平衡计分卡培训课件(PPT 42张)
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平衡计分卡培训课件.ppt
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
平衡计分卡PPT
我们也可以从人力资源管理 角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单
叫做关键行为指标 , 当当一件件任任务务暂暂时时没没有有找找到到可可衡量的KPI或或一时时难难以以量量化化的的时时候候， 可以对完成任
务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA是
(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业 组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点， “平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转 化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现 状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的 执行基础”。
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将 公司 的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、 内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体 目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见上图1；
+ 希望对市场有更快的反应速度
. 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和 量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同 飞飞行行仿仿真真器器一般般，包包含含一套套复复杂杂的的变量和因果关系系， 其包括领 先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
. 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目 标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且 是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内 部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
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一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
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3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
平衡计分卡(PPT 40张)
四、平衡记分卡的产生
1、 现代企业面临的新情况 * 加强与客户的联系：供应商、顾客 * 提高新产品开发技能与新工艺开发 * 提高雇员的技能 10
四、平衡记分卡的产生
2. 平衡计分卡的产生 • 1990 年， Kaplan 教授对 12 家公司进 行研究，从公司计分卡得到启发 （财务、交货、开发） • 对计分卡进行充实，成为平衡计分 卡 11
五、平衡记分卡的内容
研究课题：财务指标的有效性，哪 一指标更能体现企业的价值，它们 的应用背景是什么？ 营业利润、ROI、RI、收入增长率、 现金流量 14
五、平衡记分卡的内容
2、客户指标 （1） 为了实现我们的战略目标应向 客户展现什么？ （2）顾客指标是企业财务指标的前 提条件，也是市场的重要因素（产 品、客户、竞争对手） 15
平衡计分卡
一、背景
1、传统经济时代的特征： 侧重于有形资产的使用与管理（实物资 产的新技术，财务资产的运作） 以财务控制系统为管理手段 以财务指标为主的业绩计量系统 1
一、背景
2、 信息化经济特征： 侧重于无形资产的使用与管理 以多元化控制系统为管理手段 财务与非财务指标并重的业绩计量系统 2
一、背景
五、平衡记分卡的内容
（3）划分市场，确定目标客户 （4）计量指标：客户满意度、客户 保持率、客户增长率、客户盈利率、 目标市场占有率 （5）影响计量指标的三大要素： * 品质（产品的独特性、功能性、质 量、价格、时间） 16
五、平衡记分卡的内容
* 企业形象（商标、牌号等） * 合作关系（一切从客户的要求出发， 与客户建立良好的合作关系，包括 方便客户、讲求信誉、快速反应 第一要素是为了争取客户 第二要素是为了满足客户 第三要素是为了留住客户 17
平衡计分卡培训PPT课件
价目的、指标、目标和行动，从而克服了传统以财务报表为基础的绩效评价制度的片面、静态与后滞性； • 包括三个部分：评价系统、战略管理系统、沟通工具
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平衡计分卡特点
平衡计分卡中所包含的平衡
• 财务指标和非财务指标的平衡
• 企业的长期目标和短期目标的平衡
平衡计分卡详解
1 平衡计分卡产生背景 2 平衡计分卡特点 3 平衡计分卡的基本概念
4 绘制战略地图
5 建立战略中心型组织
6 无形资产与战略协调
7 动态战略实施
8
实施效果
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平衡计分卡产生背景
企业生命周期
积极的改进管理模 式和方法
KingHwa Information Technology
• 以后10多年间，平衡计分卡逐步发展成为另外战略实施的工具。将公司的战略落实到可操作的目标， 衡量指标和目标值上
KingHwa Information Technology
平衡计分卡产生背景
平衡计分卡划时代的意义
• 极大的拓宽了评价体系的空间
领导与变革、战略与执行、 创新、营销、人力资源、 运营管理、供应链管理、 服务管理、组织与文化、
客户面
新增的绩 效指标
— 以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出
— 平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。
— 在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来
• 结果性指标与动因性指标之间的平衡
1 平衡计分卡产生背景 2 平衡计分卡特点 3 平衡计分卡的基本概念
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平衡计分卡特点
平衡计分卡中所包含的平衡
• 财务指标和非财务指标的平衡
• 企业的长期目标和短期目标的平衡
平衡计分卡详解
1 平衡计分卡产生背景 2 平衡计分卡特点 3 平衡计分卡的基本概念
4 绘制战略地图
5 建立战略中心型组织
6 无形资产与战略协调
7 动态战略实施
8
实施效果
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平衡计分卡产生背景
企业生命周期
积极的改进管理模 式和方法
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• 以后10多年间，平衡计分卡逐步发展成为另外战略实施的工具。将公司的战略落实到可操作的目标， 衡量指标和目标值上
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平衡计分卡产生背景
平衡计分卡划时代的意义
• 极大的拓宽了评价体系的空间
领导与变革、战略与执行、 创新、营销、人力资源、 运营管理、供应链管理、 服务管理、组织与文化、
客户面
新增的绩 效指标
— 以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出
— 平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。
— 在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来
• 结果性指标与动因性指标之间的平衡
1 平衡计分卡产生背景 2 平衡计分卡特点 3 平衡计分卡的基本概念
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量 系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优 化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
培训平衡计分卡学习资料PPT课件
(1998 vs 1997 4th qtr)
increased 23%.
