戴尔瞄准中国PC市场 计划新增2000家零售店
企业分销渠道经典案例
企业分销渠道经典案例第一篇联想笔记本分销渠道模式一、前言联想笔记本是指生产的便携手提电脑。
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。
联想的总部设在美国（Purchase），并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。
联想的2007/08财年营业额达164亿美元。
从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。
联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。
通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
二、笔记本电脑市场的发展概况目前，笔记本电脑市场竞争日趋激烈，日渐同质化，差异也日渐缩小。
2009年全球笔记本电脑产量预计将比上年增加%，达到1亿4666万台。
其中，低价位迷你笔记本将达到2190万台，占全体的%。
需求从台式机转向笔记本的趋势在2009年仍将继续。
估计2009年全年笔记本占电脑整体的比例将首次突破50%，超过台式机。
继2008年之后，2009年台式电脑的产量仍将大幅减少。
2008年笔记本电脑的价格大幅下降。
从日本市场来看，平均价格2008年全年下跌了约30%。
因简化功能从而压低价格的迷你笔记本的市场份额扩大，拉低了笔记本电脑整体的平均价格，而且原有的笔记本电脑受累于低价位迷你笔记本，价格也出现了下降。
在2007年之前的全球市场，尽管台式机的增长开始减缓，但是要购买便宜的电脑，只有选择台式机，在新兴市场国家，台式机的需求仍然很大。
但是，随着低价位迷你笔记本的出现，最便宜的电脑被低价笔记本取代，需求迅速转向笔记本。
2009年第二季度全球笔记本总销量超过3800万台，相比第一季度增长了22％，增幅高达40％，是整个行业平均平的将近两倍。
戴尔
摘要：戴尔在中国极盛一时。
2005年以前，风光无限，然而2005年以后在中国市场的占有率和利润每况愈下，至今仍未根本上扭转不利局面。
戴尔在中国何去何从，前途未卜。
本文通过对戴尔在中国的发展、直销模式的优缺点以及中国市场环境的分析，来为戴尔在中国的发展提供些建议。
关键词：直销模式分销模式直营店渠道下沉一、戴尔在中国戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立，经过短短二十多年的发展，目前已成为全球第二大电脑产品供应商，跃身业内主要电脑产品制造商之列。
在当今一片红海的高科技产业，戴尔公司之所以能够取得持续的高速增长，在很大程度上是由于该戴尔创新性地运用了直销模式。
1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股，在全美证券交易商协会自动报价市场系统买卖，普通股代号为DELL。
自从戴尔首次公开募股，公司股票价格已上升了超过400倍。
1994年戴尔进入中国市场，1998年戴尔在中国厦门开设生产及客户服务中心，采取直销模式，正式入落户中国。
2005年戴尔在中国累计产量达到1000万台。
但是，自2005年以来，戴尔遭遇一系列困难，对其直销的批评和诟病也铺天盖地而来。
而2007年后戴尔的一些举措也似乎预示着该公司正在放弃这种曾使之辉煌的营销方式。
2008年戴尔进入中国第十个年头里，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔频繁现身中国，3月底迈克尔·戴尔访华时抛出230亿采购大单。
面对潜力巨大的中国市场，迈克尔·戴尔坐不住了，其在华采取了变个变革性的措施，希望稳住中国市场的份额并继续扩大。
2008年戴尔大中华区总裁闵毅达在深圳接受记者采访时也透露，戴尔计划年底在华的零售店由现在1800家扩展到3000家。
这就说明了戴尔在中国也学会了变通。
