七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版
(平衡计分卡)BSC关键绩效指标
续保率
(续保实收首期件数/续保应收首期件数)
*100%
财务部
出租率
出租的面积/应出租的面积
物控中心
市场知名度
接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值
问卷调查
媒体正面爆光次数
于公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数
公众媒体
危机公关出现次数及处理情况
总公司级危机事件于中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数及处理情况
财务部
不良帐款比率/Benchmark
按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准
(Benchmark=投资委员会年初批准的比例)
财务部
(普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期Benchmark
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
(附加佣金/营销标准保费)*100%
财务部
续期推动费用率
(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%
财务部
业务推动费用占标准保费比率
(业务推动费/标准保费)*100%
财务部
公司总体费用预算达成率
(公司实际总费用/预算总费用)*100%
管理费用实际及预算资料
公司办公及物业管理费用预算达成率
(实际数/预算数)*100%
投诉记录
绩效考核按时完成率
(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)
*100%
绩效考核记录
内部网络建立的安全性
内部网络安运行
系统故障记录
提交分析方案的质量
个案完成及时性
个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期
上报和批复的文件
平衡计分卡的指标制定
平衡计分卡的指标制定
平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于全面评估组织的运营绩效。
在制定平衡计分卡的指标时，需要考虑以下几个方面：
1. 财务指标，这些指标关注组织的财务健康状况，如营收增长率、利润率、资产回报率等。
这些指标可以帮助评估组织的财务绩效和盈利能力。
2. 客户指标，客户满意度、市场份额、客户保留率等指标可以帮助组织了解其在客户眼中的表现，以及其在市场竞争中的地位。
这些指标有助于评估组织的客户关系管理和市场定位能力。
3. 内部流程指标，这些指标关注组织内部运营流程的效率和质量，如生产周期、产品质量、员工满意度等。
通过这些指标，组织可以评估自身的运营效率和流程改进能力。
4. 学习与成长指标，员工培训投入、员工创新意识、组织文化健康度等指标可以帮助评估组织的学习与成长能力。
这些指标关注组织的人力资本和创新能力，对长期发展至关重要。
在制定平衡计分卡的指标时，需要确保这些指标能够全面反映组织的绩效表现，并且相互之间存在平衡和协调。
此外，指标的设定需要具体可衡量，能够为决策提供有效的信息支持。
最后，制定指标时需要考虑组织的战略目标和价值观，确保指标与组织的长期发展目标一致。
通过综合考虑以上因素，制定出的平衡计分卡指标才能更好地服务于组织的绩效管理和战略实施。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发表2004年发表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、BSC将通向总目标的绩效指标划1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关不存在明显的逻辑关系，它们一不同点起构成了总目标的组成部份。
[平衡计分卡]企业各部门平衡记分卡指标表
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培训记录
培训安排
人力资源部
法律事务部
考核指标
定义
权重
分数
考核者
财务角度
费用预算目标达成率
（实际支出的费用/计划费用）*100%
20%
信息来自财会部门的方案
信息来自财会部门的方案
客户角度
1.内部协作满意度
2.客户(内部)系统使用满意度
1、确定部门于进行内部服务、协作目标的指标