得拥有 • u Compaq 与 Dell, Gateway 在以取得更多的客户为目标上
竞争，和HP ， IBM 在企业网络的占有上竞争
第10页/共42页
Dell
• 在1997年，Dell的销售量超过了Compaq • 销售增长率 是 Compaq 和 Gateway两倍 • 依靠发行商和其他的转销商取得持续的低成本费用 • 第一次使用 build-to-order (BTO) 的方法 • PC预计可以达到在8小时之内交货
第27页/共42页
• 在网上一个来自巴黎的定单将被送到合适地方的合适经销商手上 • 在全球监控影响供求的因素----一个全球的市场蓝图 • 分配的最优化模型减少了存货水平和提高了生产力 • 自动的外部流通转换和提供减少风险的信息
第28页/共42页
• 功能部门的信息共享 • 供应商之间的信息共享 • 1995年， Compaq工具SAP/R3
第5页/共42页
策略的主动性
• Hewlett-Packard 和 IBM 是有关 Compaq 产品的强大竞争对手 • 强烈的Compaq的竞争和运用Dell 和 Gateway的企业网络 • HP 在 PC市场上收获很大 (占有1997 PC产品的三分之一的市场) • IBM在1997年末，能够在价格战中取胜并且做出调整
31%
44 Days 1.45 39.7 X
GATEWAY
7% $6.3B 2.2 M 17.12% 1.8% $109.8M 5.92% 12.6% 551% 16%
46 Days 1.54 19.8 X
1. Effectiveness 1.1 Reach
《平衡计分卡培训》PPT课件
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
2021/3/26
5
平衡计分卡体系应包括那些内容
➢公司战略地图 ➢公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 ➢部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 ➢公司绩效指标库 ➢绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 ➢绩效管理制度 ➢绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、 KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
结 滞后指标 果
导 向
( +)
过 领先指标 程
导 向
指标间应有明确的因果关联
财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
(+)
客戶面 客户满意度 品牌市场价值
(+)
内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善
(+)
学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
2021/3/26
营
程
缩短生产周期 质量
购管理
类
学 习 发 展 类
2021/3/26
提高人才梯队 能力素质水平
加强员工培训与教 育
关注员工满意度
改善薪酬福利
建立良好的沟通
7
设定财务类指标的基本思路
➢设置财务类指标 的三个维度
盈利／收入
成本与生产力／ 效率
资产利用
2021/3/26
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现
平衡计分卡与组织策略(ppt 42页)
励志人生 好好学习
在歐洲，化妝品生意最重要 的就是要吸引很多顧客……
励志人生 好好学习
化妝品生意最重要的就 是要吸引很多顧客，所 以要有創造性……
励志人生
好好学习Case—成衣業CALS績效衡量
紡織成衣全球供應鍊之興起，買主要求依 循其供應鍊需求及作業標準，供應其成衣 產品者，才能成為其供應商。
励志人生 好好学习
平衡计分卡与组织策略 (ppt 42页)
励志人生 ，2万多集管理视频讲座 好好学习
B2B績效評估—平衡計分卡 （Balanced Score Card）
供應鍊績效衡量 （SCM Performance Measure）
績效評估的目的—化願景為行動
励志人生
好好学B习2B績效評估—平衡計分卡
励志人生
好好学內习 部的觀點—評估核心能力
平衡計分卡中的內部業務指標，是從對顧 客滿意度影響最大的業務流程中找出來的 。
公司應確認、評估公司的核心能力，以達 到市場目標所需的關鍵因素，並為自己的 核心能力訂出個別的評估指標。
励志人生
好好学习 創新及學習的觀點
激烈的全球競爭環境下，公司必須不斷學 習與創新。
Case
歐洲化妝品存貨控制的績效衡量
• 化妝品生意要能吸引很多顧客，創造性是 一重要的因素。因此，公關部必須了解上 下游廠商、顧客的情況。
• 生產者因素
• 配銷商因素
• 改善步驟
励志人生
好好歐学习洲化妝品存貨控制的績效衡量(2)
生產者因素— 盤存貨水平 促銷水平 缺乏預測能力 供應商良莠不齊 物流服務與經銷無法密切顧客的觀點(2)
準時：衡量公司滿足顧客需求所需要的時 間。公司在進行B2C時，應使用客戶意見等 外部績效指標將「準時」重新定義。如送 貨時間。
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对业务的影 本位一体化最优，团队及其成员、 响 顾客、供应商 行 为 方 法 结 果 特 性 制作思路 测评指标数 制作方法 操作难易 对企业的影 响 时间特性 可比性 副作用 对绩效的影 响 战略目标分层单独制定 每个组织15—20个 战略目标→多个角度→关键指标 难 对管理体系、战略方向有影响 指出方向，向前看 自身不同期次部分可比 影响到管理系统 保持长远绩效不偏倚
平衡计分卡
第一节 平衡计分卡概述
一、平衡计分卡概述 （一）平衡计分卡的涵义 计分卡（Score Card），是指事先制订工作 评估标准，并将其写在卡上，它可以是表格、卡 片、记录本、电子表格等形式。 平衡（Balanced），有的也称为“综合”、“ 全位”，是指对工作的检查和测量要从多方面进 行，不能只强调一个角度，致使工作向单一的方 向发展。平衡计分卡是一个绩效考核系统，从多 方面、全方位的评估企业的绩效水平。
短期目标和长期目标之间的平衡
长期－客户满意度、员工培训成本和次数
以策略为核心的运营管理程序
平衡计分 卡目标 组织的 卓越 策略聚 焦管理
-100 -200 -300
时间(TBM)
品质(TQM) 成本(ABM)
把事做对
做对的事
（二）平衡计分卡与KPI的区别
