平衡计分卡培训资料
翰威特：万科平衡计分卡(BSC)咨询培训
建立及使用均衡計分卡的經驗教訓
• 建 立 均 衡 計 分 卡 的 過 程 -概 述
1 0 :4 5 – 1 1 :0 0
• 建 立 均 衡 計 分 卡 的 過 程 -時 間 表 • 成功使用均衡計分卡的要素
1 1 :0 0 – 1 1 :3 0 1 1 :3 0 – 1 2 :3 0
• 使用均衡計分卡的指導原則及應避免
• 分 數 及 客 戶 確 認 流 程 的 CQT增 長 X%
❖ 發展流程，更好地獲得存在於新 、老客戶業務機會
❖ 發展流程，確保提交了最佳產品 /服 務
• 打 分 及 客 戶 確 認 流 程 的 CQT • 占現有客戶財務支出的份額
• 針對各個具體範疇，提高設計、 製 造 和 提 交 方 案 的 CQT
客户如何看待我们？
員工能力 信息管理 行動氛圍
学习和发展能力维度？
目標
指標
如何不断改进和增值？
我们必须专长于哪些方面？
滿足客戶需要的核心流程 •客戶確定 •客戶認可 •產品設計 •產品發展 •產品製造 •產品提交 •服務
将均衡计分卡视作一种策略性管理模式
财务
宗旨及遠景 戰略
戰略 目标
客户
內部流程
驱动力
時間
介紹均衡計分卡
為什麼說進行衡量很重要？
“如果您不能對它
進行衡量，它就不
值得被衡量”
—Dana Mead Tenneco的總裁兼CEO
“我們相信您將根
據衡量指標，進行
發展”
—H.E. (Ted) Gorsline 蒙特利爾薪酬福利銀行副總裁
“人力資源部門應該積 極轉變”
—Thomas A. Stewart 《財富》雜誌
美国能源部平衡计分卡导向的管理培训资料(英文版)
To deliver on a timely basis the best value product or service to our customers while maintaining the public’s trust and fulfilling public policy objectivehe present system’s culture, management systems, and line processes consistent with the principles of Quality Management, in order to establish and maintain: a customer focus, a sense of urgency, continuous and breakthrough process improvement, and an emphasis on results.
Balanced Scorecard Methodology
❖ The BSC utilizes Department-wide measures plus individually tailored local measures to achieve the Procurement Executive’s strategic goals
LEARNING AND
GROWTH To Achieve Our Vision, How Will We Sustain Our Ability To Change And Improve?
Balanced Scorecard
PERSPECTIVES AND OBJECTIVES
How Must Our Customers View Us?
资料：平衡计分卡
第八章平衡计分卡一、单选题1、下列哪些不是细化愿景目标角度的是（ D ）。
A、财务角度B、客户角度C、流程角度D、技术角度2、下列关于平衡计分卡的特点说法错误的是（ C ）。
A.平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持B.平衡计分卡可以提高企业整体管理效率C.平衡计分卡可以使企业注重团队合作，但是不能防止企业管理机能失调D.平衡计分卡可以提高企业激励作用，扩大员工的参与意识3、平衡计分卡在衡量企业战略绩效管理时，没有考虑的角度是（D ）。
A、客户角度B、财务角度C、内部流程角度D、外部环境角度4、在平衡计分卡业绩衡量方法下，下列各项中不属于滞后指标的是（D ）。
（滞后指标是指成果指标）A、新客户开发率B、客户满意度C、盈利率D、客户关系（驱动因素）5、在平衡记分卡方法中，了解顾客看问题的角度的目标是(D )。
A.评估企业如何为其股东创造价值，以及股东如何看待企业（财务层面B.评估企业业务过程运营的效率和效果（企业内部流程层面）C.评估企业继续创造未来价值的能力（学习与成长层面）D.评估企业的产品或服务创造价值的方式6、甲企业是一家处于成长期的健身公司，地处高校密集的大学城。
公司实行会员制，顾客主要通过和网络预约方式来门店进行健身。
