人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败

《人力资源管理规划案例》案例分析

飞龙集团的失败

1９90年1０月，飞龙集团只是一个注册资金只有７５万元，员工几十人的小企业，而１９91年实现利润4０0万元,1９9２年实现利润６000万元,19９3年和19９4年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达,“牛气”冲天。但自１9９５年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整,然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年６月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。?飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下,盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。１９９3年３月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。

问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失败？(用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。)

飞龙集团失败案例分析一、案例简析

飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中,飞龙集团除19９2年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章,人员素质的偏低，人才结构不合理,致使在发展迅速的情况下,突然消失的结果。

二、失败的原因

从案例可看出飞龙集团失败的主要原因是:

1、没有一个长远的人才战略规划,没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资

源规划的依据。

2、缺乏招聘规划,也没有完整地选择和培养人才的规章。

3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用,而出现随机招收人员、凭人情

招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。

4、人才机制没有市场化,没有通过各种招聘渠道,到人才市场选拔适合企业发展

的人才。

5、单一的人才结构,盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所

有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一,导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。

市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败,是在人才招聘、规划管理方面的失误,这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内,将会碰到的一个“致命的问题”。

三、解决问题的建议?为了解决这一“致命问题”,我们认为,企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作：

1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力

资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动,组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍,就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司,营销中心就一度陷入混乱,造成了无法管理和不管理的情况。

２、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构,做好企业的定员管理。

即企业在一定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。

3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念,确立正确的人才选拔标

准、原则。市场竞争是残酷的,只有拥有优秀人才时,才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才,树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。

一般说来,公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能,达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时,从多角度多侧面选出具有真才实学的人,同时对每一位员工加强职业培训,不断提高业务水平。④增强后备,面向未来。

４、制定科学合理的招聘规划,把人才选拔作为一门科学来对待。制定详细的招聘方案，应包括以下几个阶段:

①准备阶段：划分不同的岗位,确定不同岗位的不同要求;对岗位性质、工作

特征进行分析;提出招聘策略。

②实施阶段:招募——选择适合的招聘渠道发布招聘信息，吸引合格的招聘

者。筛选——根据简历或者申请表初步筛选,组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选。录用——作出录用决策。

③评估阶段:数量评估,成本效益评估等,为以后工作提供工作经验。

最终做到人尽其才,人岗匹配,每个位置配置合适的人。

５、作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术,如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。这样才能选拔出高素质的人才，适合企业发展的人员。

年度人力资源管理规划内容方案

人力资源管理流程方案拟推进时间序计划内容工作要求和预期结果存在问题或需协商内容任岗位备注 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 一、组织架构模式 1 2 组织架构模式的确立不同时期和不同序列的组织架构模式，确立规范分支机构发展变化模式重点是共同资源部门不同时期的组织架构机构模式已确立组织机构的调整分阶段进行各分支机构内设机构的调整各机构调整的时间和各序列调整的方式机构已调整，新设分支机构实行首次报批机构招聘小组 3 管理人员的考评先期进行干部的考评，为内设机构调整做好需考评的机构和考评的方式已考评调整，新设分支机构实行首次报批和职数的确定二、完善岗位职责准备工作职能序列和岗位确定不同架构模式的职能序列和各岗位职职责的确立责，形成系统的岗位和职责确定办法员工岗位的确定按分支机构不同时期的架构模式和不同职能重点是共同资源部门不同时期的岗位设置和职责的确定需协调其他序列同时考虑和调整员工岗位机构招聘/薪资福利小组 1 2 和调整序列确定岗位编制并相应进行员工的调整三、改革薪酬体系确定不同序列工资包括管理办法和核定办法及实施办法，实现统一标准、规范管理，莆成系统科学的工资管理机制重点是销售系列工资核定办法和考核办法及工资结构与其他序列的统一核定办法和分支机构的实施办法（调整原则） 1 薪资福利小组薪酬体系调整需本机构的组织架构和员工的职能序列、岗位职责确立调整后进行根据公司调整的总体水平和要求，确定分支机构的调整办法的调整水平，使其即符合要求，又具可操作性与现行体系的衔接的问题和经营目标责任制如何统一的问题实施各分支机构薪酬体系调整工作 2 四、强化教育培训制度体系推进内使各分支机构全体员工明确制度体系推行工明确培训工作是否统一进行和实施的具体时间 1 培训部容的培训工作作的意义、目的和具体内容了解组织架构模式和各职能序列确立后及岗位职责和薪酬体系实施后的运行和执行情况，重点是岗位编制和薪酬成本制度体系推行结果的反馈会同两核和销售管理部门共同进行各部门负责人 2 五、完善员工关系管理确定培训工作是否统一进行建立员工沟通渠制定员工关系流程，如：座谈会、公共信 1 2 培训部道箱、员工投拆流程等。和实施的具体时间加强团队建设，提高企业凝聚力，增强员工主人翁意识。在总公司和分公司进行相关工作推进。加强管理者和员工之间的沟通，保证渠道的畅通。会同两核和销售管理部门共同进行各部门负责人第1 页 HR 执业技术人力资源年度工作计划示例