对比要素 管 理 趋 向 管理思想 应用对象 应用业务 平衡计分卡（BSC） 全方位立体测评 战略、企业、部门、岗位 越大越复杂越能体现优势 关键绩效（KPI） 若干关键成功因素测评 战略、企业、部门、岗位 范围相对独立 重点突出，方向明确 从战略目标起由上而下制定 5—8个 关键成功因素→关键绩效指标 比较难 对流程关键环节有影响 指出部分方向，向前看 纵向、部分横向可比 容易使工作不全面 使工作主要方面有进展
（三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？
1. 衡量员工表现
效果 核心评 估手段 员工保持率 员工满意度 强化措施 员工能力 2. 评估信息系统的能力
技术基础设施
员工生产率
行动气氛
3. 检测内部环境
4. 测定被采纳的建议数量 5. 对团队的表现进行评估
企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力
对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得
财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价 值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。
财务类指标具有双重角色：
既体现了战略目标对财务绩效的要求
也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果
共同的内部价值链模式
确定 客户 需求 创新流程 经营流程
售后服务流程
满足客 户需求
•确认市场 •开发产品 和服务
•生产产品和服务
•服务
•提供产品和服务
•客户ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
当前的趋势：将创新流程作为内部流程的关键； 正确确认经营流程的成本、质量、时间和业绩特征，方能为客户提供卓越的 产品和服务； 售后服务流程能使企业正视已提供给客户的产品和服务层面的重要性
平衡计分卡具备“平衡”的特点
外部衡量和内部衡量之间的平衡
外部－客户和股东
内部－流程和员工
所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡
成果－利润、市场占有率（滞后指标）
动因－新产品开发投资、员工培训等（领先） 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期－利润
定量衡量和定性衡量之间的平衡
市场份额
客户获得率
客户盈利率
客户保持率
客户满意度
2. 衡量对客户利益的重视程度
通用模式 客户利益 功能 产品与服务情况 质量 价格 形象 时间 关系
客户利益构成 产品与服务情况 形象 关系
提供
广度
没有 差错
服务 完美
知识 面
便捷 程度
个人 顾问
热情
周到
战略性衡量指标 1、服务失败指数 2、满足要求的时间
二、平衡计分卡的发展历程 （一）传统财务指标的缺陷
1.偏重有形资产的评估和管理 2. 传统财务衡量仅适合以投资促成长的工业时
代
3. 传统财务适合对以往业绩的衡量
（二）平衡计分卡的发展历程
1. 国外的发展概况 罗伯特· 卡普兰(Robert S· Kaplan,哈佛商学院)与戴维· 诺顿 （复兴全球战略集团创始人兼总裁） 2. 国内的发展概况 王丙飞、江定维
第二节 平衡计分卡的指标体系
一、平衡计分卡指标体系的内容
财务角度
我们如何满足股 东的要求？
计划
目标
量度
指标
客户如何看 待我们？
客户角度 目标 量度 指标 计划 目标 量度
我们必须 怎么做？
内部流程角度 指标 计划
创新与学习角度
目标
量度
指标
计划
我们是否能够 不断创新并创 造价值？
（一）客户视角：客户如何看待我们？
等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。
主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。
衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企 业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。
通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体
系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同
时能够指点企业如何实现未来的成功
（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？ 1. 对内部流程的反应速度进行衡量 2. 对内部流程的运作质量进行衡量 质量衡量标准主要有： 1）每百万个零件中的次品率； 2）成品率（在本工序中合格产品的比例）； 3）浪费情况； 4）抽查结果； 5）返工率； 6）被退回产品率。 3. 对内部流程的运作成本进行衡量
旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和 服务。
向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才
能生存。
顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业
就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服
务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定
指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。
1. 客户层面的衡量（因果关系链）
创新和学习类指标和内部营运类指标一样，对企业 未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标
（四）财务视角：我们如何满足股东？
1.销售收入的增长 2. 降低成本 3. 提高资产利用效率
客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映
的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标
设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们 要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设 定的财务要求。