甲企业决定采用平衡计分卡进行绩效管理，从顾客的角度考虑，其平衡计分卡的内容包括( AB)。
A.顾客订单的增加B.顾客续卡率C.健身器材的维护（内部运营状况）D.主要员工保留率（学习与成长层面）7、内部运营流程中产品开发流程的成果量度为（ C ）A开发效率 B 获利能力C 上市时间D 开发成本8、在产品成长期适用的财务指标为（ D ）A投资报酬率 B 现金流量C 毛利率D 市场份额增长率9、从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的的业务比例（以客户数量比例称为（ B ）A、客户维持率 B客户开发率C 客户满意率 D、客户获利率10、下列哪个不是顾客价值主张的共同属性（ D ）A产品和服务的属性 B顾客关系 C形象和商誉 D顾客满意度（abc为驱动指标，d为成果指标）二、多项选择题1、卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡的业绩衡量方法，关于该方法下列说法正确的有（ ABCD ）。
东阿阿胶平衡计分卡项目培训
企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又 具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
8
竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须顺 应这种变化：必须从财务核心中解脱出来，力争成为一个全面思考方法
单一财务指标有局限性
管理的竞争决定企业成败
传统单一的财务评价体系只提供了企 业有限的信息；
只反映过去的业绩，并不能对企业未 来的发展前景与获利能力做出评价；
只反映了结果并没有反映出导致结果 的趋动因素；
不能实现组织的战略目标与管理手段 的有机融合。
面对企业外部环境的不断变化，要 求企业的管理者站在战略管理的高 度，为企业的发展进行总体谋划。
通过“层层分解”的手段，建立责任制 业绩管理没有与激励挂钩 没有及时跟踪, 考评业绩状况，及时进行分析、解
决问题及调整战略目标和考核指标
6
从20世纪90年代起，世界优秀企业普遍掀起了一场企业管理革命，建立了以 绩效为核心的新型企业管理体系，保持了企业旺盛的市场竞争力。
“平衡计分卡”（Balanced Score Card ，BSC）应运而生，并迅速得到各国企 业和政府应用。
小镇上挣钱
市里面挣钱
北京去挣钱
娶农村媳妇
娶县城媳妇
娶省城媳妇
娶外国媳妇
在农村生娃
在县城生娃
在省里生娃
在外国生娃
下一代到小镇工作 下一代到市里工作 下一代到北京工作 下一代外国工作
3
启示
不同的战略目标决定着不同的生存和发 展的方式；
在朝着目标前进的方式中需要层层分解 目标，通过每个阶段目标的实现最终实 现战略目标
平衡计分卡参考资料
顾客与 市场维 度 内部运 营维度
合理利用财务杠 提高权益资本收益率 杆
提升市场竞争力
F9总资产周转率 F10 资产负债率 F1净资产收益率 F2 销售额
1）严格执行对客 户的服务承诺。
收入增长策略
提升产品竞争力
延伸价值链， 延伸价值链，加强资 F3销售毛利率 本运营
成本控制策略
F4 新产品销售占比 降低成本 提高资产的效能 F5 国际业务占比 F6 对外投资回报率 F8 期间费用率 F9总资产周转率 F10 资产负债率
纵横分解、计分卡
依据战略图，利用平衡 计分卡向部门分解，确 保战略得到执行。 以“计分卡”的形式制 定绩效指标和行动方案。
行动计 维度 策略主题 策略性目标 绩效指标 目标值 划
提升市场竞争力 F1净资产收益率 F2 销售额
收入增长策略
提升产品竞争力
财务维 度
成本控制策略
F3销售毛利率 延伸价值链， 延伸价值链，加强资 本运营 F4 新产品销售占比 降低成本 提高资产的效能 F5 国际业务占比 F6 对外投资回报率 F7 可变产品成本降 低率 F8 期间费用率
平衡计分卡介绍
1、作用：
协同一致的执行是战略目标实现的保障 战 略 目 标
构建基于平衡计分卡（BSC）的企业战略绩效管理体系， 打造战略中心性组织，能够促使各方面、各层次的行动统 一于战略实现。
平衡计分卡介绍
平衡计分卡的构架是，根据企业的战略和愿景， 个维度进行展开； 平衡计分卡的构架是，根据企业的战略和愿景，从4个维度进行展开；在发 个维度进行展开 展过程中特别强调描述战略背后的因果关系 借顾客、内部流程、 背后的因果关系， 展过程中特别强调描述战略背后的因果关系，借顾客、内部流程、学习与成长 评估指标的完成而达到最终的财务指标的实现 实现企业的持续盈利能力。 达到最终的财务指标的实现,实现企业的持续盈利能力 评估指标的完成而达到最终的财务指标的实现 实现企业的持续盈利能力。
平衡计分卡资料
平衡计分卡资料
