平衡计分卡的绩效管理体系

过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
▪ 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的
传统指标
▪ 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其
实施和执行是否正在为最终经营结果(如利 润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利
▪ 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生
产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。
以顾客为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业在考核绩效时，应充分体现“顾客造就”企业的思想 2、在市场经济的条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定了企业的努力是转
化为成果还是白白耗费资源 3、以顾客为核心的评价指标主要包括
度
顾客获利能
力
以内部业务为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否 真正创造价值
目标
内部业务 衡量指标 标准 行动计划
为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在客 户面前？
目标
成长与学习 衡量指标 标准 行动计划
要使得我们的客户满意 ，我们必须在何种流程
上作得出色？
为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？
平衡记分卡的四个层面：财务面
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想
1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本
2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应， 形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、 “资产利用——投资战略”
3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标
2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合 3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾
客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优 势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势
以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想
1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁 克），所以知识对于企业也是至关重要的
ຫໍສະໝຸດ Baidu务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、 短期行为。例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营 人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人 力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业 绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方 式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。
术 认为职位描述应当在企业战略的指导下进行 主要缺点是员工找不住工作的重点，以及员
工的工作重点与企业目标之间的关联
目标管理法
目标管理法是此前常用的一种方法 平衡计分卡的方法是建立在目标管理法
的基础之上的 主要缺点是各部门目标和企业总目标之
间的协调性 各个部门往往专注于对自身有利的几个
小目标上
美国国家标准质量奖2001年绩优公司评价指标
• 领导 • 战略规划 • 市场与客户管理 • 信息与业绩管理 • 人力资源管理 • 流程管理 • 经营结果
总分
120 85 85 90 85 85 450 1,000
平衡记分卡产生背景
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰（ Robert S KapIan） 和大卫·诺顿（David P Norton）两位教授提出的，最初是针对传 统业绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考 察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果 和过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合 经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。
业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好
▪ 客户最关心的不外于五个方面：时间，质
量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标
战略主题
财务主题
成长 收益与组合
可选用的评价指标
新产品（服务）及新顾客的收益比例
维持 收获
生产力的提高
每员工创造的收益
资产利用——投资 投资收益率
传统财务评价指标的弊端
财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企 业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；
单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理 者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的， 具有片面性；
2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此 3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价
值的动力成为企业最终取胜的关键
平衡计分卡的基本框架
目标
财务 衡量指标 标准 行动计划
要取得出色的财务状况，我 们必须如何出现在股东面前 ？
目标
顾客 衡量指标 标准 行动计划
▪ 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长
、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等
平衡记分卡的四个层面：客户面
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
▪ 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为
具体的与客户相关的目标和要点
▪ 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企
基于平衡计分卡的绩效管理体系
PM system based Balanced Score card (BSC)
一、为什么提出平衡计分卡
◎绩效管理正成为一个日益重要的问题 ◎传统的绩效管理考虑的指标范围比较单
一，主要侧重于战术层面考虑
工作描述、岗位分析和薪资
关注职位描述使工作落实到人 进行职位评估为薪酬设定提供依据 计分卡理论提出必须先考虑战略然后考虑战
平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营 过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保 持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。
但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联 系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略 性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实 施战略管理的有力手段。