训和发展方面的投入和效果。

通过提升员工满意度和培训率,企业可以提升员工的工作积极性和能力,从而提高企业的整体竞争力。

同时,降低员工流失率也有助于企业稳定人才队伍,保证企业持续发展。

总结:平衡计分卡原理是一种综合性的绩效管理工具,通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个视角对企业进行全面的评估和分析。

通过实施平衡计分卡,企业可以明确其战略目标,优化内部运营流程,提高员工的工作积极性和能力,从而实现长期的商业价值和社会价值。

平衡计分卡的基本原理课件

平衡计分卡的基本原理课件
平衡计分卡的基本原 理课件
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡的核心概念 • 平衡计分卡的实施步骤 • 平衡计分卡的风险与挑战 • 平衡计分卡的实践案例 • 总结与展望
目录
Part
01
平衡计分卡概述
定义与背景
定义
平衡计分卡是一种绩效管理工具,旨在将企业战略目标与员工绩效评价相结合,促进企 业整体绩效的提升。
C公司市场拓展战略规划案例
总结词
C公司运用平衡计分卡进行市场拓展战略 规划,成功地提高了市场占有率和盈利 能力。
VS
详细描述
C公司是一家快消品企业,面临着市场竞 争激烈和消费者需求多变等挑战。为了应 对这些挑战,C公司运用平衡计分卡进行 市场拓展战略规划,将战略目标分解到各 个部门和员工,并建立了相应的考核指标 和激励机制。通过这种方式,C公司的市 场占有率和盈利能力得到了提高。
3. 激励作用:平衡计分卡通过将员工个人绩效与企业整 体绩效挂钩,激发员工工作积极性,增强企业凝聚力。
4. 可操作性:平衡计分卡具有简单易行、可操作性强等 优点,能够有效地指导企业改进和优化绩效管理流程。
Part
02
平衡计分卡的核心概念
财务维度
财务指标:衡量企业的盈 利能力、偿债能力、营运 能力和成长能力等。
数据质量与可靠性
数据质量
平衡计分卡的数据来源需要可靠 ,数据质量需要得到保证,否则 将会影响分析结果和决策的准确 性。
数据可靠性
在平衡计分卡的实施过程中,需 要搜集和分析大量的数据,这些 数据的可靠性需要得到保证,避 免出现数据误差和偏差。
组织文化与变革管理
组织文化
平衡计分卡的实施需要与组织文化相匹配,如果两者不匹配,将会影响实施的 顺利性和效果。

平衡计分卡在企业财务管理中的运用

平衡计分卡在企业财务管理中的运用

浅谈平衡计分卡在企业财务管理中的运用摘要:作为一种评价体系和战略绩效管理,平衡计分卡具备了广泛前景。

该卡属于一种绩效管理工具,自从投入到使用以来逐渐被使用者认可并广泛应用。

本文首先阐述平衡积分卡工作基本原理,进而探讨企业财务管理之中应用平衡计分卡。

关键词:平衡计分卡财务管理绩效管理平衡计分卡最早是在20世纪90年代,由戴维·诺顿与罗伯特·卡普兰所提出,当时仅仅属于一种未来组织绩效课题进行研究。

提出之后不久该卡就被引用到公司中作为一种标准管理,也就是构建出一套财务和非财务的指标体系,综合、系统及全面的评价企业经营业绩以及竞争状况。

公司首先通过swot分析来规划其战略,分析内部优势和劣势,外部机遇和挑战。

罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿提出的平衡计分卡,旨在使公司摆脱以往仅仅关注财务数据的做法,要对这些方面有所关注,同时创造出公司长期发展所需要的能力与无形资产。

