XX管理平衡计分卡讲义培训.ppt
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平衡计分卡的PPT
第17页，共31页。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
战略流程
战略工作 组群
能力描述
运营卓越
使问题最 小化
提供快速反 应
质量管理
呼叫中心 代表
▪六西格玛
▪问题管理系统
▪…………
▪客户交易中心 ▪问题管理系统
▪…………
客户管理
交叉销售产品 线
转向合适的渠 道
财务规划 师
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持、 依赖，具有逻辑关系。
相
是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定
同
目标，掌控行动。
点
第9页，共31页。
部
运
改 善 新 品 开 发 流 加强质量控制 进 行 设 备 改 造 ， 提 高 售 后 服 务 的 加 强 供 应 商 与 采
营
程
缩短生产周期 质量
购管理
类
提高人才梯队
能力素质水平
学
习
发 展 类
加强员工培训与教 育
关注员工满意度 改善薪酬福利
建立良好的沟通
第13页，共31页。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
无形资产
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）
第14页，共31页。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：人力资本准备模型
2 确定能力 图解
战
1
略
确定战略
平衡计分卡—战略落实与业绩管理的工具(PPT 60页)
数据来源
20% √
√ √ √ 财务报表
10% √ 30% √ 20% √ 10% √ 10%
√ √ √ 满意度调查表
√ √ √ 总裁评估
√
√
√
绩效管理委员会通过审 核工作记录评定
√ √ √ 员工满意度调查表
√ √ √ 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日
上一级部门
日
期
负责人签字：
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。
以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发展一批有持续生命 的顾客；
开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；
公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部
产能利用
要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。
• 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常 无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常 重要的原因。这也是年内工作的一个重点。
• 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工 都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工 队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理， 通过绩效管理加强激励。
平衡计分卡——
战略落实与业绩管理的工具
指标体系设计的三个难点
• 怎样让大家接受——认识的问题；
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
第6章绩效管理第二节平衡计分卡管理会计基础高等教育精品课件无师自通从零开始
罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿
打破了传统的单一使用 财务指标衡量业绩的方法
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡管理体系的发展历程
企业的一个“战略管理工具” 要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立 基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无 目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点 上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与 战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调 一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远 突破了传统四个角度的概念。
人力资本准备模型
第六章 绩效管理
13
制定战略地图——绘制战略地图
• 确定股东价值差距（财务层面）
第一步
• 调整客户价值主张（客户层面）
第二步
• 确定价值提升时间表
第三步
• 确定战略主题（内部流程层面)
第四步
• 提升战略准备度（学习和成长层面）
第五步
• 形成行动方案
第六步
第六章 绩效管理
14
制定以平衡计分卡为核心的绩效计划
平衡记分卡
平衡记分卡发展历程 平衡记分卡应用环境 平衡记分卡应用程序 平衡记分卡应用评价
第六章 绩效管理
1
如何理解平衡计分卡
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard,简称 BSC），是指基于企业战略，从财务、客户、 内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略 目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效 指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