2、满意度调查问卷
40%
0%
上级领导
支行提供考核数据
学习和发展
1、部门员工平均培训小时数
2、员工独立完成工作的能力
(年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培训课时
10%
上级领导
稽核部
关键绩效指标
指标计算公式或定义
权重建议
分数
考核者
财务方面
1、部门预算达成率
（实际支出的费用/计划费用）*100%
30%
信息来自财会部门的方案
财务方面
1、部门费用预算达成率
（实际支出的费用/计划费用）*100%
20%
信息来自财会部门的方案
客户方面
满意度调查方案
安全检查的执行
30%
上级领导
支行
内部营运方面
1、内部规章制度建设
2、安全管理制度的执行
《消防管理手册》、《营业网点安全管理制度》、《金库管理制度》、《枪支使用管理制度》等
《检查登记簿》、《检查情况方案》
10%
上级领导培训记录
风险资产处置中心
考核指标
定义
权重
分数
考核者
财务角度
1、表外利息清收计划完成率
人力资源部BSC指标及考核
人力资源部BSC指标及考核人力资源部是企业中非常重要的部门之一，其职责是负责招聘、培训、员工福利管理、绩效管理等人力资源相关的工作。
为了对人力资源部门的工作进行量化和衡量，很多企业采用了平衡计分卡（BSC）来确定其关键绩效指标和考核方法。
一、BSC的概念和原理平衡计分卡（BSC）是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代初在哈佛大学提出的，用于衡量企业绩效的一种绩效管理工具。
平衡计分卡是将企业绩效从财务维度改变成四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
此外，每个维度都有相应的指标和考核方法。
二、人力资源部BSC指标1.财务维度指标-人力成本控制比率：指员工薪酬和福利成本与企业总成本比例。
-人力资源ROI：指人力资源投资对企业带来的经济回报率。
-员工流失率：指员工离职比例。
2.客户维度指标-员工满意度：通过员工满意度调查等方式评估员工对人力资源部门工作的满意程度。
-内外部客户满意度：通过调查问卷等方式评估内外部客户对人力资源部门服务的满意度。
3.内部业务流程指标-招聘效率：指人力资源部门进行招聘的效率，如招聘周期、招聘成本等。
-培训效果：指培训活动对员工绩效和能力提升的影响。
-绩效管理有效性：通过评估绩效管理制度的执行情况和效果来衡量。
4.学习与成长指标-培训覆盖率：指人力资源部门开展培训活动的员工比例。
-员工晋升率：指员工在人力资源部门的晋升比例。
-人才储备：指企业内部培养和储备的潜力员工。
三、人力资源部BSC考核方法1.设立目标：根据企业战略和人力资源部门职责，设立符合实际情况和预期目标的指标。
2.收集数据：通过问卷调查、员工满意度调查、绩效评估、财务报表等方式收集相关数据。
3.分析数据：对数据进行整理和分析，找出问题和改进点。
4.制定行动计划：根据分析结果，制定相应的改进措施和行动计划。
5.实施行动计划：具体执行改进措施和行动计划，确保目标的实现。
6.监控和评估：定期监控和评估指标的达成情况，对行动计划的执行情况进行跟踪和评估。
平衡计分卡关键绩效指标
对与董事会工作相关的政策法规的变化及 时掌握，及时应对 及时、准确地与股东、董事沟通的程度
及时、有效安排会议的程度 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规 定应该提供的英文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信 息 部门内部及相关部门的满意度
股东及董事满意度
*100% 内部网络安运行
个案处理时间=个案完成的日期-个案上报 的日期 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统 计分析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部 工作的满意度 领导认可的新产品建议的数量和质量
与国家研究部门及政府部门联系的广泛与 密切程度 按照章程规定的时间向外界批露应该批露 的信息 股东及董事对董办工作的满意度
工作记录 上报文件
机构扩展达成率 机构内设控制率
法律意见建设性
诉讼事件处理结果与公司方 案的一致性 对于对外签署的法律文件提 出意见的有效性 稽核意见建设性（de）
稽核报告的质量