据中国的实际情况，开设零售店。
戴尔在中国的变革可谓是大刀阔斧，2009年11月23日，全球PC巨头戴尔在北京正式推出了旗下首款搭载OMS系统的OPhone 手机Mini3i，宣告正式进入手机行业。
戴尔电脑在中端市场的表现分析
戴尔电脑在中端市场的表现分析近年来，随着科技的快速发展，电脑市场也经历了巨大的变革。
作为全球知名的电脑制造商之一，戴尔电脑在中端市场上具有一定的竞争力。
本文将对戴尔电脑在中端市场的表现进行分析。
一、市场概况中端市场是电脑市场中较为重要的一个细分市场。
在这一市场中，消费者对于电脑产品的性能和价格都有一定的要求。
对于戴尔电脑来说，中端市场是一个重要的发展领域，对其市场份额和品牌影响力的提升具有重要意义。
二、产品定位在中端市场的竞争中，戴尔电脑通过产品定位来满足消费者的需求。
首先，戴尔电脑注重产品的性能和品质，并不断进行技术创新和产品升级，提高产品的稳定性和用户体验。
其次，戴尔电脑的产品价格相对于高端市场来说更加亲民，能够满足消费者对性价比的要求。
这样的定位帮助戴尔电脑在中端市场上建立了一定的竞争优势。
三、产品特点戴尔电脑在中端市场中的表现还体现在其产品的特点上。
首先，戴尔电脑注重产品的外观设计，以简约大气为主导风格，满足了现代消费者对于时尚与美观的追求。
其次，戴尔电脑在产品性能上的投入也足够充分，采用先进的处理器和各项硬件配置，确保电脑的流畅运行和高效性能。
此外，戴尔电脑还注重用户体验，提供了丰富的软件和服务，方便用户的使用和维护。
四、品牌形象品牌形象是企业在市场竞争中的重要资产，对于戴尔电脑在中端市场的表现也起到了关键性的作用。
戴尔电脑作为全球知名品牌之一，一直以来在用户心目中树立了可靠性和专业性的形象。
通过不断提升产品品质和用户体验，戴尔电脑在中端市场赢得了一定的用户认可度和口碑。
这种良好的品牌形象有助于增加市场份额和提高销售业绩。
五、市场竞争对手在中端市场上，戴尔电脑面临着来自其他品牌的激烈竞争。
一方面，国内外其他知名电脑制造商也纷纷进入该市场，推出具有竞争力的产品。
另一方面，随着移动互联网和智能设备的发展，中端市场也逐渐受到了手机、平板电脑等产品的冲击。
这些都给戴尔电脑在中端市场的发展带来了一定的挑战。
企业战略管理经典案例
企业战略管理经典案例引导语：关于企业管理战略，有什么具体的案例分享吗?看完yjbys店铺整理的企业战略管理案例后你就会明白!文章分享给大家，希望对大家有所帮助。
一、戴尔公司简介戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。
在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。
每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。
戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。
戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。
这些服务形式现在已成为全行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。
直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。
同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
二、戴尔公司的外部环境1. 宏观环境因素分析(1) 政治-法律环境因素分析进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。
各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
(2) 经济环境分析对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
DELL 没落的真实原因