人力资源规划方案

前言随着知识经济和经济全球化的迅速发展，加强人力资源管理已成为世界各国发展的共同战略。在企业的实际经营中，人力因素越来越成为组织实现其战略目标的关键因素。人力资源的开发与利用，不仅关系到一个企业的成败，而且会影响国家的综合国力。不管是什么样的组织，也不管组织的规模如何，组织中人的因素都起着关键的作用。因此，如何充分调动企业员工的积极性、主动性、创造性，发挥人力资源的潜能，已成为企业管理的中心任务，加强人力资源的管理工作是迫在眉睫的事。人力资源管理是现代管理中的核心内容之一，它是一门关于人的艺术。在我国经济迅速发展的今天，人力资源管理与开发的探索成为一个新的热点，而且正在突破传统的架构体系和研究范围。有效地利用、管理和开发人力资源，在本质上有利于现代企业制度的健全和经营管理理念的创新，有利于企业依托人才优势，加快技术进步，加强经济合作，实现企业经营的集约化、多元化、集团化和国际化发展。企业人力资源管理方案是企业经营者在经营过程中的一个重要组成部分，是企业生产经营的前提和保障，也是规范企业管理的一个重要方面。鉴于人力资源管理方案对企业人力资源管理和经营的重要性，经过专家学者和业内管理人士的反复探讨和研究，创造性地对先进的人力资源管理经验进行了分析总结，按照现代企业生存和发展的特点，精选国内外成功企业的人力资源管理方案典范，系统地对人力资源规划方案、员工招聘录用方案、人力资源管理常用合同、员工培训方案、员工薪酬管理方案、员工考勤管理方案、员工激励方案、人事考核评议方案、员工福利管理方案、企业人事调整方案等各方面进行综合架构，将抽象的管理理论体现在科学

具体的操作方案中，重点突出了方案设计、制度规范、表格范例，构建了一套科学实用的人力资源管理方案范本体系。第1节- 人力资源规划方案人力资源规划的概念：人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。它的目标是确保企业在适当的岗位上获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发、利用人力资源潜力，使企业和员工的需要得到充分满足。人力资源规划的意义一般来说，制定和实施企业人力资源规划具有如下意义： 1．人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段。由于企业内外部环境的变化以及企业目标和战略的调整，企业对人员的数量要求和质量要求都可能发生变化。人力资源规划在分析企业内部人力资源现状、预测未来人力需求和供应的基础上，制定人员增补与培训规划，从而满足企业对人力的动态需要。因此，人力资源规划是保证企业生存和发展的有效工具。 2．合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益。由于种种原因，企业内部的人力配置往往不是处于最佳的状态，其中一部分员工可能感到工作负担过重，另一部分员工则觉得无用武之地。人力资源规划可以调整人力配置不平衡的状况，进而谋求人力资源的合理化使用，提高企业的劳动效率。人力资源规划还可通过对现有的人力资源结构进行分析检查，找出影响人力有效运用