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种管理工具，它帮助企业为实现其战略目标建立指标集。
这些指标用于衡量企业的业绩，并提供一组与其目标相关的具体指南，以便更好地管理其经营活动。
平衡计分卡资料包括四个核心视角，分别是财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过这四个视角可以全面、客观地认识企业在战略和业务方面的状况。
财务视角
财务视角是平衡计分卡资料的第一个视角，它关注企业的财务表现，包括利润、现金流、回报率等财务指标。
企业可以通过该视角了解其财务状况，从而制订相应的财务目标，如提高利润率、增加现金流等。
客户视角
客户视角是平衡计分卡资料的第二个视角，它关注企业的客户群体、客户需求和满意度等客户指标。
企业可以通过该视角了解其客户需求，从而提供更符合客户需求的产品和服务，以提高客户满意度和市场占有率。
内部流程视角
内部流程视角是平衡计分卡资料的第三个视角，它关注企业的内部流程，包括生产流程、供应链管理、客户服务等。
企
业可以通过该视角了解其业务流程，从而优化流程、提高效率、降低成本，使企业更具竞争力。
学习与成长视角
学习与成长视角是平衡计分卡资料的第四个视角，它关注企业的员工素质、技能培训和创新能力等。
企业可以通过该视角了解其员工的素质和技能，从而为员工提供更好的培训和发展机会，促进创新和持续发展。
平衡计分卡资料是企业管理的重要部分，它可以帮助企业建立一套符合自身战略目标的指标集，全面、客观地了解企业状况，制订相应的目标和策略，从而提高企业的竞争力和长期稳健发展。
平衡计分卡学习资料
瑞江化工平衡计分卡基础知识平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton，在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。
平衡计分卡在管理实践中得到了广泛的应用，该方法不但改变了传统的单一依靠财务指标进行绩效考核的思想，而且，还驱动企业建立实现战略目标的管理体系，通过实施平衡计分卡，许多企业在客户、内部运营、学习与成长等方面也取得了突破性进展。
一．平衡计分卡的发展历程平衡计分卡自1992年正式诞生后的十几年间，卡普兰、诺顿两位大师不断地对其进行完善，标志性的成果是在哈佛商业评论上发表的三篇文章和公开出版的四本书。
了解了平衡计分卡的发展历程，也就掌握了平衡计分卡的实质。
1．四个维度的确立。
单一地依赖于概括性的财务业绩指标，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。
在项目过程中，项目组寻找到了除财务指标外的其它三个层面的非财务指标，即客户、内部运营以及学习与成长，这是未来财务业绩的动因和先导指标，这是平衡计分卡的基础。
2．引入了基于战略的指标。
平衡计分卡诞生后，开始在企业中推广。
衡量什么将直接导致员工与组织可以完成什么。
但是，一个公司要完成什么呢？为了实现战略，一个组织或个人要完成的决不只是现在的一些指标，还应有一些个人或组织对未来的承诺。
就这个看似简单的问题，引发了将基于战略成功选择指标的理念引入了平衡计分卡。
3．使战略变得可执行，成为战略管理的系统。
在企业实践过程中，很多公司不约而同地将平衡计分卡当成战略管理的工具，主要体现在：一是开始建立起基于平衡计分卡的个人或组织目标、薪酬制度、资源分配、预算编制及战略回馈等多因素的架构，使企业的多种业务都与指标相一致，而平衡计分卡中的指标又是源于战略；二是使企业的行动方案聚焦于目标、指标和目标值。
4．战略在组织中纵向传递。
战略要取得成功，不仅是可执行，而且需要整个组织都专著于战略，即所有的业务单位都是围绕着战略来开展工作，形成以战略为中心。
平衡计分卡培训课件
（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？ 1. 对内部流程的反应速度进行衡量 2. 对内部流程的运作质量进行衡量 质量衡量标准主要有： 1）每百万个零件中的次品率； 2）成品率（在本工序中合格产品的比例）； 3）浪费情况； 4）抽查结果； 5）返工率； 6）被退回产品率。 3. 对内部流程的运作成本进行衡量
分解 计分卡 部门级 绩效指标 与目标
分解
以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以 赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客
户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方 位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核 心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页）
