平衡计分卡的理论体系
1【理论】BSC(平衡计分卡)
BSC（绩效考核方式）BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。
定义由来是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。
该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。
该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。
萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。
与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。
他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。
人力资源部平衡计分卡
目 录
• 人力资源部概述 • 平衡计分卡理论框架 • 人力资源部战略目标设定 • 平衡计分卡在人力资源部应用实践 • 案例分析：成功企业经验借鉴 • 挑战与对策：提升人力资源部管理水平
01 人力资源部概述
部门职责与定位
招聘与配置
负责员工招聘、选拔、录用及配 置工作，确保公司人力资源的充 足和合理配置。
加强员工培训与发展
针对员工能力和素质的提升需求，制 定更加完善的培训计划和职业发展通 道。
优化薪酬福利制度
根据市场行情和企业实际情况，调整 薪酬福利制度，提高员工满意度和忠 诚度。
强化企业文化建设
通过加强企业文化建设，增强员工的 归属感和凝聚力，提高员工工作积极 性和创造力。
完善绩效管理体系
建立科学、公正的绩效管理体系，对 员工的工作表现进行客观评价，为员 、分析、反馈等环节，对人力资源部门的绩效进
行客观评价，并及时调整优化相关策略。
员工激励与约束机制设计
01
02
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激励机制设计
根据绩效评价结果，制定 差异化的薪酬、晋升、培 训等激励措施，激发员工 的积极性和创造力。
约束机制构建
通过制定规章制度、明确 职责权限等方式，规范员 工行为，防止违规行为的 发生。
的连续性和稳定性。
工作环境与文化建设
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工作环境营造
提供良好的工作环境，包括办 公设施、工作场所等，确保员
工舒适、高效地工作。
企业文化建设
制定企业文化建设方案，培育 企业核心价值观，提升员工凝
聚力和归属感。
员工关系管理
建立和谐的员工关系，处理员 工投诉和纠纷，维护公司内部
平衡计分卡指标体系在医院成本控制中的理论与实践研究
医疗 卫 生 的 实 际 状 况 及 医 院 含 市 场 、 府 、 义 ３种 因 素 合 一 政 道 的 实 际运 行 机 制 中 ， 临 前 所 未 有 的 竞 争 和 压 力 下 ， 求 有 效 面 寻 的经 营战 略 、 管理 方法 ， 现 战 略发 展 的有 效 出路 。 实 本 文 重 点 分 析 探 讨 重 庆 市第 九人 民 医 院 （ 庆 九 院 ）医 院 重 成本控制研究室 自 ２０ ０ ４年 以来 ， 以成 本 控 制 为 导 向 ， 用 平 衡 运 计 分 卡 （ａａｃｄｓｏｃｒ ， Ｓ ， 财 务 、 ｂｌｎｅ ｃｒａｄ Ｂ Ｃ）从 患者 、 程 、 长 ４个 流 成 维 度 ， 效 整 合 医 院 的人 、 、 、 息 、 间 ５要 素 资 源 ， 建 有 财 物 信 时 创 制 定 有 效 的 成本 控 制 、 理 考 核 、 衡 发 展 的指 标 及 其 体 系 ， 管 平 实 施 于 重 庆 九 院 的 医 院管 理 过 程 中理 论 研 究 与 实 践 操 作 ， 同 行 与
ｔｖ ｌ ｎ ｙ ａ ｃ ｌ ｓｅｉｇａ ｄｃ ｎ ｒｌ ｎ ｈ ａｉｕ ｖ ｌ ａ ｄｔ ｅｖ ｒ ｕ ｉ ｎ ｉｎ ，ｄ ｕ ｔ ｇｉｄ ｘｓ ｓｅ ａ ｉｈ ｉ ． ｉｅｙ ａ ｄ ｄ ｎ ｍｉａｌ ｍａ ｔｒｎ ｎ ｏ ｔｏｌ ｇ ｔｅｖ ｒ ｓｌ ｅｓ ｎ ｈ ａ ｉ ｓｄｍｅ ｓｏ ｓ ａ ｉ ｓｉ ｅ ｙ ｔｍ ｔ ｇ ｔｔ ｙ ｉ ｏ ｅ ｏ ｎ ｎ ｒ ｍｅ
Ａｂ ｔ ａ ｔ Ｂ ｌ ｎ ｅ ｃ ｒ ｃ ｒ （ Ｓ ｓｒ ｃ ： ａ ａ ｃ ｄ ｓ ｏ ｅ ａ ｄ Ｂ Ｃ）ｉ ｕ ｅ ｓａ ｈ ｓ ｉａ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｏ ｌ Ｏ ｅ ｔ ｂ ｉｈ ｉ ｄ ｘ ｓ ｓ ｅ ｔ ｆｅ ｔ ｅｙ ｃ ｎ ｒ ｌ ｏ ｔ ｓ ｓｄ ａ ｏ ｐｔｌ ｍａ ａ ｅ ｎ ｏ ｓａ ｌ ｅ ｙ ｔｍ Ｏ ｅ ｆ ｃ ｉ ｌ ｏ ｔｏ ｓ ｓ ｔ ｔ ｓ ｎ ｖ ｃ
