平衡计分卡的经典指标体系
平衡计分卡的经典指标体系
平衡计分卡的经典指标体系平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）是一种用于衡量和管理企业绩效的框架。
它将企业绩效分为四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长，以帮助企业实现长期战略目标。
平衡计分卡的经典指标体系涵盖了每个维度中的关键指标，下面将详细介绍每个维度的指标体系。
一、财务维度：1.营业收入：反映企业销售产品和服务的收入情况，是企业财务绩效的核心指标。
2.净利润：反映企业销售收入减去成本和费用后的盈余情况，是企业盈利能力的重要指标。
3.现金流量：反映企业现金收入和支出的情况，可以评估企业的偿债能力和运营能力。
4.资本回报率：反映企业利润与使用的资本之间的关系，是度量企业效益的重要指标。
5.市场份额：反映企业在市场中的竞争地位和销售业绩。
二、顾客维度：1.客户满意度：反映企业产品和服务的质量以及顾客的满意程度。
2.客户保持率：反映企业吸引和保持顾客的能力，是企业长期稳定发展的基础。
3.顾客参与度：反映顾客对企业产品和服务的参与程度，包括参与市场调研、提供意见等。
4.市场份额增长：反映企业在市场中的增长速度和市场占有率的提升情况。
5.产品创新度：反映企业产品和服务的创新能力，包括产品开发速度和新产品的市场占有率。
三、内部流程维度：1.产品质量：反映企业产品和服务的质量水平，包括瑕疵率和客户投诉率等指标。
2.生产效率：反映企业资源利用的效率，包括人力资源、设备和能源等。
3.交付周期：反映企业从订单接收到产品交付的时间，包括生产周期和物流时间。
4.创新流程：反映企业创新的速度和效果，包括新产品研发时间和创新项目的成功率等。
5.成本效益：反映企业在生产过程中成本控制和效益的表现。
四、学习与成长维度：1.员工满意度：反映企业员工对工作环境和待遇的满意程度。
2.培训与发展：反映企业对员工的培训和发展投入情况，包括培训费用和培训覆盖率等。
3.知识管理：反映企业对知识的积累和利用，包括知识分享和知识产权保护等。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
运用平衡计分卡构建社区卫生服务绩效评价指标体系
卫生经 济研究 ２ ０ １ ３年 ７期总第 ３ １ ５ 期
运用平衡计分卡构建社区卫生服务绩效评价指标体系
王新茂
（ 浙 江省 宁 波市 江 东 区明楼 社 区卫 生服 务 中心 ， 浙 江 宁波 ３ １ ５ ０ ４ ０ ）
摘要： 总结当前社区卫生服务绩效评价存在 的问题 ， 运用平衡计分卡 ， 从财务维度一居 民维度一业务流程 维度一发展与创新维度 四个方面 ， 构建了社区卫生服务绩效评价指标体系 ， 并通过实证运用 ， 提示该评价指标 体系是一种科学 、 实用 、 有效 的绩效量化管理工具。 关键 词 ： 社 区卫 生服务 ； 绩 效评 价 ； 指标 体 系； 平衡计 分 卡
一
、
以美国、 英 国、 澳大利亚 、 加拿大 、 新加坡等为代 表 的发 达国家十分重视社 区卫生服务绩效考核 ， 将
评价 ； 肖娟等从公平性 、 可及性 、 效率 、 质量 、 满意度 和可持续等方面探讨 了社 区卫生服务绩效评价指标 体系 ； 杨静 等采取德 尔菲法设计了 ７ １ 项社 区卫生 服务机构绩效评估指标嘲 ； 朱霖等从基 础建设 、 基本 功能 、 管理培训 、 需 方情 况等 ４个方面设计 了 ７ ９ 项
ｍａ ｎａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ｔ ｏ ｏ １ ．
Ｋｅ ｙ ｗｏ ｒ ｄ ｓ ： ｃ ｏ ｍｍｕ ｎ ｉ ｔ ｙ ｈ ｅ ａ ｌ ｔ ｈ ｓ ｅ ｒ ｖ ｉ ｃ ｅ ｓ ； ｐ ｅ ｆｏ ｒ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ ｅ ｖ ａ ｌ ｕ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ； ｉ ｎ ｄ ｅ ｘ ｓ ｙ ｓ ｔ ｅ ｍ； ｂ ａ ｌ ａ ｎ ｃ ｅ ｄ ｓ ｃ ｏ ｒ ｅ ｃ ａ ｒ ｄ
国内外相关研究与实践 已经表 明：社 区卫生服
平衡计分卡