戴尔没落真正原因：PC市场演变和经营策略不佳2013年02月22日 00:15 新浪科技导读：财经撰稿人莫顿(Andre Mouton)在MarketWatch撰文指出，戴尔从当初的风光无限到今天的私营化求生，其实是有着必然原因的，是整个个人电脑市场演变和公司经营策略不佳的必然结果。
以下即莫顿的评论文章全文：事实其实早在2007年初就已经呈现在人们眼前了。
在连续两年损失市场份额，股东价值更缩水三分之一以上之后，戴尔电脑放逐了首席执行官罗林斯(Kevin Rollins)，二十年前创建了公司的戴尔(Michael Dell)本人重新出山执政。
之后的变化，发生得都很迅速。
5月间，戴尔(DELL)宣布他们将开始在沃尔玛销售个人电脑，不久之后，其他零售商那里也出现了他们的品牌。
接下来的三年当中，他们关闭了得克萨斯、北加州和爱尔兰的工厂，将生产外包到了亚洲。
当初的戴尔电脑有两个最显著的特点，一是直接与消费者对接的销售模式，一是根据订单定制的供应链，在戴尔回归之后，两者悉数消失。
我们今天所看到的，其实并不是一家个人电脑制造商在后个人电脑时代苦苦挣扎的故事。
戴尔的麻烦早在八年之前，个人电脑还是王者的时候就已经开始了——当市场份额增长到60%，戴尔电脑的脚步就陷入了停滞。
准确地说，这其实是一家个人电脑装配商退出装配业务的故事。
在过去，戴尔曾经是一家富有创新意义的公司。
他们从来就不投资进行研发，他们的产品也没有什么出人意表之处——他们只是采购部件，然后将其组装在一起——但是他们的经营模式却成功地推动着他们走上了行业之巅。
当时个人电脑还价格不菲，购买者对表现有着很高的要求。
这是一个由企业和大客户驱动的市场，戴尔能够以流水线的价格来为用户构筑量身定制的硬件，在市场上自然会获得不俗的成就。
避开零售商，就意味着库存不再必要。
零部件来自就近的供应商的仓库，装配之后就直接运往客户那里，这样，在自己的供应商拿到钱之前，戴尔的口袋就已经装满了。
中国市场营销经理助理资格考试历年真题及答案_(1).doc
2008年11月营销经理助理资格证书考试题(1) 总人口 (2)人口的年龄结构(3)家庭状况(4)人口的地理分布(1) 差异性。
指某商品的整理市场中确实存在与消费上明显的差异性。
33. 在销售沟通中使用的“润滑剂”有哪几种？使用“润滑剂”的基本目的是 什么？(1) 赞赏(2)幽默(3)委婉(4)寒暄。
在积极交流中增加一些“润滑 剂”，信息交流就会更加通畅。
34•销售人员为建立良好的第一印象应注意哪些外部特征？销售人员为建立良好的第一印象应注意的外部特征包括：(1) 仪表(2)握手(3)目光接触(4)表情以及体姿35•销售谈判中常用的提问类型有哪些？(1) 情景性问题。
这类问题主要实在探究潜在顾客的现有情况是提出的， 是一些不可不问的问题。
(2) 探究性问题。
这类问题是根据顾客面临的疑惑、困境与不忙提出的问题(3) 暗示性问题。
这类问题是指针对顾客的困难、问题与不满，询问其有关或 有影响的问题。
三、简答题(每题5分，共25分) 31. 简述人口环境的构成要素。
32. 简述市场细分有效性应具备的条件。
(2) 衡量性。
要求各种细分变量可以测量。
(4) (5) 足量性。
达到性。
价值性。
细分市场的规模要大到足够获利的程度o细分市场是企业营销活动能够对其产生影响的市场。
细分市场要保证企业获得足够的经济效益。
（4）解决性问题。
这类问题是指询问有关解决问题方案的价值与实用性的问题。
36.论述相关群体的类别及对消费者购买行为的影响。
（1）成员群体。
是指对一个人有直接影响的群体。
（2）崇拜性群体。
人们希望去从属的群体。
（3）隔离性群体。
消费者既不属于这一群休，同时也不认同该群体的价值观和行为。
相关群体对消费者行为的影响主耍有：（1）消息性影响。
指相关群体的价值观和行为被个人作为有用的信息加以参考。
（2）功利性影响。
相关群体的价值观和行为方式对消费者发生作用后可以帮助其获得奖赏或避免惩罚。
（3）价值表现的影响。
戴尔电脑营销策略
戴尔电脑营销策略戴尔电脑是全球知名的电脑品牌，拥有广泛的产品线和强大的供应链能力。