人力资源战略与规划案例分析

一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。失败的主要原因是： 1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。解决问题的建议：为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作： 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。 4、制定科学合理的招聘规划，把人才选拔作为一门科学来对待。制定详细的招聘方案，应包括以下几个阶段： ①准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同要求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。 ②实施阶段：招募——选择适合的招聘渠道发布招聘信息，吸引合格的招聘者。筛选——根

人力资源规划管理制度

人力资源规划管理制度一、目的为了规范企业的人力资源规划工作，根据企业发展需要的内、外部环境的变化，运用科学合理的方法，有效地进行人力资源预测、投资和控制，并在此基础制定岗位编制、人员配置、教育培训、薪酬分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，特制定本制度。二、适用范围本制度适用于企业高层领导、人力资源部、各部门主要负责人。三、作用 1.确保企业在生存发展过程中得到并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。 2.有计划地逐步调整企业人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内。 3.有助于调动员工的积极性，增强企业适应未知环境的能力。 4.预测出企业潜在人员过剩或人力不足的问题及时采取有效应对措施。 5.减少企业关键岗位及技术环节对外部招聘所产生地依赖性。 6.有效激励员工，培养员工主人翁精神和献身精神，增强企业的凝聚力。四、各部门的职责各部门的职责内容见表3-1。表3-1各部门的职责五、原则 1.可行性原则企业在制定人力资源规划的时要注意到实施条件的限制，有机的外部环境与内部条件结在此基础上进行制定。影响人力资源规划的因素是外来因素与内在因素：外来因素主要包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等；而内在因素包括组织变革、改变经营策略、工序改善、员工职业生涯改变等。 2.一致性原则企业制定的人力资源规划要具有外部一致性和内部一致性。外部一致性就是指人力资源规划应当同企业的战略计划、经营计划和年度计划相配合；内部一致性就是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。六、人力资源规划管理的内容人力资源规划管理的内容包括以下九个方面，见表3-2。表3-2人力资源规划管理的内容

2020年人力资源工作计划报告.doc

2020年人力资源工作计划报告 20xx年人力资源工作计划报告篇一 20xx年，人力资源部将面临管理全面升级，发展战略是否与人力资源战略匹配的重要一年。在这一年里，人力资源管理对于人力资源部来说是非常重要的管理部分，它不仅仅要求人力资源部在日常管理运行方面，进入规范化管理阶段，更关键的是在六大模块管理的基础上，侧重对岗位绩效考核和薪酬设计上走出自己的管理亮点，并以此结合引进人才，把吸引专业与管理人才的优势上，打出华美龙人的优势招牌。现将20xx年基本工作思路汇报如下：一、提升管理意识，从人才管理型转人才经营型当前，公司处于过速澎涨发展期，特别是在20xx年的经营管理中，公司将面临着一个重要的问题，就是需要大量专业和管理的人才引进，来突破经营管理中的人才“瓶颈”。从一定的人才管理层面升华到人才经营层面，再从人才经营层面上升到人才战略层面。总结公司过去几年的人力管理工作，我们在想几个问题，为什么公司缺少人才?为什么公司留不住人才?为什么公司所器重的人才也会屡屡流失?如何吸引人才?如何培养人才?如何挖掘人才?如何激励人才?如何避免用错人才?如何知人善用?如何聚天下人才为我所用?如何降低人才使用成本?所有这些问题，都是我们人力资源部必须思考和面对的实际问题，更需要在来年把这些问题在取得公司领导的大力支持下，通过我们求真务实，脚踏实地的落地工作，用战略规划人