(实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划 数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导 的认可 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较
附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100%
续期推动费用率
(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%
业务推动费用占标准保费 (业务推动费/标准保费)*100%
比率
公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100%
公司办公及物业管理费用 (实际数/预算数)*100%
预算达成率
车辆费用预算达成率
职能部门平衡记分卡
总部职能部门平衡记分卡
目录
公司办平衡记分卡 (3)
公司办定性指标评分标准 (4)
财务部平衡记分卡 (5)
财务部定性指标评分标准 (6)
经营部平衡记分卡 (7)
经营部定性指标评分标准 (8)
人力资源部平衡记分卡 (9)
人力资源部定性指标评分标准 (10)
运营监控部（纪检办公室）平衡记分卡 (11)
运营监控部（纪检办公室）定性指标评分标准 (12)
企业文化部（宣传部/团委）平衡记分卡 (13)
企业文化部（宣传部/团委）定性指标评分标准 (15)
企业发展部平衡记分卡 (18)
企业发展部定性指标评分标准 (18)
专业厂平衡计分卡（以数控加工厂为例） (20)
公司办平衡记分卡
公司办定性指标评分标准
财务部平衡记分卡
财务部定性指标评分标准
经营部平衡记分卡
经营部定性指标评分标准
人力资源部平衡记分卡
人力资源部定性指标评分标准
运营监控部（纪检办公室）平衡记分卡
运营监控部（纪检办公室）定性指标评分标准
企业文化部（宣传部/团委）平衡记分卡
企业文化部（宣传部/团委）定性指标评分标准
企业发展部平衡记分卡
企业发展部定性指标评分标准
专业厂平衡计分卡（以数控加工厂为例）。
各部门平衡计分卡绩效指标及考核表
房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表物业管理有限公司考核指标体系财务中心年考核指标体系考核权重根据公司实际情况确定考核分数根据考核完成情况确定项目考核指标体系制表日期：集团总裁办公室月考核指标模板制表日期：开发中心工作考核指标体系模板理解城市对项目判断准确1、完善调研方式，提高调研水平：深入了解区域宏观经济、政策、法规、房地产市场、房地产金融政策。
2、提高城市研判能力：从几面了解分析，房地产发展水平；房地产泡沫；3、提高项目研断水平：以项目可操作性、项目对集团战略的支持为标准。
4、提高调研速度：保证对城市理解的速度与质量；保证具体项目跟进速度；5、整合资源、创造合力：针对性整合目标城市相关资源；建立交流平台，充分利用集团资源，加大资源共享力度；聚集项目，与集团其他部门合作，加强与研发中心在内的各部门的沟通与联系；初步搭建组织结构6、公共关系的把握：政府相关部门关系的建立；建立媒介关系；了解同行。
学习培养人才、储备人人员配备及培训，培养、储备干部充足、适合目前部门人员缺口较大，根据现阶段工作要求，开发部需大量充实人力，将采取公开招聘和公司内部调配的方式完成。
人员培训、培养方面：重点就理解企业（核心价值观、行动纲领）、理解行业，对老员工及新员工进行培训，再通过实际工作强化对核心价值观、行动纲领、战略、战略目标、城市及行业的理解。
领导团队建设战略执行能力领导团队尤其要重视对企业战略的理解，重视对人才和队伍的培养，关注公司整体的工作氛围，形成团队凝聚力，推动具体工作。
内部运营获取持续发展所需的选定的目标工作区域准确除聚焦现有××*项目外，继续关注该地区新地块信息，同时强势进入**其它区域及选择性进入**优质区；深入准确地对目标进行研究、理解和判断；通过对目标项目的现场踏勘、征询、市场调研分析，进行可行论证评估，确保获取的项目符合并支持整体战略；拓宽项目信息来源，关注竞争对手，争取竞争优势；从政府部门、中介、同行业等多层面多渠道获取土地动态，确保项目开发及储备。
44平衡计分卡绩效考评通用指标库-6页word资料
产权比率
负债÷所有者权益
7
利息保障倍数
（利润总额+利息费用）÷利息费用
8
现金流动负债比
年经营活动现金净流量÷期末流动负债
9
股东权益比
（股东权益÷净资产）×100%
10
营运资本
流动资产-流动负债
经营能力指标
1
应收账款周转率
销售收入净额÷应收账款平均余额
2
应收账款周转天数
计算期天数÷应收账款周转率
3
存货周转率
6
每股收益
净利润÷发行在外的普通股加权平均数
7
每股股利
普通股股利总额÷普通股股数
8