平衡计分卡概述
平衡计分卡简述平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）∙平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
∙平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
∙平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
∙平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
平衡计分卡简介平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
平衡计分卡发展历程平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
平衡计分卡
平衡计分卡一、平衡计分卡简介哈佛大学管理学教授罗伯特·S.卡普兰和诺朗顿研究院的执行院长大卫·P.诺顿在20世纪90年代提出了平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）理论。
经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。
2003年1月《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为过去80年最具影响力的十大管理思想之一。
平衡计分卡法是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命与战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略与绩效的有机结合。
它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡是在包含各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。
平衡计分卡不只是单纯地进行测评，还跟企业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略为导向的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡计分卡是一种战略绩效管理的工具，平衡计分卡的适用范围是战略管理单位。
这里的战略单位既可以是以长期存续和发展为主旨的企业，也可以是追求不断上升的个人。
平衡计分卡强调“平衡”的概念，即结果与驱动、长期目标与短期目标、财务与非财务、内部与外部之间的平衡。
学习和成长是为了不断地改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。
财务维度是其他三个方面的出发点和落脚点。
公司的战略、策略成功与否，最终都体现为企业的财务业绩，财务业绩是平衡计分卡的最高体现，企业所有的改善最终都要归于财务目标的达成。
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价平衡计分卡通过制定目标、指标和具体措施，对企业的战略绩效进行评价和指导，帮助企业管理者更好地制定战略、推动执行战略、监督战略的执行情况并及时调整，从而提高企业整体绩效。
本文将从平衡计分卡的理论基础、构成要素以及企业实践应用等方面，分析基于平衡计分卡的企业战略绩效评价，并探讨其在实际运用中的意义和挑战。
一、平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是建立在企业战略管理的理论基础之上的，其核心理念是将企业的战略目标与绩效评价结合起来，以实现企业长远发展的战略目标。
平衡计分卡从四个维度对企业的绩效进行评价，包括财务绩效、顾客绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
这四个维度相互关联、相互影响，共同构成了企业战略执行和绩效评价的全面视角。
1. 财务绩效财务绩效是企业最直接、最直观的绩效指标之一。
它主要关注企业的盈利情况、资产使用效率和现金流等方面的指标。
财务绩效的好坏直接反映了企业的盈利能力和偿债能力，是企业长期发展的重要保障。
企业在制定战略目标时，必须考虑到财务绩效的要求，并在实施过程中制定相关的措施和指标予以监控。