这通过将公司的战略转换成每个方面具体的度量方法。

公司将平衡计分卡作为一种管理工具用来阐明和传达公司战略,将个人和组织的目标与战略相联系,同时将战略与预算过程相联系,并为持续的战略改进获得反馈。

一、平衡计分卡的基本原理(一)该卡基本框架主要包含四个部分的内容,即是财务,内部经营流程,顾客以及学校和成长这几个部分。

1、财务:具体是采用财务企业过去的业绩进行衡量通过财务有效体现出企业战略以及执行力,通过财务来衡量企业中是不是存在利润。

而财务层面的重点就是核心财务的指标,包含了企业经营活动中多带来的经济结果,具备了衡量作用。

事实上,企业生命周期不同必然也就存在财务目标差异,同时还未赢取目标分解成具体指标。

总而言之,企业生存的周期不相同必然就会导致财务目标也随之存在差异,,而且财务目标依据相应标准大体能够划分为收入及生成率的增长、降低成本、利用资产以及管理风险等各种关键性的因素,根据这些因素就能够确定出各种衡量指标,例如销售利润率、销售趋势、现金流量、投资回报率、eva、市场附加值、股价等等。

平衡计分卡产生的基本原理

平衡计分卡产生的基本原理

平衡计分卡产生的基本原理平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)是一种绩效管理工具,通过将企业的战略目标和绩效指标相互关联,帮助企业实现战略执行,推动组织发展。

平衡计分卡的基本原理包括四个方面:战略制定、目标设定、绩效指标选择和绩效评估。

首先,平衡计分卡的基本原理之一是战略制定。

企业的战略是企业发展的方向和目标,而平衡计分卡将这些战略目标转化为可操作的绩效指标。

战略制定过程中,企业需要明确其使命、愿景和核心价值观,根据外部环境和内部资源优势确定发展策略,并将其分解为各个关键绩效指标。

这些指标既包括财务指标,如收入增长、利润率等,也包括非财务指标,如客户满意度、市场份额等。

其次,平衡计分卡的基本原理之二是目标设定。

目标设定是平衡计分卡的关键环节,它将战略目标具体化,并将其转化为可度量的绩效指标。

目标设定需要具体、可衡量、可达成,并与企业战略相一致。

平衡计分卡根据企业的战略方向,将目标分解为四个维度:财务、客户、内部流程和学习与成长。

每个维度下都有具体的指标和目标,形成一张完整的平衡计分卡。

第三,平衡计分卡的基本原理之三是绩效指标选择。

绩效指标的选择应基于战略目标、组织特点和关键成功因素。

合适的绩效指标应能够量化目标、反映核心业务过程、促进业务改进和激励员工。

平衡计分卡鼓励企业在财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度下选择一些关键绩效指标,并建立起它们之间的因果关系。

这种关联关系使得企业能够全面把握业务运营的各个方面,并及时采取措施进行调整和改进。

最后,平衡计分卡的基本原理之四是绩效评估。

绩效评估是平衡计分卡的核心环节,它用于检验和评价企业的绩效。

绩效评估需要对绩效指标进行定期跟踪和分析,以及制定相应的改进措施。

平衡计分卡提倡定性和定量相结合的评估方法,既包括定量数据的收集和分析,也包括与员工的讨论和沟通。

绩效评估的结果反馈给组织的各个层级,用于指导决策和优化业务流程。

总的来说,平衡计分卡的基本原理是通过将战略目标和绩效指标相互关联,实现战略执行和组织发展的一种绩效管理工具。

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“平衡计分卡”(BSC)的原理方法
一、“平衡计分卡”的起源
20世纪初,杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。

它以净资产收益率为起点和基础,从影响净资产收益率的因素着手,层层分解,构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。

随后,特别是进入20世纪90年代后,非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出,经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上,转向了以企业价值为核心的综合指标体系。

为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法,由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。

根据平衡计分卡的原理,可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。

平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键成功因素,并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功,其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用,将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。

二、“四个维度”及其因果关系
1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。

主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用,因此是其他三个方面的出发点和归宿。

财务指标主要包括收入增长指
标如销售额、利润额,成本减少或生产率提高指标,资本利用率或投资战略指标等,由于财务数据是有效管理企业的重要因素,因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。

2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。

“顾客满意度的高低是企业成败的关键”,因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点,以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。