市盈率
每股价格÷每股收益
成长能力指标
1
销售收入增长率
本期销售收入增长额÷上期销售收入×100%
2
资本保值增值率
本期所有者权益净额÷上期有效所有者权益净额×100%
3
总资产增长率
本期总资产增长额÷上期有效总资产×100%
平衡计分卡绩效考评通用指标库
一、财务指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
偿债能力指标
1
流动比率
流动资产÷流动负债×100%
2
速动比率
（流动资产总额-存货）÷ 流动负债总额×100%
3
现金比率
现金÷流动负债×100%
4
资产负债率
负债÷资产×100%
5
有形资产负债率
负债÷（股东权益-无形资产净值）×100%
3、不同的信念，决定不同的命运。
销货成本÷平均存货
4
存货周转天数
计算期天数÷存货周转率
5
七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版
技术及模块复用率
在新产品或非标产品中采用现有技术 提高技术和模块的通用化和标准化水
和模块的比率的提高率
平，降低采购、制造和维护成本
生产系统
外部投诉
其他部门（市场、生产等）及客户对研提高对下游环节及客户的服务意识和
发系统的有效投诉数
质量
总经理办公室
TTM（产品上市周期） 新产品从立项到规模推向市场的时间 加快产品开发周期
促进新产品开发，以及加强知识产品
权保护
总经理办公室
新产品的市场竞争力
新产品在市场先机、技术、质量、价格及时将新产品推向市场，确保新产品
等方面与竞争对手相比的竞争力
的发展潜力
市场营销部
新产品销售比例
年度新产品订货额占全部销售订货额 反映产品研发的效果，体现公司后劲
的比例
的增长，坚持产品的市场检验标准
财务部
确发货的产值占总的应发货产值的比率
同履约能力
财务部
考核时结合及时齐 套正确发货产值的 增长蓄
人均产值增长率
计划期内生产系统总产值（按发货计）与平均员工反映生产系统的劳动生产率，促 财务部、人力
人数之比
使其减人增效
资源部
按代表性物料品种计算的与上年同期比较的采购
可比采购成本降低率 成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分降低物料采购综合成本
员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的 直接反映部门的工作效率 综合满意程度
46
人力资源部
指标
财务表现/ 投入产出
顾客 内部流程 组织学习
衡量要素
组织增幅
成本控制 客户满意
速度 技术创新 人力资源 组织气氛
指标名称
研发系统 BSC 指标体系
平衡计分卡(完整版)
从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其 BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
1、KPI根据各种方法分析、寻找影1、BSC将通向总目标的绩效指标划响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块不存在明显的逻辑关系，它们一之间具有明确的因果支撑关起构成了总目标的组成部份。
系，形成了一个绩效发展循环。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发2004年发表表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI 的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、 KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起构成了总目标的组成部份。
平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质单位计算方法或评价依据评价周期主要责任部门次要责任部门其他相关部门评价计算部门备注一、财务方面：略略略略略略略一、财务方面：1、评价经济效益指标成果度量产品销量销售原成差边际贡献利润额2、资产运营状态指标成果度量原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额3、偿还负债能力指标成果度量资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量4、衡量发展能力指标绩效驱动营业额增长率新产品百分比高档产品比率5、成本费用指标成果度量吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