2. 顾客绩效顾客绩效主要关注企业产品和服务的质量、顾客满意度以及市场份额等方面的指标。
顾客是企业的生命线，顾客满意度和忠诚度对企业长期发展至关重要。
企业在制定战略目标时，必须充分考虑到顾客的需求和期望，并以顾客为中心进行产品和服务的设计和提供。
3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效主要关注企业的生产和运营流程、成本效率、质量管理等方面的指标。
企业必须不断优化内部业务流程，提高效率和质量，以满足顾客的需求，降低成本，提高盈利能力。
4. 学习与成长绩效学习与成长绩效主要关注企业的员工培训、创新能力、组织文化等方面的指标。
企业的学习与成长能力是企业长期发展的动力源泉，只有不断培养员工的能力，鼓励创新和改进，提高组织文化水平，企业才能不断适应市场变化和创造持续的竞争优势。
二、平衡计分卡的构成要素平衡计分卡由四个维度构成，每个维度都包含了若干个关键绩效指标和相应的战略目标。
平衡计分卡理论知识
平衡计分卡理论知识本复习资料主要从以下几个方面来进行讲述：一、定义及概述平衡计分卡定义：Balanced Score Card，简称BSC。
称做平衡计分卡( 其简称BSC)，是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。
平衡计分卡将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：（1）财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
（2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
（5）领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。
平衡计分卡的相关理论与实践
平衡计分卡的相关理论与实践平衡计分卡的相关理论与实践1992年，美国哈佛商学院的卡普兰教授和复兴方案公司总裁诺顿共同创制了“平衡计分卡（Balanced score card）”，其初衷是针对此前企业在进行绩效测评时过分关注财务指标而导致的经营管理行为短期化的问题，提出的一套解决方案。
但是随着企业实践的深入和理论研究的深化，平衡计分卡的理论和实践意义已远远超越了创制者的原始想法。
一、平衡计分卡理论的创立（一）平衡计分卡的提出平衡计分卡是在1987年ADI公司（美国的一家中等规模的半导体公司）实践的基础上，经卡普兰和诺顿进一步的实证研究后加以提炼改进，于1992年提出的。
最初的平衡计分卡主要是作为一种战略分解的框架而被使用和认识的，尽管其创制者一再强调其战略管理工具的功能。
此前，企业普遍将财务指标作为衡量其业绩的唯一指标，这就导致企业的管理层过度关注短期财务绩效，不进行长期发展所必须的投资，甚至损害长期发展的基础，结果导致企业未来的财务健康和盈利能力无法保证。
针对这种情况，卡普兰和诺顿提出以包括顾客、内部流程、学习与成长角度的非财务指标，弥补单纯财务指标在进行绩效评价时的不足，通过维持短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、滞后指标与导向指标、内部业绩指标与外部业绩指标的相对平衡，保证企业的持续健康发展。
这正是创制者的初衷。
（二）平衡计分卡的基本原理平衡计分卡的核心思想是：通过从具有逻辑因果关系的四个角度对企业战略的考察，确定战略的驱动因素和相应的举措，并制定相应结果的考核指标，从而实现对整体战略的科学把握。
同时，通过对各角度内容在各部门及其内部的层层分解，把企业的战略目标和短期行动联系了起来，进而实现了企业对战略执行的有效管理。
在确定企业级的业务目标时，将企业战略从四个角度分解，即财务角度、顾客角度、内部流程角度和学习与成长角度。
在分解时可按如下提示结合企业实际确定战略驱动因素、举措及相应考核指标。
高级会计实务-平衡计分卡
第四节平衡计分卡一、平衡计分卡的含义与优缺点（熟悉）（一）平衡计分卡的含义平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
平衡计分卡采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价。
平衡计分卡的理论基础是：利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。
平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用，适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。