为了保持市场竞争优势，戴尔电脑需要采取一系列营销策略来吸引消费者，并提高销售和市场份额。
首先，戴尔电脑可以通过定位策略来吸引不同目标市场的消费者。
戴尔可以将产品定位为高端、中端和低端三个层次，以满足不同消费者的需求。
同时，戴尔可以通过精准的市场调研，了解不同市场的特点和需求，根据市场细分的结果设计相应的产品线，并提供个性化的购买建议和服务，以提高顾客满意度。
其次，戴尔电脑可以采取差异化营销策略。
在竞争激烈的市场环境中，戴尔可以通过产品创新和独特的品牌形象来突出自己的优势。
戴尔可以不断投入研发和创新，推出具有差异化特点的产品，如高性能电脑、游戏电脑和轻薄本等。
同时，戴尔还可以通过与其他知名品牌合作，推出联名产品或限量版产品，吸引消费者的关注和购买欲望。
另外，戴尔电脑可以通过线上和线下渠道相结合的销售模式来扩大市场份额。
戴尔可以进一步完善线上销售平台，提供便捷的购买渠道和个性化的购物体验。
戴尔也可以与其他电子商务平台合作，开展促销活动和联合营销，以加强线上销售的效果。
同时，戴尔还可以在全球范围内建立更多的实体零售店，提高品牌的知名度和形象。
此外，戴尔电脑可以通过价格策略来提高销售额。
戴尔可以采取灵活的定价策略，根据产品线、市场需求和竞争对手的定价情况，制定相应的定价方案。
戴尔可以通过打折、促销和捆绑销售等方式来刺激消费者的购买兴趣和欲望，提高销售和市场份额。
最后，戴尔电脑还可以通过社交媒体和口碑营销来增强品牌影响力。
戴尔可以积极参与社交媒体平台，发布有关产品的资讯和使用体验，与消费者进行互动和交流，提高品牌的口碑和形象。
戴尔也可以邀请知名的科技博主和媒体人士进行产品评测和推荐，增加品牌的曝光度和影响力。
总之，戴尔电脑可以通过定位策略、差异化策略、多渠道销售、灵活的定价策略以及社交媒体和口碑营销等一系列策略来提高市场竞争力，增加销售和市场份额。
戴尔中国营销策略
戴尔中国营销策略戴尔是世界知名的电脑硬件和软件解决方案提供商，其在中国市场的营销策略是非常成功的。
在中国市场，戴尔采取了以下几个关键的营销策略：1. 个性化定制：戴尔致力于提供个性化定制的产品和服务，满足消费者的不同需求。
戴尔的官网提供了多种不同配置选项，消费者可以根据自己的需求来选择合适的产品配置。
此外，戴尔还提供了特别定制服务，消费者可以根据自己的喜好和需求来设计自己的电脑外观和功能，实现真正的个性化定制。
2. 强大的品牌形象：戴尔在中国市场建立了强大的品牌形象，成为消费者信赖和喜爱的品牌。
戴尔注重产品的质量和性能，并对每一台产品进行严格的测试和质检，确保产品的可靠性和稳定性。
戴尔还积极参与公益事业，并开展各种社会责任活动，赢得了消费者的尊敬和好评。
3. 多渠道销售：戴尔在中国市场采用多种渠道销售策略，包括官网销售、线下零售店以及与电子商务平台的合作。
戴尔的官网销售渠道提供了全面和便捷的购物体验，包括产品信息查询、配置选择、下单支付等一系列服务。
戴尔还与中国的一些知名电商平台合作，使产品可以更广泛地展示在消费者面前。
4. 具有竞争力的价格策略：戴尔在中国市场采取了具有竞争力的价格策略，努力提供性价比高的产品。
戴尔通过高效的生产和供应链管理，降低了产品的成本，并将这一优势转化为对消费者的价格优惠。
5. 全方位的售后服务：戴尔在中国市场非常重视售后服务，提供全方位的技术支持和售后保障。
戴尔为每一台产品提供多年的质保期，并提供专业的售后服务团队和技术支持热线，随时解答消费者的问题和提供帮助。
总之，戴尔在中国市场采取了个性化定制、品牌形象、多渠道销售、竞争力价格策略以及全方位的售后服务等营销策略，成功地树立了自己在中国市场的品牌形象，并赢得了众多消费者的青睐。
戴尔2.0模式的中国试验
戴尔 ２ ． ０
■ 杨速炎
靠直销起 家的 Ｐ ｃ巨头戴尔公 司 ， 在经历 了 ２ ０ 年到 ２０ ０１ ０ ４年 的高速 发 展后 ，业绩并 没有 沿着 良好 的增 长势 头继续下去。Ｉ Ｃ报 告显示 ， Ｄ 尽管戴尔 还是 ２０ ０ ６年全球 Ｐ Ｃ销量冠军 ，但仅