对业务的影 本位一体化最优，团队及其成员、 响 顾客、供应商 行 为 方 法 结 果 特 性 制作思路 测评指标数 制作方法 操作难易 对企业的影 响 时间特性 可比性 副作用 对绩效的影 响 战略目标分层单独制定 每个组织15—20个 战略目标→多个角度→关键指标 难 对管理体系、战略方向有影响 指出方向，向前看 自身不同期次部分可比 影响到管理系统 保持长远绩效不偏倚
旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。
向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相
关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向， 应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有
客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，
KPI(Key Performance Indicator )关键绩效指标
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI 体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工 作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部 分。
以保护股东利益并更好地为股东创造价值
供应商维 度-供应商
财务维 度-股东
市场维度-中 间商、顾客
平衡计分卡
供应商维 度-供应商
内部 运营 维度
利益相关 者维度
学习发展 维度-员工
（三）平衡计分卡有助于改善内部运营
内部运营 企业基础设施 人力资源管理 利 润
财务及 客户的 驱动性
技术开发
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是 有一定的提升的。
平衡计分卡四个维度指标的基本思路
设定财务类指标的基本思路
企业生命周期与战略性财务绩效的3×3矩阵
财务指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入╱盈利
降低成本╱提高生产力
资产利用
企 业 的 生 命 周 期
成 长 期
1.投资收入率（占销售收入的比重） 2.研发投资（占销售收入的比重）
具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？
设置财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／效率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
增加利润
增加营业收入
提升盈利能力
开发一级市场
关注客户满意度
提高供应链运营水平
提高人才梯队 能力素质水平
关注员工满意度
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减程要求的程度。战略准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。
个人平衡计分卡KPI指标的分解
个人平衡计分卡KPI指标的分解一、BSC、KPI与战略地图平衡计分卡是突破了传统的财务业绩评价指标体系，并在它的基础上，构建了以财务层面为最终目标、顾客层面为关键、企业内部业务流程为基础，企业学习与成长为核心的综合业绩评价指标体系，因此在表现形式上体现为四个维度（图1）。
它是将结果（利润、现金流等财务目标）与原因（顾客或员工满意）联系在一起，以因果关系为纽带的战略实施评价系统，也是推动企业可持续发展的业绩评价指标体系。
（图2）图1：平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度是梯级推进和相辅相成的关系。
这四个方面的考核，达到了四个平衡：第一是财务与非财务指标的平衡，第二是过程与结果的平衡，第三是内部与外部的平衡，第四是长期利益与短期利益的平衡。
图2：平衡计分卡的架构基于平衡计分卡的关键业绩指标的考核构成了公司发展的战略地图。
由于每个部门都依照公司战略进行考核，因此，公司发展的战略地图便能相应的分解为每个部门的战略地图。
这样做最直接的效益是每个部门的目标更加的明晰，每个部门的考核也就更加具体、更有针对性。
因此，平衡计分卡、战略地图与KPI这三者之间的关系可以大致描述为：战略地图是由以平衡计分卡为理论基础的KPI绩效考核体系。