明确公司战略和发展目标
平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公 司的战略和发展目标 对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该 围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）
XXX公司宗旨和经营理念
宗旨（企业使命）：
• 充分发挥作为中国内地主导移动通信运 营商的优势，以合理的价格提供优质的 服务，并在国际移动通信市场建立重要 的地位和影响
分解 驱动改善
绩效指导、反 馈、考核与回 报
员工个人计分卡 内部运营类 绩效指标 与目标
部门级计分卡
分解
内部运营类 绩效指标 与目标
（四）平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员
工工作的积极性与主动性
员工绩效
学习发展类 内部运营类 平衡计分卡 指标 权重 目标 40% 20% 10% 30%
薪酬等绩效回报
平衡计分卡具备“平衡”的特点
外部衡量和内部衡量之间的平衡
万科公司平衡计分卡培训资料(ppt 100页)
= +
形象
+
性能
+
质量
+
价格
+
关系
+
时间
(企管培训资料下载)
內部流程方面
這個方面的重點是 • 為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望， 公司必須擅長什麼核心經營流程，并符合我們的價值觀取向。
這個方面回答了下面這個問題 • 對實現客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內部流程實施情況 如何？
需要衡量的核心領域 • 製造方面流程的有效性 • 新產品銷售所占的百分比 • 新產品投放率 • 損益平衡時間
(企管培训资料下载)
一般内部流程
创新周期
经营周期
售后服务
明确客户需求
确定市场/ 提供服务
开发产品/ 服务
营销产品/服 递交产品/服
务
务
为客户提供 服务
(企管培训资料下载)
平衡计分卡 我們的客戶是誰：份額
我們的價值觀 市場份額 客戶
•獲得 •留住 •滿意度 •利潤率
财务维度
目標
指標
我们如何对股东负责？
客户维度？
目標
指標
主要經營勣效衡量指標 什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核心 戰略？
•利潤增長和綜合 •成本降低/生產率提高 •資產使用率/投資戰略
将均衡计分卡视作一种策略性管理 模式
宗旨及遠景
戰略
戰略 目标
财务
客户
內部流程
戰略能力
驱动力
绩效评估标准
绩效指标
成果
策略重点
(企管培训资料下载)
什麼是均衡計分卡
均衡計分卡是
• 從幾個方面來衡量全面經營勣效的工具和流程
平衡计分卡BSC咨询培训资料(ppt 98页)
• 您的运作是否支持战略？ • 您的核心流程是否产生客户价
值？
• 你们的组织是否围绕战略 而整合在一起？
• 你是否衡量战略的成功？
© eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.
版权所有，翻印必究
© eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved. 版权所有，翻印必究
- 哈佛商业评论
5
要执行战略，领导者需要跨越5个障碍
商业成果
• 您是否为战略提供足够的 资源？
• 你的计划是否适应变革？
• 你有具备组足够用于决策的信息 吗？
© eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.
2.将战略转变为 可操作的层面
使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案
Strategy 战略
Process 流程
3.将组织与战略连接， 并且紧紧围绕战略.
公司角色 公司－战略单位 战略单位－共享资源 外部合作伙伴
链接预算管理 链接运营管理 管理层会议 反馈系统 学习流程
4.将战略变成每个人 的任务
战略行动方案 我们需要做什么?
授权 /个人目标 我需要做什么
10
平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标
愿景
• 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通,而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系
财务
“为使股东满意，我们应该达到 什么样的财务目标?”