顾客指标体现了企业对外界变化的反映,主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。

3.内部运营角度——目标是解决"我们擅长什么?"问题。

它反映企业内部效率,关注导致企业整体绩效更好的,特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。

主要指标有:
(1)评价企业创新能力的指标,如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等;
(2)评价企业生产经营绩效的指标,如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等;
(3)评价企业售后服务绩效的指标,如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率等。

4.学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。

它将注意力引向企业未来成功的基础,涉及人员、信息系统和市场创新等问题,评估企业获得持续发展能力的情况,主要包括:(1)评价员工能力的指标,如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数与质量等;
(2)评价企业信息能力的指标,如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等;
(3)评价激励、授权与协作的指标,如员工所提建议的数量与质量、所采纳建议的数量与质量、个人和部门之间的协作程度等。

根据指标彼此的“因果关系”形成相辅相成的链条,并以兼顾四方面的“平衡”来追求组织的整体效益和健康发展。

尽管平衡计分卡的指标各有特定的内容,但彼此并非孤立、完全割裂的,而是既常常冲突对立又密不可分的。

图1描绘了平衡记分卡的四个角度及其相互之间的关系。

三、基于“平衡计分卡”的以战略为中心的组织的五项关键原则
1、将战略转变为业务术语;
2、使组织与战略一致;
3、使战略成为每个人的日常工作;
4、使战略成为连续的过程;
5、通过果断、有效的领导方式动员变革。

四、平衡记分卡的实施流程
1、简洁明了地确立公司使命、远景与战略。

2、成立实施团队,解释公司的使命、远景与战略。

3、在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。

4、建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。

5、数据处理。

根据指标体系收集原始数据,通过专家打分确定各个指标的权重,并对数据进行综合处理、分析。

6、将指标分解到企业、部门和个人。

并将指标与目标进行比较,从而发现数据变动的因果关系。

以部门层面的平衡计分卡作为范例,各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。

在此过程中要注意结合各部门自身的特点,在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。

7、预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字,并与公司的计划和预算相结合。

8、将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。

9、实施平衡计分卡,进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。

10、不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。

五、“平衡计分卡”的优缺点
1、优点
“平衡计分卡”不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想:(1)克服财务评估方法的短期行为;
(2)使整个组织行动一致,服务于战略目标;
(3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;
(4)有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;
(5)利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;
(6)实现组织长远发展;
(7)通过实施BSC,提高组织整体管理水平。

2、缺点
“平衡计分卡”并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用:
它不适用于战略制定。

运用这一方法的前提是,企业已经确立了一致认同的战略。

(1)实施难度大
要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。

(2)指标体系的建立较困难
“平衡计分卡”对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标,克服了单一依靠财务指标评价的局限性。

然而,这又带来了
另外的问题,即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。

财务指标的创立是比较容易的,而其他三个方面的指标则比较难以收集,需要企业长期探索和总结。

而且不同的企业面临着不同的竞争环境,需要不同的战略,进而设定不同的目标,因此在运用“平衡计分卡”时,要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。

(3)指标数量过多
指标数量过多,指标间的因果关系很难做到真实、明确。

“平衡计分卡”涉及财务、客户、内部运营流程、学习与成长四套业绩评价指标,指标之间不是完全正相关的关系,在评价最终结果的时候,应该选择哪个指标作为评价的依据;如果舍掉部分指标的话,会导致业绩评价缺失完整性。

“要想积累足够的数据去找到平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系,可能需要很长的时间。

在短期内经理对战略影响的评价,不得不依靠主观的定性判断”。

而且,如果竞争环境发生了激烈的变化,原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性,从而需要重新修订。

(4)各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。

使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。

不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。

故而权重的制定并没有一个
客观标准,这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。

(5)部分指标的量化工作难以落实
尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难,如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。

这也使得在评价企业业绩的时候,无可避免得带有主观的因素。

(6)实施成本大
在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。

在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担。

并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。

另外还需要几个月去调整结构,使其规范化。

从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。

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