计量单位：% 权重：数值越高越好
公式：每季度的调查中，对问题A“与竞争对手的产品相比，你更喜欢我们的产品吗”和问题B“你还会购
买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。
数据来源：本指标的数据由××调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得， 为营销部门提供电子化的结果。
平衡计分卡的PPT
人力资本开发计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
运营卓越
使问题最 小化 提供快速 反应
战略流程
客户管理
交叉销售 产品线 转向合适 的渠道 理解客户 群
创新
开发新产 品
战略工作 组群
能力描述
质量管理
呼叫中 心代表
财务规 划师
电话销 售员
促销员
合资企 业经理
六西格玛 客户交易中 心 问题管理系 问题管理系 统 统 ………… …………
KPI与BSC的对比表 比较 KPI
1、KPI根据各种方法分析、寻找 影响绩效的主要因素PF，各PF之 间不存在明显的逻辑关系，它们 一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
BSC
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持 、依赖，具有逻辑关系。
正面影响
(+)
实施平衡计分卡的条件
以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
财 务 类 增加利润 增加营业收入 提高A1品销售收入比 重 顾 客 类 开发一级市场 关注客户满意度 提高A1品销售收入比 重 提高供应链运营水平 改善新品开发流 加强质量控制 程 进行设备改造， 提高售后服务的 加强供应商与采 购管理 质量 缩短生产周期 成本费用（特别是直接材料成本 控制） 提升盈利能力 提高A1品销售收入比 重
平衡计分卡(PPT 40张)
四、平衡记分卡的产生
1、 现代企业面临的新情况 * 加强与客户的联系：供应商、顾客 * 提高新产品开发技能与新工艺开发 * 提高雇员的技能 10
四、平衡记分卡的产生
2. 平衡计分卡的产生 • 1990 年， Kaplan 教授对 12 家公司进 行研究，从公司计分卡得到启发 （财务、交货、开发） • 对计分卡进行充实，成为平衡计分 卡 11
五、平衡记分卡的内容
研究课题：财务指标的有效性，哪 一指标更能体现企业的价值，它们 的应用背景是什么？ 营业利润、ROI、RI、收入增长率、 现金流量 14
五、平衡记分卡的内容
2、客户指标 （1） 为了实现我们的战略目标应向 客户展现什么？ （2）顾客指标是企业财务指标的前 提条件，也是市场的重要因素（产 品、客户、竞争对手） 15
平衡计分卡
一、背景
1、传统经济时代的特征： 侧重于有形资产的使用与管理（实物资 产的新技术，财务资产的运作） 以财务控制系统为管理手段 以财务指标为主的业绩计量系统 1
一、背景
2、 信息化经济特征： 侧重于无形资产的使用与管理 以多元化控制系统为管理手段 财务与非财务指标并重的业绩计量系统 2
一、背景
五、平衡记分卡的内容
（3）划分市场，确定目标客户 （4）计量指标：客户满意度、客户 保持率、客户增长率、客户盈利率、 目标市场占有率 （5）影响计量指标的三大要素： * 品质（产品的独特性、功能性、质 量、价格、时间） 16
五、平衡记分卡的内容
* 企业形象（商标、牌号等） * 合作关系（一切从客户的要求出发， 与客户建立良好的合作关系，包括 方便客户、讲求信誉、快速反应 第一要素是为了争取客户 第二要素是为了满足客户 第三要素是为了留住客户 17
平衡计分卡培训课件
（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？ 1. 对内部流程的反应速度进行衡量 2. 对内部流程的运作质量进行衡量 质量衡量标准主要有： 1）每百万个零件中的次品率； 2）成品率（在本工序中合格产品的比例）； 3）浪费情况； 4）抽查结果； 5）返工率； 6）被退回产品率。 3. 对内部流程的运作成本进行衡量
分解 计分卡 部门级 绩效指标 与目标
分解
以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以 赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客
户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方 位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核 心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页）
明确公司战略和发展目标
平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公 司的战略和发展目标 对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该 围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）
XXX公司宗旨和经营理念
宗旨（企业使命）：
• 充分发挥作为中国内地主导移动通信运 营商的优势，以合理的价格提供优质的 服务，并在国际移动通信市场建立重要 的地位和影响
分解 驱动改善
绩效指导、反 馈、考核与回 报
员工个人计分卡 内部运营类 绩效指标 与目标
部门级计分卡
分解
内部运营类 绩效指标 与目标
（四）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员
工工作的积极性与主动性
员工绩效
学习发展类 内部运营类 平衡计分卡 指标 权重 目标 40% 20% 10% 30%
薪酬等绩效回报
平衡计分卡具备“平衡”的特点