先在 内地 １ ２个省份展开合作业务 。 此
次合作表 明，戴 尔在华首次改 变长期
坚持的直销模式 ，开始直销 与代销两
手抓 ，这无疑 是戴 尔进入 中国市场以
来 最大 的一次 变革。虽然戴尔 官方对 此变化还是一 贯的谨慎和低调 ，但寻 找更 多渠道伙 伴的行动并未停 止。据 透露 ， 七喜 控股旗下 的嘉 璐电子 （ 原七 统消费习惯存在差 异。中 国消 费者习 金原 则 的“ 持直 销 ” 始动摇 ， 克 喜数码 ） 坚 开 迈 已正式 成为戴 尔广东省 “ 授权 惯一手 交钱一 手交 货 的消 费方式 ， 而 尔 ・ 尔更 喊 出了 “ 戴 直销是一种革命 ， 增值服务商” 负责戴尔产 品在 渠道及 ，
到中 国哪一级城 市 ，戴 尔 的 目标 是服
渠道 中国“ 变脸＂
务 比产 品先 到” ０ ７年上半年 ， 尔 。２０ 戴
其次， 由于销 售渠道 的限制 ， 尔 戴
在 面对 中 国这 样极 具纵 深 的市场 时 ，
在中国投资建设 的服务渠道 已经能 覆
１０个 城市 ， 其中具有 ４小 时 如何改造遭 遇直销水 土不服 的中 盖超 过 ２ ０ 常常只能望“ ” 叹。来 自戴尔 目前 国市场 是戴 尔公 司 十分关 心 的问题 。 上 门快修 能 力 的就有几 百个 城市 ， 市 兴 已 已经 投 建 的 ７家 客户 体 验 中心 的数 在遭遇 了业绩不 佳 的痛苦后 ，戴尔 明 基本覆 盖一至 三级 城市 ，以及超过 一
市场营销学形考作业4
五、案例分析案例分析1：美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争美国福特汽车公司是1903年由亨利·福特与詹姆斯·卡曾斯、道奇兄弟等创办，由福特任总经理。
1912年福特公司聘用詹姆斯·库兹恩任总经理。
库兹恩上任后实施了三项决策：1．对主产品“T型车”做出降价的决定，即1910年定的售价950美元降到850美元以下；2．按每辆“T型车”850美元售价的目标，着手改革公司内部的生产线，在占地面积为278英亩的新厂中首先采用现代化的大规模装配作业线，使过去12．5小时出一辆“T型车”，降到9分钟出一辆车，大幅度地降低成本；3．在全世界设置7000多家代销商，广设销售网点。
这三项决策的成功，使“T型车”冲向全世界，市场占有率占美国汽车行业之首。
1919年，亨利·福特独占福特公司，库兹恩被解雇，福特自任总经理。
福特一方面采用低价策略，1924年，每辆“T型车”售价已降到240美元，1926年福特车产量已占美国汽车产量的1／2；另一方面又提出“不管顾客需要什么，我的车都是黑的”，实行以产定销的策略，以“黑色车”来做为福特汽车公司的象征。
结果“T型车”在竞争中日益失利，1927年5月终于停产。
1928年，福特汽车公司的市场占有率被通用汽车公司超过退居第二位。
美国通用汽车公司于1908年成立，由杜邦财团控制。
1928年以前，它是市场占有率远远低于福特汽车公司的一个弱手。
1921年斯隆就职于通用汽车公司，针对当时通用汽车公司松散的权力分散状况写了(组织研究)一文，提出了“集中决策控制下的分散作业”，使集权和分权得到很好平衡。
1923年，斯隆任通用汽车公司总经理，改革了经营组织，使公司高层领导人抓经营、抓战略性决策，日常的管理工作由事业部去完成。
同时，提出“汽车形式多样化”的经营方针，对满足各阶层消费者的需要。
1923年市场占有率仅12％，远远低于福特汽车公司；1928年市场占有率达到30％以上，超过福特汽车公司，1956年市场占有率达53％，成为美国最大的汽车公司。
戴尔公司的直销模式分析
内容摘要
本文运用市场营销的理论对戴尔电脑直销模式进行研究，探讨戴尔直销模式的构 成组合。从而了解到戴尔电脑的竞争优势在于市场细分、销售管理、网上直销和 供应链管理。本文通过对戴尔销售模式的分析，并结合中国市场实际，对戴尔电 脑公司分销销渠道提出了具体的改进措施和管理办法。这些措施对保障戴尔电脑 分销渠道的稳定性，提高渠道的核心竞争力具有一定的实际意义。同时，通过本 文对戴尔分销渠道的深入研究，为个人电脑行业或其他相关行业分销渠道管理提 供参考。