通过这套评价指标体系不仅能帮助企业进行业绩评价，而且能帮助企业进行战略管理，及时发现问题、解决问题。
结合公司的实际，过去的一年是虎彩的战略年，也是公司面临各种内外部环境进行内部流程分析再造、资源重组、产品与市场重新定位的战略转型时期。
就绩效管理工具而言，从原有的注重操作控制、计划导向的KPI考核体系转变为现有的体现战略控制、计划与结果相结合的BSC 考核体系，不得不说这是虎彩绩效管理史的一次革命，而战略能否顺利实施，关键在于强有力的执行。
因此，基于平衡计分卡的战略地图必须从上到下逐层分解，将公司的战略目标最终落实到个人，也就是编制个性化的个人平衡计分卡，其中最主要的工作还是要运用平衡计分卡绘制个人KPI。
平衡计分卡：企业绩效评价的指标体系
中山太学学报论丛 ， ０６ 第２ 卷 第３ ２ 年 ０ ６ 期
Ｓ ＵＮ ＡＴ Ｅ ＵＮＩ ＥＲＳ Ｔ ＦＯＲＵ ， Ｖｏ． ６ Ｎ ． ２ ０ Ｙ Ｓ Ｎ Ｖ Ｉ Ｙ Ｍ １２ ｏ ３ ０６
●ｉ ’ ●ｆ ●＇ ● 一 １、 ｔ ● ‘ … ０ 。
平衡计分 卡 ：企 业绩效评价 的指标体 系
业创造了多少价值 ，或者对企业价值增值有什么破坏性影响 。即使对于过去的行动 ，财务绩效
评价也只是评价企业经营活动的一部分而不是全部 。对于今天和明天为创造未来财务绩效而采 取 的行动，财务绩效评价不能提供充分的指导。
（ ）缺少未来的长远规划。很多计划的改变是 以大幅度降低成本这个措施 为特征的。这 三
股 价 ，对 于上 市公 司在 经 营 者 经 营 的过 程 中 ，其 存 在一 定 的变 化 ，这 个 变 化 即 是 已获得 的业
二 、平衡计分卡 的构成
（ ）财务绩效。财务指标容易量化，能较好地体现股东利益 ，也容易被经营者接受 。财 一 务指标 ：通常包括盈利指标 （ 会计 、经济 、市场指标 ） 、营运指标 （ 资产周转 率 、存货周转
率 、应收账款周转率） 以及偿债指标 （ 流动 比率 、速动比率 、资产负债率）三个方 面。其 中 任何一部分都表现为两个方面，一是现有已获得的业绩 ，另一个是预期可能产生的效果。例如
唐 毅
（ 中国有 色金属进 出口广 东公 司，广 东 广州 ５ ０７ ） １ ５ ０
摘 要 ：为了避免经营者的机会主义行为 ， 确保企业价值最大化，必须建立有效的经营者约束与
激励机制 ，这些 约束与激励 来 自于 相互 联 系 的ｌ 一个方 面 ：市场 （ 品 市 场 、资本 市 场 和 经理 市 产 场） 、公 司治理 结构 、业 绩评价与报酬训。 。经营者 的业 绩评价 是这一机 制的前提 和重要 内容 。该 划 义试图通过对绩效评价 指标 体系的介绍 ，来推荐科 学的企业绩效评价指标体 系—— 平衡计分卡 。
平衡计分卡的经典指标体系_PPT课件
3、 平衡计分卡的指标体系设计
3.3 流程与制度维度
(2) 经营过程
A. 质量：合格频率和返工率。对于返工率要多说两句，考核合格率是很容
易想到的，但是对于返工率却并不是特别重视。其实该指标非常准确的 衡量了产品生产过程中资源的耗费的多少，显然提高返工率是节省资源 的良方所在。
B. 时间：生产主导时间指标 C. 成本：单位生产成本（仅指经营过程中的成本）
• 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷， 仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如
员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：
它从企业的四个方面来建立衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养 和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终 保证了财务指标的实现。【这段我加上的】
(2) 信息系统方面 A. 信息系统覆盖率
(3) 员工积极性方面 A. 合理化建议的数量
P-8页ห้องสมุดไป่ตู้
综述
• 上述的十几个指标是企业平衡计分卡指标设计的指导思路，其中的一些并不 是严格意义上的指标，还需要根据企业的实际进行改进，但无疑对于我们设 计一家企业的指标体系具有非常重要的指导意义。
• 最后，那是那样的一句话，平衡计分卡
的应用一定要从企业的整体战略着手， 继而逐步细化，将其作为战略落地的 工具使用，而绩效管理的工具不过是