目标 收益 成长 股东价值
平衡计分卡讲义
的因果关系假设 成果与业绩动因：平衡计分卡是成果指标 （滞后指标）与业绩驱动因素（领先指标） 的适当组合 与财务指标挂钩：诊断指标不足以让你赢得 竞争
建立平衡计分卡的流程：
建立衡量结构
建立对战略目标的共识 选择和设计指标 制定实施计划
典型的平衡计分卡项目时间表
阶段
Ⅰ建立衡量结构 1.确定业务单位 2.确定部门联系 Ⅱ界定战略目标 3.回答战略因果 4.研讨四个层面指标 Ⅲ选择和设计指标 5.每个层面4-5个关 键指标 6.关注业绩驱动因素 7.确定指标值 Ⅳ制定实施计划
平衡计分卡的组成部分…
战略图：各项战略目标之间因果关系图 战略主题：运作效率 财务 我为什么要做 我所做的事情 ？ 我应该朝哪个方 向做，并且做到 什么程度？
获利能力 利润增长
销售增长
对我有哪些行 为要求？
有什么既定的 行动方案帮助 我成功？
客户 物超所值
内部过程 改善流程 学习 人力资源优化 关系
这位经理人的困惑源自哪里？
“70%的企业失败的原因不是因为他们缺乏好 的战略，而是缺乏有效的执行能力” 财富杂志
更何况：
不是所有员工都明白“战略”是„ 71%高层管理明白公司的“战略” 40%中层管理明白公司的“战略” 3%一线员工明白它(战略)!
所以， 最大问题是要执行（战略）的中层管理/员工不明 白公司的战略! 没有将战略变成有效的個人目标,知识(技能)增长 等跟公司战略没有挂钩！
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
平衡记分卡的四个层面： 学习与成长面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
【人力资源】平衡计分卡资料精编版
一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部内容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
绩效管理与平衡计
新业务开发 按时完成率 促销活动按 时完成率
办公用品采 购周期 年度大学生 招聘按时完 成率 预算编制按 时完成率
6.确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门
7.培训和沟 通
完成各部门的关键绩效指标体系
1.成立绩效管理小组
• 建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划 部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效 管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧 重点分别为： – 牵头组织并汇总整理关键绩效指 人力资源部
战略部门
• 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾
平衡计分卡－内部营运类指标
• 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考： 我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在 找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势 的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的
实现
– 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控 制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责， 体现其直接工作效果的指标 – 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分
• •接通率高 •话音质量好 •覆盖率高 •网络稳定 产品多样 • •个性化产品 •高科技含量 •使用方便 价格优惠 •灵活的资费安排 • •合理的收费 服务到位 •售前（态度/专业知识） •售后（反应速度/解决效 果） • 卓越品牌 •知晓度 •社会形象 •规划 •建设 •维护 •优化 加快新产品开发 •设计 •开发 •定价 •推广 提高服务意识和水平 •销售 •计费 •客服 •技术支持 加大企业形象宣传和 品牌建设 •企业形象建立 •产品市场宣传 • 内部营运类
绩效管理的驱动力
绩效管理的步骤
制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核和确定回报 措施
平衡计分卡讲义
1
平衡记分卡四个构面及其内在因果关系
以财务性数据为主的绩效管理体系
特点
财务性指标
成本支出 现金流量 资金回笼 利润总额 销售收入
全自动 双缸 单缸
xxx xxx xxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxx xxxx xxxx
非财务性指标
客户面 内部流程 学习与成长面