戴尔电脑是在西方发达国家的直销体系下创立的企业，在中国市场上戴尔的 直销模式对中国个人电脑产业以及其他产业的分销模式形成强烈的冲击，但是就 中国的实际而言，戴尔电脑的直销模式并不是无往不利的，中国是一个复杂多变 的经济体，区域发展不平衡，地区之间的经济实力、信用体系、物流体系和消费 习惯存在的差异很大。戴尔电脑在中国飞跃的初期后又进入缓慢的发展期，在这 个过程中戴尔电脑所表现出了价格混乱，消费市场进入缓慢，员工流失率高，中 小型企业覆盖率低等现象；加上竞争者的狙击、二级分销市场占有率低的现状。 戴尔电脑的发展之路迎来机遇的同时也受到了挑战。戴尔电脑需要进行全面的市 场策略调整才能持续发展。
文章研究的的内容结构如下：
选题背景和意义
戴尔电脑直销模式的 优点
直销客户业务的建立 与维持
戴尔电脑在中国的营 销模式
戴尔直销、分销组合模式
戴尔电脑直销模式的 缺点
二级市场客户业务的 建立
戴尔电脑分销模式的 协调与控制
结论
第二章 戴尔公司及其直销模式 2.1 戴尔公司简介
戴尔公司（Dell Computer）, 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的
2.3.3 零距离了解消费需求，与客户结盟
惠普戴尔财报出炉 中国PC市场竞争加剧
ＰＣ 巨 头 惠 普 和 戴 尔 公 司 均 表 示 ，
另一 方 面 ，根 据 惠 普 的 财 报 显 示 ． 新 兴 市 场 的 表 现 是 惠 普 在 财 务 上 表 现 出 色 的 重 要原 因 ， 金 砖 四 国 （ 西 、 在 巴 俄 罗 斯 、印 度 和 中 国 ）惠 普 销 售 额 跃 升 ４ ％， 欧 洲 某 些 地 区业 绩 也 超 出 预 期 。 １ 在 公 司 ＣＥ 马 克 ・ 德 称 通 过 技 术 革新 ． Ｏ 赫 公 司从 竞 争 对 手 手 中赢 得 了 市场 份 额 。 作 为 全 球 销 量 第一 的科 技 企 业 ． 惠 普 因其 经 营 的 多 样 化 、市场 覆 盖 广度 、 精 确 的 成 本 控 制 和 稳 定 的 财 务 表现 而 备 受 保 守 投 资 者们 的青 睐 。而 仍在 转 变 模 式 的戴 尔 则 更加 投机 ， 虽然 去 年 在 股 票 市 场 上 的 表现 要 优 于 惠普 ， 尔 依 然 戴 对 企 业 Ｐ 的销 售 过 度 依赖 。 Ｃ 也就 是 说 ， 戴 尔 可 能 会 从 Ｐ 消 费 市 场 的 回暖 中收 Ｃ 获 颇 丰 。 目前 ， 普 已经 把 经 营 重点 转 惠 向Ｉ Ｔ服 务 等 利 润 更 高 的领 域 ．这 使 得
财 报 显 示 ，公 司 净 利 润 达 ２ ． 美 元 ， ３ ２亿
同比 增 长 ２ ％； 营 业额 达 ３ ２亿 美元 ， ５ 总 １ 每 股 收 益 １１ ．０美 元 ， 各项 数 据均 超 过 分
析 师平 均 预 期 。 戴 尔 的 表 现 却 不尽 如 而
人意 ． ２１ 其 ０ ０财 年 第 四季 度 净 利 润 ３３ ．４
顾 客 购 买 ｉａ Ｐ ｄ的 热 情 。 这 些 数 据 表 明
笔记本电脑在大学生的使用情况分析调查报告
❖ (图) 潜在学生用户获知产品信息渠道调查
❖ 4、促销活动刺激作用很大 ❖ 相关调查材料显示“27.8%的学生用户计划在5.1与10.1黄金周期间购买笔记
本。”“计划在寒暑假购买的学生消费者占据26.9%的比例”2这些调查结果都 说明大家对商家在黄金周、寒暑假的促销活动刺激作用对大学生消费者是有比较 的作用。分析原因，一方面因为学生还不能自已挣钱，经济条件还很受限制。另 一方面大学生购买笔记本是种复杂性购买行为，这就需要集中花费一段时间来购 买。 ❖ 5、价格是大学生消费的首要因素 ❖ 性价比是大学生最看重的因素，品牌的作用次之，这一方面是因为广告的轮番轰 炸导致消费者的疲劳，另一方面大学生作为知识分子群体倾向理性消费。“从学 生用户购买笔记本的价格分布上看，6000-8000元笔记本成为学生用户的首选产 品。其次是8001-10000元之间的产品，占据23%的比例。而处于6000元以下的 低端产品在学生用户中占据的比例为20.4%。10001-15000元与15000元以上的 产品所占的比例较低。”这个调查结果看出大学生的消费集中在价格合理、质量 稳定的中端产品。