它的客观作用罢了。
P-9页
P-2页
2、 平衡计分卡的价值
• 平衡计分卡四个维度的关系【我加上的】
P-3页
P-4页
P-5页
3、 平衡计分卡的指标体系设计
3.3 流程与制度维度
44平衡计分卡绩效考评通用指标库-6页word资料
产权比率
负债÷所有者权益
7
利息保障倍数
（利润总额+利息费用）÷利息费用
8
现金流动负债比
年经营活动现金净流量÷期末流动负债
9
股东权益比
（股东权益÷净资产）×100%
10
营运资本
流动资产-流动负债
经营能力指标
1
应收账款周转率
销售收入净额÷应收账款平均余额
2
应收账款周转天数
计算期天数÷应收账款周转率
3
存货周转率
6
每股收益
净利润÷发行在外的普通股加权平均数
7
每股股利
普通股股利总额÷普通股股数
8
市盈率
每股价格÷每股收益
成长能力指标
1
销售收入增长率
本期销售收入增长额÷上期销售收入×100%
2
资本保值增值率
本期所有者权益净额÷上期有效所有者权益净额×100%
3
总资产增长率
本期总资产增长额÷上期有效总资产×100%
平衡计分卡绩效考评通用指标库
一、财务指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
偿债能力指标
1
流动比率
流动资产÷流动负债×100%
2
速动比率
（流动资产总额-存货）÷ 流动负债总额×100%
3
现金比率
现金÷流动负债×100%
4
资产负债率
负债÷资产×100%
5
有形资产负债率
负债÷（股东权益-无形资产净值）×100%
3、不同的信念，决定不同的命运。
销货成本÷平均存货
4
存货周转天数
计算期天数÷存货周转率
5
平衡计分卡指标辞典
平衡计分卡指标辞典平衡计分卡是一种绩效管理工具，其目的是将企业战略转化为具体的目标和行动计划，并对其进行监测和控制。
这种工具建立了一个指标体系，用于快速、清晰地检查企业的战略执行情况。
平衡计分卡指标辞典则是一个专业术语集合，旨在帮助企业理解每个指标的含义和作用，以及如何正确度量和应用它们。
平衡计分卡指标辞典中包括四个一级指标：金融、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个一级指标下面有若干个二级指标和多个具体的指标。
下面我们来详细了解一下这些指标。
1. 金融金融指标是衡量企业财务状况的关键指标。
它包括财务目标、利润目标、现金流目标和投资目标等。
其中，财务目标是指企业为实现财务上的结果而设立的目标，例如利润、市场份额、股价等。
利润目标包括净利润、毛利润、营业收入、市场份额等。
现金流目标则是关注企业现金流量的相关指标，例如自由现金流、营业现金流、投资现金流等。
投资目标则是审视企业投资行为的指标，包括资本回报率、资本支出率等。
2. 客户客户指标是衡量企业客户满意度和忠诚度的重要指标。
其包括市场份额、市场增长率、客户满意度、客户留存率等。
客户满意度指标包括投诉率、退货率、重复购买率、口碑和口碑得分等。
客户留存率指标包括新客户获取率、客户维护率、客户忠诚度等。
3. 内部业务流程内部业务流程指标是衡量企业内部流程和业务优化程度的重要指标。
其包括创新指标、质量指标、生产效率指标等。
创新指标包括研发投入、新品种研发成功率、产品创新率等。
质量指标包括缺陷率、修复率、质量收益、质量评分等。
生产效率指标包括生产成本、生产效果、工时效率等。
4. 学习与成长学习与成长指标是衡量企业学习和发展程度的关键指标。
其包括员工培训、员工晋升、知识管理等。
员工培训指标包括培训课时、培训费用、受训人数等。
员工晋升指标包括晋升率、绩效考核积分、人才储备等。
知识管理指标包括知识产权、知识库、专利等。
总之，平衡计分卡指标辞典提供了对于企业绩效管理的一个全面性的管理框架和模型，它提供了一种绩效管理的框架，可以有效地指出企业方向，为企业的管理和决策提供正确方向指引。
平衡计分卡指标体系
（销售员差旅费+销售员交际应 酬费+工资）／销售员完成的销 销售部 售金额＊100％ 1.1.2.5控制与降低销售环 运输费用占主营业务收入 运输费用／主营业务收入＊ 销售部、储运 节的成本费用 比率 100％ 部
量化 量化
每月 每月
G-3
KPI
绩效指标
方面
关键成功因素
关键绩效指标
指标定义／公式
评估对象
生产部
量化
每月
财务成本核算
生产部
量化
每月
材料差异科目
财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面 财务 方面