用6、其他财务指标成果度量产销率分部门费用明细二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度1、市场占有率成果度量产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率2、客户维系力成果度量客户流失数3、顾客取得力成果度量新客户数新客户销售量新客户开发成本4、顾客满意度成果度量顾客满意率客户投诉率5、企业获利率成果度量净毛利率新产品获利率新客户获利率（二）顾客价值主张1、产品和服务特征绩效驱动功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1产品2时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间2、顾客关系绩效驱动顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数3、形象和商誉绩效驱动包装形象促销手段广告支持宣传品支持（三）内部顾客服务成果度量1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理2.办公室之于各部门成果度量文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度3.技术品管之于储运、生产、销售成果度量原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度ISO质量体系有效性三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量BET(收支平衡时间）（二）营运流程1、采购环节成果度量采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率。
BSC平衡记分卡绩效考核的相关指标
BSC的相关指标一、财务方面指标：1、总产值：公司各类资产总和2、人均产值：总资产/公司总人数3、总资产利润率：净利润/总资产100%4、净资产收益率：收益/净资产100%5、总资产收益率：收益/总资产100%6、总资产销售率：销售收入/总资产×100%7、毛利：销售收入—销售成本8、净收入：扣除各种费用后的税前收益9、销售利润率：净利润/销售收入100%10、人均利润：利润总额/公司总人数11、销售收入：产品销售所得12、新产品销售收入13、人均销售收入：销售收入/总人数14、权益收益率：收益/权益资本100%15、资本收益率：收益/全部资本100%16、投资收益率：收益/投资额100%17、经济增加值：扣除全部资本成本后的收益18、市场增加值：股票市值—累计资本投入19、人均增加值：经济增加值/公司总人数20、综合增长率：销售增长率和利润增长率的二倍之和21、股利：股东获得的现金收益22、市场价值：由权威评估机构作出的价值评定23、自由现金流量=销售收入-成本和费用-企业所得税+折旧摊销-流动资产的增长量-固定资产开支24、总费用：各种费用的总和,包括营业费用、管理费用、财务费用25、信用等级：银行机构或工商管理部门评出的信用等级26、债务：企业权益资本之外的资本27、债务权益表：全部债务和全部权益资本的比值28、利息保障倍数：息税前收益/利息费用100%29、应收账款周转天数：应收账款变现的时间30、应收账款：销售完成而没有兑现的资金31、应付账款周转天数：应付账款的兑现的时间32、存货周转天数：从生产入库到销售出厂的时间33、存货销售比率：存货与销售收入的比值34、部门费用预算控制率：预算费用/实际费用100%35、招聘费用预算控制率：预算费用/实际费用100%36、人力成本预算达成率：实际成本/预算成本100%37、账务差错数：时段内的差错出现数量38、出/入库手续齐全性：出/入库规定的手续齐备情况二、客户方面指标：1、客户满意度：客户实际所得/预期应得价值100%2、客户忠诚度：接受、喜爱产品并表示愿意再次购买的客户/总的客户数100%3、市场份额：产品的销售额/同类市场销售容量100%4、客户投诉率：投诉客户数/客户总数100%5、初次投诉就处理的比率：初诉处理量/总投诉量100%6、退货率：退货量/总销售货物量100%7、受理客户要求的回复时间：受理客户要求的总的反应时间/客户数量8、直接价格：产品的正常平均价格9、促销价格：为增强竞争能力而设立的促销价格10、客户的总费用：为所有客户消耗的费用之和11、平均客户保持率：所有客户总的保持时间/客户数量100%12、客户流失率：流失的客户量/总的客户数100%13、客户保持率：保持下来的客