❖二.主要笔记本厂商及竞争情况
❖ 从最近的市场发展来看在中国笔记本市场上， 主流厂商如联想、惠普、戴尔、华硕等，在 笔记本市场占据重要地位，追求时尚、个性 而且需求十分旺盛的大学生群体是各厂商追 逐的热点。
❖ 1、联想
❖ 联想是目前国内笔记本厂商的霸主。联想针对大学生用户的 家用机型主要有：联想天逸系列、昭阳系列，Thinkpad高端 系列以及在去年新推出的IdealPad系列高配置游戏笔记本。 借着奥运会的契机，作为奥运会官方合作伙伴，联想坚持双 品牌战略，进军全球消费PC市场，推出了超轻薄ThinkPad X300，重现ThinkPad昔日辉煌，同时发布了多款奥运纪念 机型，奥运营销见成效。天逸系列是联想笔记本的主推机型， 在其产品销售中，家用机型是功臣。联想将其重点集中在中 低端市场，为了迎合学生客户对价格的敏感，不断降低面板 成本，启动暑期促销策略，主打增值营销。今年以来，联想 在渠道方面，不断强化集成其分销模式，深耕区域市场。在 1-3级城市继续大力发展连锁零售商，并提高店面的增值销 售能力；在4-6级城市继续积极开拓和助长渠道，提高渠道 的数量和质量。同时联想还加强与电视购物等新型销售通路 合作，来覆盖更多、更广的客户，为客户提供更全面、更快 捷的销售方案。
戴尔直销模式的六大弊症
戴尔直销彻底走下了神坛。
虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了“天花板”？在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力？在欧美国家，戴尔直销的问题症结又在哪里？通过对戴尔直销模式的深度分析，本文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症。
戴尔直销模式的六大弊症众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；第四，强大而高效的供应链；第五，低成本和价格战。
正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。
然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。
比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。
在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。
据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。
而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。
显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。
即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。
而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。
以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。
惠普、联想也不断推出价格相同甚至更低的产品，从而挤压着戴尔的市场份额。
忽视或者不熟悉发展中国家商业文化，本土化观念落后。
戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式占据最大的市场份额，在戴尔眼中，其直销模式是放之四海而皆准的。