平衡计分卡提供了一个综合的绩效评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的绩效评价体系。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效，具体如下图所示。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效：1.我们的顾客如何看待我们？（客户层面）2.我们必须擅长什么？（内部业务流程层面）3.我们能否持续增加或创造价值？（学习与成长层面）4.在股东眼中我们表现如何？（财务层面）【提示】财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。
反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。
平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。
平衡计分卡的“平衡”包括如下含义：①财务绩效与非财务绩效的平衡。
②与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡。
③领先指标和滞后指标设计的平衡。
④结果衡量（过去努力的结果）与未来绩效衡量的平衡。
（二）平衡计分卡的优缺点优点（1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致（2）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整（3）将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力缺点（1）专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高（2）各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实（3）系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求二、战略地图及平衡计分卡指标体系的制定程序（了解）（一）战略地图企业应用平衡计分卡工具方法，首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略，将战略目标及其因果关系、价值创造路径以图示的形式直观、明确、清晰地呈现。
人力资源部的平衡计分卡
5%
人均受训学时不低于20小时，培训覆 盖率100%;效果评估满意度80%
年度培训计划
5% 按时、按质完成
3% 业务计划的及时性和参与度
业务计划书
3% 预算工作的及时性和参与度
3%
日常工作对风险因素的考虑; 参与风险管理制度的完善和执行
3% 满意度调查表分值
6% 发文/传导/执行
6% 发文/传导/执行
人力资源部平衡计分卡（样本）
一、BSC的理论基础基于：企业的财务目标是通过满足客户需求实现，客户需求又是通过企业内部运营体系创造，内部运营的高效和可持续又依赖员工的学习和成长，BSC用逆 向倒推方式阐述其理论基础。BSC首先是战略管理工具，它是通过制定“战略地图”、“平衡计分卡”、“绩效考核表”实现在绩效管理方面的应用。应用BSC必须制定战略地 图，只有将财务目标-客户及市场（发展）目标-内部运营目标-学习成长目标的内在逻辑建立起来，各项指标才有意义。“平衡计分卡”载明的战略目标、指标、行动计划是 制定“绩效考核表”的依据。 二、平衡计分卡四个方面指标解释 财务表现：释义，我们如何满足股东和利润的要求。指标，前台部门主要是利润、收入、预算等指标，建议权重为70%；中后台部门的财务表现指标统一为部门费用预算率， 建议权重为10%。 内部运营：释义，我们在哪些方面需要提高。指标，前台部门主要是保障业务正常健康发展的体现内在素质建设的业务指标，建议权重为10%；中后台部门主要是依据部门职 责确定的年度内主要工作，建议权重为70%。对于负有费用专管职责的部门内部运营指标还包括专项费用管理的指标；同时为控制业务风险，各部门内部运营指标均包含风险 控制指标，该指标为减项指标，满分为0分，最高减分为100分，即一票否决。 客户市场：释义，客户如何看我们。 前台部门主要是反映市场地位和发展潜力、能够用市场数据对业务作出评价的指标，建议权重为10%；后台部门的客户市场指标主要是内 部客户满意度，建议权重为10%。此外，对于前台业务部门还要设置客户投诉指标（减项指标），即出现外部客户投诉，经证实后减分，此项指标满分为0分，最高减分为10分 。 学习与成长：释义，员工如何看待我们。指标，主要是员工满意度和培训发展指标，建议权重为10%。