户数量/总客户数量100%14、客户获得率：新增客户量/总客户量100%15、新客户收益率：新客户的销售额/总的销售额100%16、客户数量：全部客户的数量17、客户年平均购买力：年销售总额/客户数量18、客户开发成功率：达成交易的客户数量/所有联系的客户100%19、造访企业的客户数量20、与客户接触的时间、次数21、营销费用比率：营销费用/销售额100%22、广告投放力度：广告费/利润100%23、提出建议的数量：客户提出建议的总数24、建议采纳度：客户提出的合理化建议采纳数/建议总数100%25、品牌认知度：认识企业商标品牌的客户/总客户数100%26、回应比率：员工对客户要求的回复次数/客户要求的总数100%27、参加交易展的次数：年度内参加全国性交易展的次数28、销售量：时段内的销售数量29、与目标客户沟通的总时间：与要开发的客户沟通的时间数小时/天30、每个销售渠道销售量：总销售量/销售渠道数量31、渠道的平均客户数量：总客户数量/销售渠道数量32、人均客户量：总客户数量/对口部门员工人数33、客户平均服务费用：客户服务总费用/客户数量34、客户获利率：客户期望价格—客户实际付出价格35、交易频率：一个考核期内达成交易的次数36、回款完成率：实际回款额/计划回款额100%37、销售计划达成率：实际结果/计划要求38、客户投诉解决速度：处理时间/投诉次数三、内部营运指标：1、每笔交易的平均费用：总交易费用/交易次数2、准时送货：在预先确定的时间内完成送货任务3、平均提前时间：送货提前的总时间/提前送货次数4、存货周转率：一年内存货周转的次数5、环保管理：因生产经营活动造成的环保投诉次数6、投入技术革新、开发的费用：7、社区投入：为社区建设投入的资金8、专利数量：公司获得国家专利号的产品/技术数量9、专利期限：所得专利的有效期限10、新产品比例：开发出的新产品/全部产品100%11、新产品投产率：开发出的新产品投产数/新产品总数100%12、缺货率：缺货次数/订单笔数100%13、劳动利用率：员工总数—休假、停工、闲置人员数/员工总数100%14、对客户要求的反馈时间：15、产品缺陷率：产品中缺陷数量/产品总数100%16、返工率：返工生产的产品数量/该批产品的总数100%17、客户数据的可用性：可用客户信息量/客户信息总量100%18、保本工作时间：企业在达到盈亏平衡点所花费的工作时间19、周期的改进：对产品周期的改进20、连续改进：对产品和流程进行连续不断的改进21、保证声明：企业对客户、对社会作出的承诺22、超前客户识别：找出超潮流的客户23、在途的产品、服务：24、新项目的周转率：各新项目立项至完成的总时间/项目数量25、废品的减少：26、空间的利用：27、回购的频率：28、停工时间：29、计划的正确率：正确的计划/总计划数100%30、新产品和服务上市时间：31、引进的新产品数量：32、媒体对公司正面宣传的次数：33、6S的执行力度：34、新产品开发预算达成率：35、书面化制度、流程的健全率：36、工作计划目标的达成率：37、岗位空缺率：38、员工合理化建议的增长率：39、员工合理化建议采纳率：40、ISO质量手册及程序文件的执行力：41、工作违纪事件的处理效率：42、公司网面信息的更新及时性、数据出错率：四、学习与发展的指标：1、员工整编率：实际员工总数/预算编制员额100%2、员工的平均培训投资：总的培训费用/员工数量3、平均服务年限：在职员工服务年限总和/员工总数4、高学历员工的比率：大专以上员工人数/员工总数100%5、多技能员工数量：6、缺席率：考核期内因故没有参加工作的员工数量/员工总数100%7、员工流动率：流动的员工包括新增、离职、调动的员工/员工总数100%8、员工合理化建议数量9、员工满意度：员工实际获得的价值/员工预期价值100%10、持股计划参与人数11、意外损失时间：因意外原因造成的工作时间减少12、每个员工的增加值：企业员工总的增加值/员工总数100%13、激励指标：激励员工工作的因素指标14、应聘人气：希望加入公司的应聘人数/需招聘的岗位人数100%15、差异程度：员工技能的差异等级16、管理授权指数：管理人员数量/员工总数100%17、工作环境的质量：员工所处的工作环境状况18、内部沟通评级：公司内部沟通的畅通的等级19、员工生产效率：在一定时间内员工生产一类产品的数量和质量20、产生计分卡的数量：在员工成长学习层面产生的平衡计分卡的指标数量21、健康促进：为促进员工身心健康所作的投入22、培训时间：员工获得培训的总的时间23、能力覆盖比率：员工的技能使用与员工拥有技能的比率24、个人目标实现：员工实现个人目标的数量25、绩效评估及时性：公司对管理人员绩效评估的及时程度26、领导能力的开发：公司对管理人员领导能力的开发程度27、交流计划：公司实施的交流沟通的计划28、可上报的事故数量：能够向上级主管部门汇报的事故数量29、电脑普及率：电脑数量/管理人员数量100%30、战略信息比率：关于企业战略的信息占总信息的比率31、跨职能的任务：涉及多种不同职能的工作任务的数量32、知识管理：公司对员工知识技能的管理33、道德违规：员工违反道德的行为34、员工主动学习的积极性35、开展员工学习培训的频率。