才的眼光，精心经营人才的态度，系统经营人才的理念，去挑战20xx 年人力资源部的各项管理工作。二、继续完善各项工作制度、流程，建立完善的HR管理体系人力资源管理就像财务、质量、施工等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整的发挥。因此，人力资源部必须要在人力资源管理体系框架内分块管理，建立完整的六大模块管理体系，是有效开展人力资源部工作的前提。明年大体从以下几方面思路展开人力资源部的工作：三、重新设定总公司组织架构建立公司组织架构，是人力资源部上升管理工作的根本基础，结合总公司、各分公司及项目部制定的3-5年中短期发展规划，特别是明年总公司发展目标及实现目标所采取的战略手段，结合现有公司组织架构，设计出与其相匹配的20xx年新组织架构，确保人力资源前期各项工作的顺利开展。四、建立岗位职等根据设定后的新组织架构，确定公司管理模式和管理体制，包括各岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系界定清楚，并把所有岗位的级别、责任、权利明确到位，建立岗位职等，为补充完善设计“薪酬管理制度”提供基础依据。五、重新修编岗位职责和岗位编制根据公司新确定组织架构和各岗位在管理组织中所处的位置、岗位功能、赋予的工作任务、承担的工作责任和必需的任职资格等，

人力资源管理的战略规划及方案.

人力资源的战略规划及方案一、人力资源规划现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人

员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式

人力资源管理形考作业答案

人力资源管理形考作业答案标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

《人力资源管理》形考作业1答案一、案例分析题：飞龙集团在人才队伍建设上的失误（30分） 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告--飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。 ⑴没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不

企业人力资源管理制度规划

三、企业人力资源管理制度规划 1、人力资源管理制度规划的基本要求应该体现以下原则和要求： (1) 将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。 (2) 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。 (3) 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。 (4) 企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。 (5) 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一致。 (6) 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。 2、人力资源管理制度的基本结构 (1) 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强本项人力资源管理的重要性和必要性。 (2) 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。

(3) 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，惟及在具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。 (4) 对本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，彩数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，惟及考证指标和标准等做出简要确切的解释和说明。 (5) 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等等。) (6) 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。 (7) 对本项人力资源管理活动的结果和应用原则和要求，惟及与之配套的规章制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等)的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。 (8) 对各个职能和业务部门关于本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求做出原则规定。 (9) 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。 (10) 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关总是做出必要的说明。 3、企业人力资源管理制度体系的构成劳动人事基础管理制度和企业员工管理制度。 4、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。四、审核人力资源管理费用预算 1、审核人力资源管理费用预算的基本程序 (1) 在审核下一年度的人力资源管理费用预算时，道德要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。 (2) 在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源管理费用预算中得以体现。 2、审核人力资源管理费用预算的基本要求

人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败

《人力资源管理规划案例》案例分析飞龙集团的失败 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失败？（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。）飞龙集团失败案例分析一、案例简析飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战

人力资源发展规划报告

2013年人力资源发展规划根据2012年度人力资源管理的现状与存在的不足，结合2013年集团公司发展规划，充分实现企业“做优、做强、做大”的目标，顺利完成新项目建设投产，确保其它正常生产运营部门的人力资源平衡，做好人才储备，实施人才战略，全面提高企业的竞争力，人力资源部特从以下几个方面对2013年人力资源发展进行规划。招聘与配置一、目标概述：完成人力资源招聘配置目标是人力资源部2013年工作的首要工作，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作容，人力资源部将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。人力资源的招聘与配置，将按照既定组织架构和各部门各岗位职责说明书来招聘人才满足公司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成目标过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在快速发展阶段，人力资源部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、考核配置。二、具体实施方案：计划采取的招聘方式：以电视传媒、现场招聘会、网络以及争取人社局及相关政府部门的大力协作开展以工招工，以亲招工等形式。增加高端人才的招聘力度，广泛参加大型人才招聘会及各大中院校举办的应届生见面会等；网络招聘主要以管理及技术人员为主。薪酬管理一、目标概述：随着公司急剧扩大，目前的薪酬管理制度已开始制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。原因有二：一、是由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据，所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释，加上还存在同工不同酬的现象，盲目攀比，不利于调动员工积极性和提高工作效率。二、是目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，只要上司或老板感觉不错即可调薪。容易形成不是向工作要工资而是向上级、老板要工资的不