1.1.2.3控制与降低生产环 生产耗用能源数量差异 节的成本费用 1.1.2.3控制与降低生产环 劳动生产率 节的成本费用 1.1.2.4控制与降低储存环 仓储费效比 节的成本费用
品质部、储运 部、销售部 客户服务部 所有部门 机动部 财务部 会计部 基建部 财务部 人力资源部 采购部、信息 技术部 会计部
量化 量化 量化 量化 量化 量化 量化 量化 量化 量化
每月 每月 每月 每月 每月 每月 每月 每月 每季 每半年
费用明细科目、 销售报告及退货 原因记录表 费用明细科目及 预算资料 费用明细科目及 预算资料 费用明细科目及 预算资料 费用明细科目及 预算资料 会计系统明细资 料 费用明细科目及 预算资料 费用明细科目及 预算资料汇总 费用明细科目及 预算资料汇总 费用明细科目及 预算资料汇总 预算报告、预算 调整报告 按产品类别的各 项利润指标
公司、销售部
量化
每月
销售月报和成本 分摊（ERP系统和 统计分析报表） 销售月报和成本 分摊（ERP系统和 统计分析报表） 销售月报和成本 分摊（ERP系统和 统计分析报表）
平衡计分卡(BSC)绩效考评通用指标库
返工率
返工数量÷总产量×100%
4
退货率
退货数量÷售出产品数量×100%
成本控制
1
单位产品成本
总成本÷产品数量×100%
2
原材料次品率
次品数÷原材料数×100%
3
平均成本差额
对标差额
4
成本节约目标达成率
实际节约数÷计划节约数×100%
效率
1
原材料采购计划完成率
实际采购数÷计划采购数×100%
2
产品供货周期
5
员工培训满意度
6
达标员工上岗率
达标员工上岗数÷在岗员工总数×100%
发展
1
技术与产品储备度
2
员工改善提案数量
3
创新建议采纳率
被采纳建议数÷建议总数×100%
制度化建设
管控体系建设计划完成率
制度化建设计划完成率
四、学习与发展指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
学习
1
培训覆盖率
参加培训人数÷员工总数×100%
2
员工年均培训时间
参加培训的员工时间之和÷参与员工人数×100%
3
员工培训费比率
实际培训支出÷销售额×100%
4
员工流失率
员工流失数÷同期员工平均数×100%
平衡计分卡绩效考评通用指标库
一、财务指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
偿债能力指标
1流动Βιβλιοθήκη 率流动资产÷流动负债×100%
2
速动比率
（流动资产总额-存货）÷流动负债总额×100%
3
现金比率
现金÷流动负债×100%
七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版
技术及模块复用率
在新产品或非标产品中采用现有技术 提高技术和模块的通用化和标准化水
和模块的比率的提高率
平，降低采购、制造和维护成本
生产系统
外部投诉
其他部门（市场、生产等）及客户对研提高对下游环节及客户的服务意识和
发系统的有效投诉数
质量
总经理办公室
TTM（产品上市周期） 新产品从立项到规模推向市场的时间 加快产品开发周期
促进新产品开发，以及加强知识产品
权保护
总经理办公室
新产品的市场竞争力
新产品在市场先机、技术、质量、价格及时将新产品推向市场，确保新产品
等方面与竞争对手相比的竞争力
的发展潜力
市场营销部
新产品销售比例
年度新产品订货额占全部销售订货额 反映产品研发的效果，体现公司后劲
的比例
的增长，坚持产品的市场检验标准
财务部
确发货的产值占总的应发货产值的比率
同履约能力
财务部
考核时结合及时齐 套正确发货产值的 增长蓄
人均产值增长率
计划期内生产系统总产值（按发货计）与平均员工反映生产系统的劳动生产率，促 财务部、人力
人数之比
使其减人增效
资源部
按代表性物料品种计算的与上年同期比较的采购
可比采购成本降低率 成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分降低物料采购综合成本
员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的 直接反映部门的工作效率 综合满意程度
46
人力资源部
指标
财务表现/ 投入产出
顾客 内部流程 组织学习
衡量要素
组织增幅
成本控制 客户满意
速度 技术创新 人力资源 组织气氛
指标名称
研发系统 BSC 指标体系