43平衡计分卡绩效管理指标样本17页word文档
财务部
普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark
所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率
(Benchmark=同期封闭式基金指数收益率)
财务部
全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark
理赔统计、精算部
赔付率
（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费
理赔统计、精算部
内嵌价值的增加
将来保单价值的贴现值
精算部、财务部
人力成本总额控制率
(实际人力成本/计划人力成本)*100%
财务部
标准保费达成率
(公司实际标准保费/计划标准保费)*100%
财务部
附加佣金占标准保费比率
(附加佣金/营销标准保费)*100%
财务部
续期推动费用率
(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%
财务部
业务推动费用占标准保费比率
(业务推动费/标准保费)*100%
财务部
公司总体费用预算达成率
(公司实际总费用/预算总费用)*100%
管理费用实际及预算资料
公司办公及物业管理费用预算达成率
(实际数/预算数)*100%
(营销实际标保/营销计划标保)*100%
财务部
新契约保费市场占有率
(新契约标保/新契约市场总容量)*100%
财务部
新契约保费增长率
（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保
财务部
13个月代理人留存率
(服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100%
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总市场容量的比率
产品市场份额
（外部调查）
暂为 监测指标
销售网络覆盖率 营销队伍的实力 部门员工士气
相对目标市场而言，已有的销售网络与整个市反映出本公司的市场潜力或市场工作的
场的销售网络的比率
缺陷
对营销队伍的人员规模、结构、水平、学习能反映营销实力，促使营销方面人力资本的
力等方面的综合评价
增值
市场营销部 人力资源部
市场营销部
产品技术的领先性 研发团队的实力
部门员工士气
核心技术在行业中的地位、领先性及后确保核心技术领先优势 劲 对研发团队的人员规模、结构、水平、反映研发实力，促使研发方面人力资 学发习战能略力需等要方为面标的准综合评价。以符合研本的增值
员工对管理者，管理体制、工作环境等
方面的综合满意程度
直接反映部门的工作效率
员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的 直接反映部门的工作效率 综合满意程度
46
人力资源部
指标
财务表现/ 投入产出
顾客 内部流程 组织学习
衡量要素
组织增幅
成本控制 客户满意
速度 技术创新 人力资源 组织气氛
指标名称
研发系统 BSC 指标体系
指标定义
设立目的
数据/证据 收集
专利数量
年度内专利申报及批准的数量
口径计算的销售额增长率
率提高的主要指标
财务部
暂按订货额及 回款额
计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后
人均销售毛利增长率
反映营销系统运行的效率
的毛利与营销系统平均员工人数之比
财务部、人力资源 暂按销售毛利 部（配合） 总额的增长率
销售费用率降低率
反映销售费用投入产生销售收入的效果， 计划期销售费用支出占销售收入比率的降低
促使营销系统更有效地分配和使用销售 率
费用
财务部
暂为 监测指标
客户满意度
衡量客户对公司形象、产品、服务、接待及员
工形象满意程度的综合指标，衡量标准中包含 有关营销系统的用户投诉率及营销环节引起 以市场为牵引，提高客户满意度
的退货率
质量管理部 （外部调查）
市场占有率
计划期内，按某一产品计算的销售额占该产品反映公司产品在市场中的地位，促使提高 营销办
人力资源部
48
指标