年度经营计划中纲要性提示若干非财 务性目标规划的指标，但缺乏与日常 运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的 实现情况作为重点，忽略了非财务性 指标 非财务性指标与整个评估体系未作很 好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做深 入的分析和调查
新增的绩 效指标
内部营运面
内部运营指标既包括短期的现有业务的改善， 又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程 、2)经营过程和3)售后服务过程
学习与成长面
6
平衡记分卡四个构面及其内在因果关系
平衡记分卡的四个层面：学习与成长面 平衡记分卡的四个层面： 的四个层面
结果性指标 传统的绩 效指标
13
战略地图模板
提高股东价值
财务构面
营收成长策略 开创经销优势
新的营收来源 顾客争取
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE) 资本运用报酬率(
生产力提升策略 提高资产利用率
资产利用率
提高顾客价值
顾客利润贡献 顾客延续
改善成本结构
单位成本 产品优势 顾客关系 作业优势 关系 形象
顾客构面
价格
顾客价值主张
顾客至上 产品/服务特性 / √ √ √ √ 关系 服 务 关 系 形象 品 牌
产品领先 产品/服务特性 √
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理者采用可行的会计模型来客观的对待经济 事件。
BSC 分析
绩效分析被认为是领先或唯一的指示器 领先的分析-----可以激发未来
的行动，提高企业制订出与未来结果有 关系的商业流程 唯一的分析----使企业高效的达到 自己的目标，接合历史的分析，以便更 好的运用企业的资源
主要的目的：依靠价值链和管理 Compaq’将企业各个部门联系起来， 对企业很关键的商业流程综合的管理
Through alliae ad aquiitio (A&A)
增加服务质量 扩大市场
提高企业计算机系统的专业水平 增加信息共享的需要
管理者需要交流、合作和跟上世界的潮 流
1994-1997 : Compaq的新企业信 息系统
企业 – 时间
个人电脑产业 : 竞争和网络的策略
动荡性的产业 价格战剧烈 客户需求变动大 苹果公司， AST Research and Packard
Bell 都参与了竞争 Unisys 公司出了该市场 Compaq已经拥有了数据和电脑设备
真实的损失案例:
Dell Computer 在1994损失了$ 36，000， 000;
重组依靠由市场决定的商业运作流程 新的组织包括以下的四个部门：
PC 产品部门----台式电脑和掌上电脑, 一 个新的通信领域，提供小型产品和中型 产品;
消费者部门---个人市场
企业产品部门----企业软件的解决，尤其 是使用SAP AG‘s R/3软件的客户
1994-1996: Compaq Restructures
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月22日星期 日11时34分52秒Sunday, November 22, 2020
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.222020年11月22日 星期日 11时34分52秒 20.11.22
产品设计和发展流程
1993年, Compaq 开始设计特别价格点的 产品---价格目标是在市场价格中可以取 胜的价格
通过设计师、市场信息、需求和竞争者 的改革来设计出新的功能流程
“最好的惯例” 建立在对产品的需求和 产 品制造的规范
生产和分配流程
为了跟Dell, Compaq竞争，需要的是提高 自己的存货管理水平
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2211:34:5211:34Nov-2022-Nov-20
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。11:34:5211: 34:5211:34Sunday, November 22, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2220.11.2211: 34:5211:34:52Novem ber 22, 2020
使一家公司成功的关键因素的什 么?
u
直接的市场
u
Dell 和
Gateway的 Build-to-
Order 策略
u
减少存货的明显优势
Build-To-Order (BTO) 流程模型
u 才开始制作;
在下了一个定单以后厂商
u
Dell 卖出存货的平均
时间少于 10 天;
u
在1998年，Dell
的存货周转超过 39 次;
减少存货 需要供给和管理在一个比较高的水平上 交货需求>>> Compaq >>> 供应商 同各种各样的供应商一起工作>>> 对供
应的管理水平和能力
价格流程
Compaq 希望创造一个适合市场的价格水 平
同时它也希望通过不同的市场来创造价 值
为了达到这个目标，需要及时和详细的 销售信息
谢谢
11:3411:34: 5220.11.222 0.11.2211:3 4:52
2020年11月22日星期日11时34分52秒
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