人力资源建设规划方案

人力资源建设规划方案 1

人力资源建设规划方案俞章全二〇一三年十月二十二日

一、人力资源综述 ( 一) 人力资源管理的定义人力资源管理是指根据企业发展战略的要求, 有计划地对人力资源进行

合理配置, 经过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程, 调动员工的积极性, 发挥员工的潜能, 为企业创造价值, 给企业带来效益。确保企业战略目标的实现, 是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定, 员工的招募与选拔, 培训与开发, 绩效管理, 薪酬管理, 员工流动管理, 员工关系管理, 员工安全与健康管理等。即: 企业运用现代管理方法, 对人力资源的获取( 选人) 、开发( 育人) 、保持( 留人) 和利用( 用人) 等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动, 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理, 就是指运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实现组织目标。 ( 二) 人力资源管理的基本概念人力资源管理, 是在经济学与人本思想指导下, 经过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用, 满足组织当前及未来发展的需要, 保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分六大模块、八大模块或者九大模块。

2020年人力资源工作计划报告

( 人力资源工作计划) 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YW-JH-031076 2020年人力资源工作计划报告Report on human resources work plan 2020

用?如何聚天下人才为我所用?如何降低人才使用成本?所有这些问题，都是我们人力资源部必须思考和面对的实际问题，更需要在来年把这些问题在取得公司领导的大力支持下，通过我们求真务实，脚踏实地的落地工作，用战略规划人才的眼光，精心经营人才的态度，系统经营人才的理念，去挑战20xx年人力资源部的各项管理工作。二、继续完善各项工作制度、流程，建立完善的HR管理体系人力资源管理就像财务、质量、施工等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整的发挥。因此，人力资源部必须要在人力资源管理体系框架内分块管理，建立完整的六大模块管理体系，是有效开展人力资源部工作的前提。明年大体从以下几方面思路展开人力资源部的工作：三、重新设定总公司组织架构建立公司组织架构，是人力资源部上升管理工作的根本基础，结合总公司、各分公司及项目部制定的3-5年中短期发展规划，特别是明年总公司发展目标及实现目标所采取的战略手段，结合现有公司组织架构，设计出与其相匹配的20xx 年新组织架构，确保人力资源前期各项工作的顺利开展。四、建立岗位职等根据设定后的新组织架构，确定公司管理模式和管理体制，包括各岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系界定清楚，并把所有岗位的级别、责任、权利明确到位，建立岗位职等，为补充完善设计“薪酬管理制度”提供基础依据。五、重新修编岗位职责和岗位编制根据公司新确定组织架构和各岗位在管理组织中所处的位置、岗位功能、赋

人力资源系统三年战略规划(1)

人力资源系统三年战略规划在公司以经济效益为中心的背景下，全面实施人才强企战略，加快提升人力资源职业能力为目标，加快人才队伍建设步伐，显得尤为重要。一、人力资源系统三年的战略目标：建立一支强大的管理团队，吸收一批懂管理和技术人才，将管理团队转变成知识型管理团队，最大限度开发每个人的潜能，提高管理水；到2014年，培养一批懂技术、会管理、善经营的管理人才；培养一批能吃苦、能战斗、能带头、甘奉献、敢打硬仗具有中高级职称（或者与具有中高级职称工人同等技能）技术人才达到50名；建立健全培训后考核机制，使得培训具有时效性，促进一般管理人员技能和素质的提升；规划期末公司员工总数控制在1800人左右，总体知识结构、技术水平将会得到显著提高；增强员工对公司的认同感，打造一支凝聚力、向心力极强的学习型团队；引导员工与时俱进，及时转变观念，为企业发现问题、提出对策、解决问题，实现事事有人干，人人有事干；利用薪酬杠杆，丰富激励措施，引进股权分配，完善激励制度，使薪酬分配更加合理化、科学化；在公司资金允许的条件下，员工工资年增长10%，力争实现：员工享受“五险一金”，让员工老有所养，病有所医的同时提高员工薪酬待遇，增强员工对公司的忠诚度；