财务表现/ 投入产出
顾客 内部流程 组织学习
指标
财务表现/ 投入产出
衡量要素 组织增幅
成本控制 客户满意
信息 组织气氛
总经理办公室 BSC 指标体系
指标名称
指标定义
设立目的
数据/证据 收集
对总经理的协助程度
在参谋决策、计划制定、考核、信息收
集等方面协助总经理工作的好坏
做好总经理的参谋和助手
行业调查 人力资源部 人力资源部
备注
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指标
财务表现/ 投入产出
顾客 内部流程 组织学习
衡量要素 组织增幅 生产率提高 成本控制
投诉 质量 组织气氛
指标名称
生产系统 BSC 指标体系
指标定义
设立目的
数据/证据 收集
备注
及时齐套发货率
指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正 反映生产系统和公司整体的合
七大职能部门平衡计分卡绩效指标
市场系统 BSC 指标体系
指标 财务表现/投
入产出
顾客
内部流程 组织学习
衡量要素 组织增幅 人均利润 成本控制
客户满意
市场份额 渠道
人力资源 组织气氛
指标名称
指标定义/衡量标准
设立目的
数据/证据 收集
备注
销售额增长率
计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款作为反映公司整体组织增幅和市场占有
促进新产品开发，以及加强知识产品
权保护
总经理办公室
新产品的市场竞争力
新产品在市场先机、技术、质量、价格及时将新产品推向市场，确保新产品
等方面与竞争对手相比的竞争力
的发展潜力
市场营销部
新产品销售比例
年度新产品订货额占全部销售订货额 反映产品研发的效果，体现公司后劲
的比例
的增长，坚持产品的市场检验标准
财务部
确发货的产值占总的应发货产值的比率
同履约能力
财务部
考核时结合及时齐 套正确发货产值的 增长蓄
人均产值增长率
计划期内生产系统总产值（按发货计）与平均员工反映生产系统的劳动生产率，促 财务部、人力
人数之比
使其减人增效
资源部
按代表性物料品种计算的与上年同期比较的采购
可比采购成本降低率 成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分降低物料采购综合成本
公共关系满意度
对外合作关系改善的程度
改善公司经营环境
外部调查 各部门
信息传递
公司信息流通的有效性和及时性
保障公司上传下达信息沟通渠道的顺畅
公司领导及各 部门
部门员工士气
员工对管理者、管理体制、工作环境等 直接反映本部门的工作效率 方面的综合满意程度
人力资源部
备注 监测指标
衡量要素 组织增幅
生产率 成本控制
在整个生产过程（含外协）的各环节的产品合格率建立有效的质量控制和质量保
的乘积
证体系
品质部 品质部
采购物料合格率
指计划期内经 IQC 检验合格的物料采购额占计划 反映采购系统控制供应商交货
的物料采购额的比率
的能力。
品质部
部门员工士气
员工对管理者，管理体制、工作环境等方面的综合 直接反映部门的工作效率
满意程度
总经理
管理改进项目的优质完成率 优质完成的管理改进项目数占总的管 关注管理改进项目的最终成效 理改进项目数的比率
公司高层领导
管理费用率降低率
计划期内，总经理办公室公室管理费用 支出占销售收入的比率的降低率
促使总经理办公室通过预算管理，合理调 配资源，有效地提高管理费用支出效果， 降低管理费用率
财务部
技术及模块复用率
在新产品或非标产品中采用现有技术 提高技术和模块的通用化和标准化水
和模块的比率的提高率
平，降低采购、制造和维护成本
生产系统
外部投诉
其他部门（市场、生产等）及客户对研提高对下游环节及客户的服务意识和
发系统的有效投诉数
质量
总经理办公室
TTM（产品上市周期） 新产品从立项到规模推向市场的时间 加快产品开发周期
财务部
摊额
制造费用率降低率 顾客投诉率
产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 促使生产系统降低制造费用
由于生产系统原因导致的最终顾客、代理商及营销
人员的有效投诉
提升生产系统的服务质量源自财务部 总经理办公室质量保证体系有效性 一次合格率
质量保证体系运行与 ISO9000 标准的符合性 促使按 ISO9000 标准运行
人力资源部 BSC 指标体系
指标名称
指标定义
设立目的
合格人员需求满足率 人力资源部人员比例 管理费用率降低率
计划期，经招聘、培训和调配为各部 反映人力资源系统对公司人力资源需
门提供的合格人员占各部门人员总 求的满足能力
需求的比率
计划期内，人力资源部人员平均数占
公司员工平均数的比例