天生我材必有用，千金散尽还复来。11:34:5211:34: 5211:3411/22/2020 11:34:52 AM
测量投资网络的影响
网络的影响 减少对网络的改进，改 为对客户满意程度的测量和财务性能分 析
客户对产品功能的客观认识
功能 质量 价格 时间 图象 客户关系 在美国市场中的市场份额的增长从 9.3% (1993)
提高到 18.1% (1997) 客观的商业流程
创新的循环
速度 – 集中在特殊客观市场和价格定位 上，减少调查市场的时间和设计出符合 消费者需要的产品的时间
IBM 在 1993损失了$8，000，000;
Gateway 和 Micron Electronics 报告了在 1997年令人沮丧的财务失败
PC 产业需要 不断的重新评估和改进他们 的商业流程，特别是价值链
策略的主动性
Hewlett-Packard 和 IBM 是有关 Compaq 产品的强大竞争对手
Gateway
计算机系统第二大市场占有商 在1997年, 它通过了高级逻辑调查 (ALR) Gateway 改进它的分销模式 增加转销渠
道的使用率 在零售上有自己的网络 商业策略性和使用信息工具 对网络的管理----持续竞争优势的唯一资
源
Compaq
在 1983年成立, 第一年的销售额是 1.11亿 在1984年先后在德国、法国和英国建立
户的服务
Yr. 1997 Year End Results
Selected 1998 (6 months) Financial Measures- Major PC Manufacturers
20.11.2211:34:521 1:3411:3420.11.22 20.11.2211:34
强烈的Compaq的竞争和运用Dell 和 Gateway的企业网络
HP 在 PC市场上收获很大 (占有1997 PC 产品的三分之一的市场)
IBM在1997年末，能够在价格战中取胜 并且做出调整
PC 厂商
在 1997后期, PC的市场占有率比1996年 同期增加了 15%
Compaq 在 PC 市场中占有很大的市场份 额，产品包括 转售 (贸易) 和零售 (客户) 渠道
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月22日 上午11时34分20.11.2220.11.22
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月22日 星期日 上午11时34分52秒11: 34:5220.11.22
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午11时34分20.11.2211:34Nov ember 22, 2020
谢谢大家！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
不包括已经协商了边际利润的销售信息
价格流程（续）
产品的自量是否符合客户的需要 客户需要一个满意的解决方式 Acquired both Microcom and tandem in
1997 与主要的软件采购商结成联盟----SAP,
BAAN, PeopleSoft 和 Microsoft
1994-1996: Compaq 重组
企业信息系统能够通过企业价值链获得 对企业有利的综合的信息
用自己的服务和软件开发系统 商业市场：Compaq是如何将网络窗口和
SAP R/3联系起来的？ Compaq 采用了 “最优分配模式” 减少
了20%的制造费用
在网上一个来自巴黎的定单将被送到合 适地方的合适经销商手上
在全球监控影响供求的因素----一个全球 的市场蓝图
器
学习和改进目标
一个“伙伴关系-综合模型” – 与其他的 企业管理者在互惠互利的基础上结成联 盟
Compaq 目标集中在客户的满 意程度上:
价格 名牌效应 服务 价格 通过减少循环的时间，增加存货的转
换率和减少原材料的成本来降低产品的成本 名牌效应 加快存货的循环速度，减少进入
市场所需要的时间 服务 多样的渠道分配模式，可以改善对客
了自己的分公司 1985年，在纽约股票交易市场上市 在1987年每年的销售达到一百万美元 1990年国际销售超过北美洲
Compaq2
Compaq Presario 在1993年投放市场 在1994年，成为PC市场最的大的供应商 在1995年，成为全球计算机市场第五大
供应商 在1991年，经历了最大的损失
间）从2周减少到5天
Compaq5
多渠道分配 增加销售渠道，扩大市场零售 价格，晋升和客户服务 平均降价30%; 广告费用增加60% 采用了on-site 设备 加重担保份额 建立了远程诊断系统
1993-1997 : Compaq重整商业流 程
有关策略执行的三个主要的商业流程 ----产品设计和改进 ----生产和分配 ----价格
分配的最优化模型减少了存货水平和提 高了生产力
自动的外部流通转换和提供减少风险的 信息
功能部门的信息共享 供应商之间的信息共享 1995年， Compaq工具SAP/R3
性能的平衡计分卡分析和使用网络
企业性能的财务核算工具
财务会计不能提供企业为什么成功和如何改善 企业的策略的信息
在商业流程和财务结果的效力和效率关系上的 定义非常是模糊
u
Gateway 卖出存货
的平均时间是 18 天，存货周转超过
19.8 次
u
Compaq 通过