平衡计分卡理论发展与研究综述
平衡计分卡理论发展与研究综述1. 引言1.1 背景介绍平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由美国哈佛大学的罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）于1992年提出的一种企业绩效管理工具。
随着全球市场竞争的加剧以及管理领域的不断发展，传统的财务指标已经不能完全反映企业的综合表现，卡普兰和诺顿提出了这一绩效管理工具，用于帮助企业管理者更全面、平衡地评估企业的运营状况。
过去，企业管理主要侧重于财务指标，如利润、市场份额等，这些指标虽然重要，但却不能全面展现企业整体绩效。
传统的管理方法使得企业管理者往往只关注短期利润，而忽视了公司长期发展和竞争力的建设。
在当下复杂多变的市场环境下，管理者面临着更多的挑战和压力，需要一个更具备前瞻性和综合性的管理工具来指导企业的发展。
平衡计分卡的提出填补了传统财务指标的不足，将财务绩效、客户维度、内部业务流程和学习与成长四个维度结合在一起，帮助企业管理者全面衡量企业的绩效，并制定相应的战略方向和绩效评估体系。
平衡计分卡理论的出现，对于企业管理者的决策和战略制定起到了积极的指导作用。
1.2 研究意义平衡计分卡理论是一种综合性的管理工具，它可以帮助企业建立起全面的管理指标体系，从而实现战略目标的有效实施。
通过平衡计分卡，企业可以将战略转化为可度量的指标，为不同层级的管理者提供清晰的目标和衡量标准，从而推动企业全面发展。
研究平衡计分卡的意义在于帮助我们更好地理解其原理和应用方法，探讨其对企业管理的实际作用，为企业管理者提供决策支持和指导。
通过深入研究平衡计分卡理论，我们可以更好地把握企业内部各个方面的关联性，找到关键影响因素，优化资源配置，增强企业的竞争力。
平衡计分卡理论的研究也有助于促进管理科学的发展，在实践中不断完善和更新管理理论，推动企业管理模式的创新和发展。
通过研究平衡计分卡理论的发展历程和应用案例，可以为今后的管理实践提供借鉴和启示，促进管理学的不断进步和提高。
浅谈平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用
浅谈平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用摘要：平衡计分卡目前是世界上最热门的管理工具之一，作为目前最流行、最科学的绩效管理方法必将成为公立医院实施绩效管理的主角，本文从平衡计分卡的理论入手，阐述了公立医院应用平衡计分卡的必要性与可行性，然后论述了公立医院中平衡计分卡的具体实施，最后提出了公立医院应用平衡计分卡应注意的几点问题。
关键词：平衡计分卡；公立医院；绩效管理中图分类号：r197.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）03-00-02一、平衡计分卡的理论概述(一)平衡计分卡的含义平衡计分卡(balanced score card，简称bsc)，首先由哈佛大学教授robert kaplan与诺朗顿研究院的执行长david norton提出的管理理论，它是一种以信息为基础、系统地考虑企业业绩驱动因素、多维度地平衡指标评价因素的一种绩效评价指标体系；同时，它也是一种将企业长期战略目标与企业业绩驱动因素紧密结合、动态实施企业长期战略的战略管理系统。
bsc理论与传统的绩效评价体系不同，传统的绩效评价体系只重视财务指标，而bsc则是在财务指标的基础上新引入了客户、内部流程及学习与成长维度的新指标体系，通过四个维度的持续改进与相互影响，达到提高企业绩效管理效率，实现企业战略目标的目的。
(二)平衡计分卡的内容框架bsc根据企业生命周期不同阶段的实际情况和所采取的战略，将企业的战略愿景分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，为每一个维度设计适当的评价指标，然后为每个评价指标赋予相应的权重，从而形成一套完整的业绩评价指标体系。
bsc的内容框架包括四个部分：财务、客户、内部流程、学习与成长。
其中财务指标是一个结果指标，也称作滞后性指标，其它三个指标是推动财务结果的前置指标，也称驱动指标。
bsc体现了企业战略管理与战术管理的平衡、财务与非财务绩效指标的平衡、企业内部职工与客户的平衡以及前置与滞后绩效指标的平衡，因此平衡计分卡理论也是一种战略管理工具。
平衡计分卡(BSC)的理论体系
增加客户价值 战略客户管理
建议计划
运营优势 反工
安全
项目绩效