加快人才梯队建设，完善用人制度，实现选人、育人、用人公平公正，防止核心人才流失，留住人才；二、目标分解为确保三年战略规划稳妥执行，有计划、有重点、有步骤推进，将三年战略规划目标进行分解。（一）薪酬与福利 1、第一战略年计划实现目标：狠抓“四定”工作，确实落实集团的“四定”政策；在公司资金允许的条件下，力争增加有限成本的同时，实现员工享受“五险一金”待遇；探索股权分配制度，完善薪酬分配结构，发挥薪酬的激励作用。措施：岗位写实，对于不符合集团“四定”政策的行为，另行处理；了解社会保险法律和地方政策，和地方政府沟通，完善公司员工的社保体系；出台股权分配方案（初稿），2012年年底定稿；完善工资结构：引入提高技能工资的分配比例，引导员工重视学习，提高自身的业务技能，确保工人岗享受技能工资；完善炉龄工资考核方案。 2、第二战略年计划实现目标：调整工资分配；在公司资金允许条件下，全员享受“五险一金”待遇；确保部分

什么是企业人力资源管理制度规划

什么是企业人力资源管理制度规划企业人力资源管理制度规划是企业人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设程序、制度化管理内容。篇二：三企业人力资源管理制度规划第三节企业人力资源管理制度规划【学习目标】通过学习，把握企业人力资源管理制度规划的基本要求和方法。【工作程序和方法】一、人力资源管理制度规划的基本要求人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和行为规范，它是以企业单位规章、规范、守则的形式，对人力资源管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施人力资源管理的各种程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。人力资源管理制度作为人力资源管理活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业现实生产技术组织条件和管理工作的水平出发，不能脱离实际，要注重它的科学性、系统下、严密性和可行性。如果措辞不当，过于原则化，缺乏适用性，就会使制度条文流于形式，在实际管理中难以发挥作用，以至各有关责任人相互扯皮推诿，工作任务无法落实，造成人力资源管理“推而不动，停滞不前”的局面。资源部门应规定一个试行过渡期，使各级主管有一个逐步理解、适应和掌握的过程，在试行过程中如遇有特殊情况或发现重大的问题，亦可以采取一些补救措施，以防止给生产经营活动带来不利的影响。根据对我国部分企业的初步调查，目前企业单位所贯彻实施的人力资源管理制度，由于出自不同人员之手，有些是由企业的人力资源部门的专业人员起草的，有些则是由外聘的管理咨询专家设计的。实际上，企业的人力资源管理制度无论出自于谁手，其基本框架和所涉及的范围都应当是一致或接近的，如果一项管理制度不够健全和完善，将不利于人力资源管理目标的实现。当然，成功企业的人力资源管理制度，不可能一蹴而就，需要经过不断的实践和不断的探索，总结经验教训，扬其长补其短，随着企业单位生产经营环境和条件的变化，先进的企业文化和经营理念的导入，以及技术水平、管理水平的提高，定期或不定期的作出适当的补充和修改。总之，企业人力资源管理制度的规划应当体现以下原则和要求： 1.将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。例如某飞机维修工程有限公司的《企业宣言》提出：“公司员工共同发展=我们寻求公司与她的每一位成员都得到发展。企业视个人的成功与公司的成功同等重要。企业的成功依赖于每一位员工的努力，而公司则为每一个体的发展提供广阔的空间。我们倡导团队精神、高度的责任感和严谨的工作作风，努力营造一个能够使每个人发挥出最大才智并获得自我发展的环境。”由此可以看出，该公司所倡导的企业文化，是将企业的战略目标与员工的期望目标、员工的职业发展有效的结合在一起，将实现企业战略目标所要求的企业环境与员工高度的责任感，严谨的工作作风有效的结合在一起，从而最大限度的发挥员工的聪明才智，促进员工的全面发展。将员工的成功与公司的发展放在同等重要的位置上，应当是企业人力资源管理制度规划首要体现的基本原则和要求。 2.从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。企业外部的环境是指那些对人力资源管理制度产生重要作用和影响的因素。这些影响因素包括：国家有关劳动人事法律法规法令，劳动力市场的结构以及市场劳动力供给与需求的现状，各类学校（技校、高职、大学）和教育培训机构专门人才供给的情况，劳动者择业意识和心里的变化情况，劳动力市场各类劳动力工资水平的变动情况，企业竞争对手在人力资源方面的情况，等等。这些因素的变化将对企业人力资源管理制度规划产生必然的