平衡计分卡四个维度指标的基本思路
结 滞后指标 果
导 向
( +)
过 领先指标 程
导 向
指标间应有明确的因果关联
财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
(+)
客戶面 客户满意度 品牌市场价值
(+)
内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善
(+)
学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
2021/5/27
人力资本开发计划
在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后， 确定组织战略工作组群的能力差距，再根据差距制 定有针对性的人力资本开发计划。通过重点关注战 略工作组群（一般常低于10%）的人力资本投资， 组织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源 投资花费更少。
2021/5/27
15
平衡计分卡的发展
▪信息组合准备 度
95%
实际值
65% 92% 52% 75% 80% 70%
2021/5/27
17
平衡计分卡的发展
➢平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系
战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果＝描述战略+衡量战略+管理战略
效产生直接影响的驱动因素。
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
内部与外部 的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
平衡计分卡的四个构成要素
平衡计分卡的四个构成要素
平衡计分卡的四个构成要素包括：
1.财务维度：评估组织财务绩效的重要指标，关注盈利能
力、资本利用效率和财务稳定性。
2.客户维度：评估组织客户满意度和忠诚度的重要指标，
关注组织与客户之间的关系以及提供给客户的价值。
3.内部流程维度：评估组织内部运营流程效率和质量的重
要指标，关注组织的运营过程是否高效、是否满足客户需求。
4.学习与成长维度：评估组织员工学习和发展能力的重要
指标，关注组织的员工是否具备足够的能力和知识来支持战略目标的实现。
平衡积分卡指标库
平衡积分卡指标库平衡积分卡指标库是企业管理中常用的绩效管理工具，用于衡量和评估企业各个方面的绩效。
它通过整合财务和非财务指标，构建一个全面的评估体系，帮助企业管理者全面了解企业的整体运营情况，并及时采取相应的战略调整。
平衡积分卡指标库包含四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
这四个维度分别代表了企业的财务健康、顾客满意度、内部流程效率和组织的学习与成长。
通过这四个维度，企业可以全面了解自己的优势和劣势，以及需要改进的方面。
在财务维度，企业可以选择一些核心的财务指标，如销售收入、利润率、现金流等，来衡量企业的财务健康。
这些指标可以帮助企业了解自己的盈利能力、偿债能力等，从而制定相应的财务战略，保持财务稳定和健康。
在客户维度，企业可以选择一些关键的客户满意度指标，如顾客投诉率、客户续订率等，来衡量企业的客户满意度。
这些指标可以帮助企业了解顾客对企业产品和服务的满意程度，从而改进产品和服务质量，提升客户忠诚度。
在内部流程维度，企业可以选择一些关键的流程效率指标，如生产周期、生产成本等，来衡量企业的内部流程效率。
这些指标可以帮助企业了解生产和运营的效率和质量，从而制定相应的流程改进策略，提升运营效率和质量。
在学习与成长维度，企业可以选择一些关键的学习与发展指标，如员工培训率、员工满意度等，来衡量企业的学习与成长能力。
这些指标可以帮助企业了解员工的培训需求和满意度，从而制定相应的培训计划和政策，提升员工的绩效和满意度。
首先，确定关键的指标。
企业需要根据自身业务特点和战略目标，选择适合的指标来衡量企业绩效。
这些指标应该能够全面反映企业的财务健康、客户满意度、内部流程效率和学习与成长能力。
其次，设定指标的目标值。
企业需要根据自身的战略目标，确定每个指标的目标值。
这些目标值应该既能够向企业的战略目标靠近，又能够实现，具有挑战性和可操作性。
再次，制定数据采集和监控机制。
企业需要确定如何采集和监控每个指标的数据。