战略技能
授权
战略科技
BSC基本思想
BSC四维度 BSC的内涵 BSC的特点 BSC战略地图
BSC四维度
顾客怎么看我们？
顾客
目标 评价指标
必须通过创新和 学习，改善运作， 获得最大化的客户 满意，才能够获得 理想的财务收益。
财务收益
我们怎样满足股东？
跨国转移价格
所得税因素 关税因素 其他因素
规避经经营风险 规避通货膨胀风险 避免外汇汇率变动风险 逃避东道国的价格控制 资金的调拨与配置 利润的分配与调节
第十三章 业绩评价
分权管理与责任中心
分权与集权 分权管理下的责任中心
收入中心 成本中心 利润中心 投资中心
责任中心的考核
•新产品的接受率 •新产品的投资 收益率
更好地理解客户 群，建立一流的 零售商团队
•目标市场占有率 •零售商质量评分
提高公司硬件的性 能和库存管理的水 平，依照客户要求 准时地交付产品， 成为行业中的成本 领袖
•炼油厂产量差距 （refinery yield gap） •意外的停工 •库存水平 •脱销比率 •相对于竞争对手的 作业成本
平衡计分卡（BSC）的理论体系
转移价格的定义及其制定原则
转移价格 转移定价的基本原则
激励作用 目标一致 保留自主权
转移价格制定的一般模型及其影响因素
制定转移价格的一般原则
激励作用、目标一致、让部门享有自主权
单位实支成本与单位机会成本 关于转移价格的讨论
转移定价的三个基本模型
基于外部市场的转移价格 基于成本的价格转移 协商转移价格
平衡计分卡在政府绩效评估中的适用性分析及应用设计
平衡计分卡在政府绩效评估中的适用性分析及应用设计作者：伍薇来源：《商情》2017年第08期政府部门绩效评估是现代公共管理研究的一个前沿课题、也是一个难点课题。
“平衡计分卡”平衡、使命、战略和价值观的精髓与政府部门绩效管理的价值取向具有高度一致性，日趋受到国内外政界以及学界的广泛关注。
一、“平衡计分卡”理论“平衡计分卡”简称BSC（Balanced Scored Card），是由美国哈佛商学院 Robert S.Kaplan 与复兴国际方案总裁 David P.Norton 提出的，是绩效管理中的一种新思路，以全面衡量企业健康状况和企业综合绩效。
BSC 提出后，便迅速在整个发达国家和部分发展中国家的企业和政府公共部门中应用，并被《哈佛商业评论》评为“75年来最具影响力的管理概念”。
它一改以往单纯使用财务指标衡量业绩的状况，在财务指标的基础上增加了三个维度，即客户维度素、内部流程维度和学习成长维度。
“平衡计分卡”系统把发展置于中心地位，将组织战略目标转换成绩效评估指标，然后通过具体的制度设计将组织及其成员的行为与这些目标联系起来，从而实现组织战略目标，提高组织绩效。
财务、客户、内部流程、学习和成长这四个层面既是因果关系又是递进关系：财务维度是BSC的最终结果，内部流程维度则是实现客户维度的基础，只有内部经营实现效率性和一致性，才能让客户满意，提高客户忠诚度。
学习和成长维度则是企业成功的内在动力。
二、“平衡计分卡”在政府绩效评估中的实用性分析“平衡计分卡”是从企业绩效管理研究中得出的，那么，是否适用于政府部门的绩效评估呢？（一）政府产品的公共性。
政府提供的是无形的服务或有形的公共产品，本身就不以“盈利”为目标，而且很多公共产品有很强的“正外部性”，其收益也无法像私人部门产品那样进行准确衡量。
此外，政府在进行社会管理的过程中，还讲究兼顾“公平与效率”、“发展与稳定”等社会目标。
而这些目标显然不是“效率”衡量能考察的。
平衡计分卡的基本理论与实际运用课件
03
平衡计分卡的实施 步骤
制定战略目标
明确组织的核心战略
通过SWOT分析、PEST分析等方法， 明确组织在市场、技术、经济等方面 的优势、劣势、机会和威胁，进而确 定组织的核心战略。
制定战略目标
根据核心战略，制定具体的战略目标 ，这些目标应当具有明确性、可衡量 性、可达成性、相关性和时限性（ SMART原则）。
4. 学习与成长指标
包括员工满意度、员工培训、企业文化等指标，反映企业的持续创新和学习能 力。
02
平衡计分卡的理论 基础
战略导向
明确战略目标
平衡计分卡将企业的战略目标明确地表达出来，使各个部门 和员工清楚自己的工作目标，从而更好地支持企业战略的实 施。
战略衡量与优化
平衡计分卡通过将战略目标转化为可衡量的指标和目标值， 帮助企业实现对战略的有效衡量和优化，及时调整战略方向 ，确保企业战略的有效执行。
组织学习
提升员工能力
平衡计分卡通过关注员工的学习 和发展，提升员工的能力和素质 ，增强企业的核心竞争力。
知识管理
平衡计分卡可以帮助企业建立知 识管理体系，促进员工之间的知 识共享和经验交流，提高企业的 创新能力。
业务流程再造
流程优化
平衡计分卡通过对企业业务流程的梳 理和优化，提高工作效率和质量，降 低成本。