但在这种僵化的思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受。
戴尔简单地认为国际化就是统一的模式、统一的标准、统一的行为，却全然忘记了本土化的重要性。
戴尔中国发展历程
戴尔中国发展历程戴尔是一家全球知名的电脑和科技产品制造商，其中国发展历程可以追溯到20世纪90年代初。
戴尔在中国的发展经历了数十年的成长，取得了令人瞩目的业绩和成功。
1998年，戴尔公司首次进入中国市场。
当时，中国的电脑市场正在迅速发展，戴尔凭借其直销模式和个性化定制的产品，迅速吸引了许多中国消费者的关注。
戴尔公司在中国的第一家工厂设在成都，不仅提供就业机会，还为当地经济做出了巨大贡献。
随着中国市场的不断扩大，戴尔公司逐渐在中国设立了多个分公司和办事处。
2000年，戴尔在中国成立了自己的全球研发中心，投资了大量资金和人力资源用于研发和创新。
这使得戴尔公司能够更好地适应中国市场的需求，并推出更加符合中国消费者口味的产品。
戴尔公司在中国市场的成功得益于其与中国合作伙伴的紧密合作。
戴尔与中国电信公司合作推出了几款联合品牌手机，迅速在中国市场上占据一席之地。
此外，戴尔还推出了针对中国企业用户的多款服务器和存储产品，为中国企业提供高质量的解决方案。
在戴尔不断扩大在中国的业务的同时，公司也积极履行社会责任，参与和支持中国的慈善事业。
戴尔在中国设立了多个教育捐赠基金，向中国贫困地区的学校提供帮助，改善他们的教育条件。
随着中国市场的不断发展和变化，戴尔公司也不断调整和改变自己的发展策略。
2013年，戴尔在中国进行重大战略调整，开始将重点从消费电子转向企业市场。
戴尔与中国政府部门、高校和企业建立了广泛的合作关系，推出了多款适合中国企业需求的产品和解决方案。
这一战略的成功使得戴尔在中国企业市场中取得了显著的成绩，并成为中国企业用户的首选品牌之一。
戴尔在中国的发展历程可以说是充满了挑战和机遇。
在中国这个世界上最大的电脑市场，戴尔能够保持持续的创新和适应能力，不断满足中国消费者和企业用户的需求，正是戴尔能够在中国市场取得成功的关键所在。
未来，戴尔将继续致力于为中国用户提供更好的产品和服务，为中国科技行业的发展做出更大的贡献。
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的状况下，戴尔依然有所作为，但并不是每个市场它都 能玩儿得转——特别是其想要新建立一系列专营店的中国 市场。 戴尔试图取代联想成为全球第一大P
C销售商，计划在中国市场新开2000家零售店，数量增长 近25%，涉及600个中国城市。戴尔意在通过此举扩大销 售，同时该举措也显示戴尔过去的“
对手惠普和华硕。戴尔的好转得益于其良好的政府关系 以及稳健的大企业合作关系。 就中国市场而言，PC的出 货量连续数个季度持续下降，尤其较去年三
季度而言，更是大幅度下降16.7%。一方面源自不景气的 经济，另一方面，中国90%-95%的富裕城市，PC拥有量已 接近饱和。就戴尔本身而言，北
京百脑汇销售人员称，戴尔最受欢迎的产品是XPS12以及 灵越7000，售价约500美元。但和联想相似配置的产品进 行比较，联想价格更为低廉。 目
高姿态”策略有所转变，低利润商业重回其视线。尽管 它已经有所行动，但目前PC市场的残酷现实并未即刻得 到改变。高德纳咨询公司报告显示，2011年
PC全球出货量登顶，但随后一年减少12%，降至3.22亿台。 戴尔8月公布的财报也显示，PC销量下降了5个百分点， 营收91亿美元。 高德纳的分
析报告还显示，去年中国市场，联想占据约三分之一的 市场份额，戴尔紧随其后约占8.4%，三季度这一数据升 至10.1%，明显优于各占6.8%的竞争
前，戴尔称其最迫切的是多元化的问题，其三分之二的 客户都是从购买PC开始的。戴尔将以PC为平台，向客户 出售处理器、数据中心存储和网络配件。戴尔
内部人士称，尽管联想已经开始了相关重合产品在中国 的扩展销售，但其目前还未处于主导地位，所以戴尔机 遇仍在。
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