外部衡量和内部衡量之间的平衡
《平衡计分卡培训》课件
平衡计分卡的四个维度及其重要性
财务维度
财务绩效指标帮助组织衡量业务 盈利能力和偿还债务的能力。
客户维度
客户绩效指标帮助组织衡量其满 足客户需求的程度。
内部流程维度
内部流程绩效指标帮助组织了解 业务流程的效率和流程改进的机 会。
学习和成长维度
学习和成长的绩效指标帮助组织 了解员工能力和知识水平，促进 组织内部的学习和知识分享。
平衡计分卡指标必须与公司目标相一致，应 避免单独考虑某个部门目标而忽略整个公司 目标。
2 指标不应相互矛盾
各项指标应是协调的，不应出现相互矛盾的 情况，否则可能会导致负面影响。
3 来自公司多个部门的支持
平衡计分卡需要涉及到来自不同部门的联合 支持。
4 使用技术保障
为了增强绩效评估的准确性和简洁性，应使 用支持指标和数据收集的技术支持。
平衡计分卡落地的关键
高管支持
为了确保平衡计分卡落实到位， 需要得到高管层的支持和关注。
细致制定绩效指标
平衡计分卡绩效指标包括了测量 业绩的方式，所以必须精准地制 定绩效指标。
经常性的更新
由于市场和公司的连续变化，平 衡计分卡的更新是必须的。
平衡计分卡实施中需要注意的事项
1 应与公司整体策略保持一致
2 过于复杂
平衡计分卡不应变得太过复杂，以免员工无 法理解和遵循绩效指标。应该对指标进行精 细的选择和设计。
3 不适应变化
由于市场和公司的变化，平衡计分卡需要持 续地开发，以符合新的业务需求。
4 缺乏数据支持
数据支持是衡量和改进绩效的关键，应为数 据收集和分析提供必要的培训。
平衡计分卡评估的效果
提高绩效
识别工作流程中的关键环节， 以确保正确的趋势。
平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
平衡计分卡管理ppt
提供全方位咨询
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
在自上而下的将平衡计分卡逐级落实 到每一个层次时，整个企业组织的认 同和重视可以使绩效突飞猛进。因此， 当你选择实施平衡计分卡的部门时要 如实地评估你将依赖其参与和支持的 管理团队和主管人员。
提供全方位咨询
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5.企业的实施范围。选择的部门应是 企业有代表性的价值链中的一系列作 业。它们应具有战略、特定顾客、具 体流程以及经营和管理活动。
பைடு நூலகம்
提供全方位咨询
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提供全方位咨询
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如果离开了战略这个根本问题，那么， 最终你很可能只是收集了一堆财务指 标与非财务指标，而无法将它们联系 起来描述你的战略。 如果缺乏清楚地描述战略的这种因果 关系，那么，将以判断平衡计分卡某 个方面的改善是否会对其他主要指标 产生预期的影响。
3.对平衡计分卡的需求。需要考虑 你想选择的部门是否有实施平衡计 分卡的重要目标或目的？是否对更 新他们的绩效评价体系有明确的需 求？
提供全方位咨询
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4.主要管理人员和主管人员的支持。 高层管理人员的支持是成功实施平衡 计分卡的关键。但是，在高层管理人 员依靠平衡计分卡信息做出战略决策 的同时，我们同样依重管理人员和一 线主管在工作中使用平衡计分卡。
平衡计分卡PPT课件讲义
六標準差 Six Sigma
六標準差簡介
•Six Sigma 不僅為數值上的目標，強調 流程管理、重視客戶需求及以客戶滿意 為宗旨，且是企業界做事的方法，可應 用於高品質計畫，衍生成生產力提昇計 畫、顧客滿意計畫，且需考慮Six Sigma 改善投資專案對成本效益的影響，以及 與經營績效相結合。
Design for Six Sigma (DFSS)
• 六標準差已由最早(1982)摩托羅拉將其特別應 用於改善製造流程的缺點率，到今天奇異將其 發展成縝密的高績效管理策略並應用在所有流 程上 • 內容由原先應用於製造 (Six Sigma for Manufacturing)，拓展到應用於商業流程 (Six Sigma for Business Process)、銷售及業務 (Six Sigma for Sales and Marketing)、產品的設計開 發 (Design for Six Sigma in Technology and Product Development) 等範疇。
六標準差簡介
•在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 •統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上 要求的是至少４σ。 •若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每 百萬個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬 個有6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不 良品，５σ代表著233個不良品，最好的６σ 就代表只有3.4個不良品。 •這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求， 要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的 統計手法去達到目的。
構面
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤
策略內容
策略負責單位
建立通路
財務 擴充產能 預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 學習與成長 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理