加强数据收集和测量能力
企业应该加强数据收集和测量能力，通过建立完 善的数据采集和分析系统，为非财务指标的量化 评估提供支持。
建立持续改进机制
企业应该建立持续改进机制，包括定期评估、调 整和更新平衡计分卡等，以确保其与企业战略目 标的一致性和有效性。同时要注重员工的培训和 教育，提高员工的参与度和执行力。
4. 结果与动因的平衡：平衡计分卡不仅关注最终结果 ，还关注导致结果的原因或动因，从而帮助企业找到关 键驱动因素。
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管理咨询专家、项 计划、推动促进绩效管理改
目团队成员
革的实施
中层管理者、绩效 管理咨询专家、团 队成员
绩效评估系统的具体化和实 施。通过沟通、访谈和信息 收集，制定评估指标和实施 办法
人力资源部门工作 人员
具体执行绩效考核的日常工 作。收集分析绩效有关数据， 协助核心团队的工作
平衡计分卡的理论体系
确定测量指标
平衡计分卡的理论体系
BSC：沟通工具
l BSC的最基础和最强大的特性——沟通工 具（使组织协调一致）
l 清晰有效的绩效指标可以清楚描述制定的 战略并使抽象的远景与战略栩栩如生
平衡计分卡的理论体系
BSC的特点
l 战略性 l 层次性与平衡性 l 因果性 l 系统性
平衡计分卡的理论体系
战略地图
财务 角度
远景与战略
•使命陈述 •价值观 •远景陈述 •企业组织历史 •各种管理咨询研究 •各种项目计划
员工学习与成长
•人力资源数据 •各种商业杂志 •各种核心价值 •各种标杆报告 平衡•各计分种卡管的理理论咨体询系研究
建立BSC团队
团队构成
团队职责
领导性 团队
核心 团队
测量 团队
高层管理者、绩效 根据战略制定绩效管理总体
平衡计分卡的理论体系
2020/11/12
平衡计分卡的理论体系
转移价格的定义及其制定原则
l 转移价格 l 转移定价的基本原则
l 激励作用 l 目标一致 l 保留自主权
平衡计分卡的理论体系
转移价格制定的一般模型及其影响因素 l 制定转移价格的一般原则
l 激励作用、目标一致、让部门享有自主权
l 单位实支成本与单位机会成本 l 关于转移价格的讨论
l 在1992年由卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺顿 （David P. Norton）共同开发的绩效管理体系。
平衡计分卡的理论体系
平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结 果指标的平衡制约发展
- 平衡计分卡 -
远景规划
战略行动
关键成功因素
关键绩效指标
财务
市场
内部流 学习及
改善环量差距 （refinery yield gap） •意外的停工 •库存水平 •脱销比率 •相对于竞争对手的 作业成本
平衡计分卡的理论体系
美孚 战略地图（学习与成长角度） 学习与成长角度
提倡每个职能都实现 采用有助于流程改善 卓越，培养领导技能， 的新技术
平衡计分卡的理论体系
第十三章 业绩评价
平衡计分卡的理论体系
分权管理与责任中心
l 分权与集权 l 分权管理下的责任中心
l 收入中心 l 成本中心 l 利润中心 l 投资中心
平衡计分卡的理论体系
责任中心的考核
l 收入中心考核指标 l 成本中心考核指标
l 责任成本和产品成本的区别
l 利润中心考核指标
平衡计分卡的理论体系
BSC：评价系统
l 财务指标——滞后指标
e.g.市场份额、客户保 留率、客户满意度、赢利率
l 前置指标——驱动指标，可预测未来绩 效 e.g.与客户满意度有关的质量、价格、可选性、公
司形象（用来衡量未来业绩的驱动因素）
l 通过BSC的框架，使组织可以表达各种 远景和战略，将评价作为一种新的语言 来描述实现战略的各项要素
l BSC标准模板包括：
l 四个角度Perspective：F、C、I、L&D
l 每个角度又包括：
l 目标 Objective l 行动计划 Initiative l 绩效目标 Target l 衡量指标 Measure
以及这些因素之间的联系 Linkage 平衡计分卡的理论体系
确定测量指标
l 定义测量指标
平衡计分卡的理论体系
BSC的主要发展进程
第一阶段（1992－1995）： 平衡记分卡用于绩效管理
第二阶段（1996－2001）： 在实践中逐步发展，提升至战略管理的高度 平衡记分卡开始与战略链接
第三阶段（2002－至今）： 作为战略管理工具，平衡记分卡实施的不断完善
平衡计分卡的理论体系
BSC的理论发展
传达战略至整个组织，分解公司目标到 低一级业务单位，直至个人
链接BSC与绩效管理、能力发展和浮动薪酬 运用IT系统及时跟踪绩效并做相应调整
链接流程改进/再造 汇报、分析和调整
链接BSC与重要业务流程的重新设计或改 进项目（组成跨部门流程改进/再造小组）
定期汇报分析绩效成果，包括调整战略， 重复战略管理平流衡计程分卡的理论体系
通过法规和环境 管理流程成为 好的企业公民
学习与成 长角度
员工能力
技术
企业文化
平衡计分卡的理论体系
实施BSC体系的流程
战略分析
分析公司的业务状况（生命周期、SWOT 分析和目标市场的价值定位）
战略形成
公司目标
分解目标
链接IT和人力 资源系统
基于以上分析，明晰/形成公司战略
从四个角度定义公司目标，包括指标、 目标值、行动方案和任务
在员工中培养整体的
公司观
•战略性工作占所有 工种的比例
•系统配置的及时 到位
使个人目标和公司业务 保持一致
•个人平衡记分卡 •员工反馈
平衡计分卡的理论体系
链接战略与人力资源系统
l 员工培训：辨识关键能力 l 薪酬管理：激励个体、团队
关键员工
l 选拔与人才保留：关键人才
平衡计分卡的理论体系
优秀绩效管理体系的特点
蔡 财务 财务 财务CustomerEmployees
财务 CustomerEmployees
CustomerEmployees CustomerEmployees
客户 EmployeesOperation
Operation Operation Operation
运营
平衡计分卡的理论体系
平衡计分卡指标的平衡，同时也是建 立在各类指标的内在联系上
－指标特性：指标形式、指标类型
－滞后型指标与驱动型指标 －检查目标清单 －测量指标整合：测量频率、测量信度、
负责部门等
平衡计分卡的理论体系
例：个人平衡计分卡
平衡计分卡的理论体系
例:平衡计分卡的指标分解
平衡计分卡的理论体系
财务 角度
例1：美孚 战略地图
增收战略
提高美孚的资本回报率 提高生产率战略
平衡计分卡的理论体系
转移定价的三个基本模型
l 基于外部市场的转移价格 l 基于成本的价格转移 l 协商转移价格
平衡计分卡的理论体系
跨国转移价格
l 所得税因素 l 关税因素 l 其他因素
l 规避经经营风险 l 规避通货膨胀风险 l 避免外汇汇率变动风险 l 逃避东道国的价格控制 l 资金的调拨与配置 l 利润的分配与调节
理念 用于绩效管理
代表作（Kaplan & Norton）
The Balanced Scorecard ：Measures That Drive Performance，1992
绩效 考核 工具
提升至战略层面 在管理层面的延伸
战略管理工具
Putting the Balanced Scorecard
to work， 1993
产品和服务成本
通过扩建便利店， 从非汽油类产品中 寻找新的收入来源
•非汽油类产品的收入 •利润率
出售更多的高档产品 以提高客户利润贡献
能力
在供应链的每一个 环节上都成为行业
内的成本领袖
最大限度地 利用现有资
产
•相对于同行业其他公司的 销售额
•相对于同行业其他公司 每加仑汽油的成本
•高级产品和普通产品的
程
成长
结果指标
外部指标
客户方面
目标
评估
“要实现设想，我们 应向客户展示什么？”
财务方面
目标
评估
“财务取得成功， 应向股东们展示什 么？”
理想和战略
内部指标
运营流程
目标
评估
“要股东和客户满意，哪 些业务过程应有所长?”
学习与成长
目标
评估
“要实现设想，如何保持 创新、和提高能力?”
平衡计预分警卡指的理标论体系
•零售商利润率 •零售商满意度
•目标消费群的份额 •神秘顾客的评分
平衡计分卡的理论体系
美孚 战略地图（内部流程角度） 内部流程角度
开发非汽油类产 品与服务
•新产品的接受率 •新产品的投资 收益率
更好地理解客户 群，建立一流的 零售商团队
•目标市场占有率 •零售商质量评分
提高公司硬件的性 能和库存管理的水 平，依照客户要求 准时地交付产品， 成为行业中的成本 领袖
- 平衡计分卡 -
财务视角
新的销售来源
资本回报 现金流
项目利润
客户视角
内部视角
学习与 成长视角
一流客户 增值合作伙伴
二流客户 最低价格
建立合作关系 收入分享计划
增加客户价值 战略客户管理
建议计划
运营优势 反工
安全
项目绩效
战略技能
授权
战略科技
平衡计分卡的理论体系
BSC基本思想
BSC四维度 BSC的内涵 BSC的特点 BSC战略地图
客户 角度
客户价值主张
内部流程 角度
学习与成 长角度
亲近客户主张
平衡计分卡的理论体系
美孚 战略地图（财务角度）
财务角度
提高美孚的资本回报率
•公司的实际资本回报率 •相对于同行业其他公司的利润率
增收战略 了解客户的需求并 实施相应的差异化
提高生产率战略 最大限度地利用现有资产； 整合各种业务以降低总的