人力资源市场建设研究报告

为贯彻落实党的十七大提出的建立统一规范的人力资源市场和建立健全公共就业服务体系的要求，人力资源社会保障部组织力量对人力资源市场建设有关问题进行了深入研究。现将研究报告印发给各省、自治区、直辖市人力资源社会保障(人事、劳动保障)厅(局)，新疆生产建设兵团人事局、劳动保障局，部属各单位，请结合实际认真学习研究，推动人力资源市场建设科学健康发展。人力资源市场建设研究报告一、人力资源市场的基本概念人力资源市场是指人力资源的供给方(劳动者)与需求方(企业等用人单位)通过市场机制进行交易，实现人力资源合理配置的总称。这种市场化配置活动区别于传统的计划配置方式，其内容主要指人力资源供求主体的活动及相互关系，其外延包括政府职能部门、相关服务机构和中介活动以及管理、服务中的相互关系等。 (一)人力资源市场是重要的生产要素市场人力资源市场是重要的生产要素市场，与资本、技术、土地等市场一样是社会主义市场经济的重要组成部分。建立和发展人力资源市场，就是要通过对计划经济体制下的国家包揽就业和统包统配制度进行改革，通过充分发挥市场机制的作用，使人力资源的配置在供求双方相互选择中得到实现。一方面促进人力资源的更加充分开发和利用，另一方面也提高配置效率和效益，从而激发生产要素的活力，促进生产力发展。 (二)人力资源市场是市场机制和服务实体的总和 1．人力资源市场机制主要包括两个方面内容：一是确立劳动者与用人单位的市场主体地位，实现自主就业与自主用人。二是按价格规律、供求规律和竞争规律，进行相互选择、合理流动和有效配置。建设和发展人力资源市场的核心是促使市场机制在人力资源配置中发挥基础性作用。 2．人力资源市场服务是人力资源市场的重要内容，主要是指帮助市场供求主体实现对接以及由其延伸的提高劳动者素质和用人单位人力资源管理水平等促进市场机制作用发挥的各类服务行为，主要是为用人单位减少搜寻、招募、培训和人力资源管理方面的成本，帮助求职者提升就业能力、实现就业和职业发展。 3．人力资源市场的服务载体包括公共就业服务体系和经营性人力资源服务体系。促进两个服务体系的共同发展，是主要市场经济国家在人力资源市场建设中的通行作法。经过多年的努力，我国逐步建立起了公共就业(人才)服务体系和经营性人力资源服务体系(即《就业促进法》规定的职业中介，以下简称经营性服务体系)。 --公共就业(人才)服务体系

房地产HR人力资源管理制度全套

人力资源管理体系 (评审稿) 首创置业重庆公司

2015年10月目录 1.人力资源编制管理制度 (1) 2.人才招聘录用管理办法 (4) 3.背景核查管理办法 (12) 4.劳动合同管理办法 (15) 5.人力资源信息统计管理办法 (19) 6.人才信息库管理办法 (24) 7.新员工入职培训制度 (27) 8.新员工辅导员管理办法 (34) 9.员工行为规范管理制度 (47) 10.绩效评估管理制度 (52) 11.人力资源调配管理制度 (122) 12.管理干部选拨与晋升管理制度 (126) 13.奖惩制度 (131) 14.员工退出管理制度 (137) 15.员工进修学习制度 (143) 16.休假管理制度 (151)

17.内部沟通管理制度 (157) 18.员工职业生涯设计管理制度 (161) 19.薪酬管理制度 (163) 20.年金管理制度 (171) 21.住房公积金管理制度 (176) 人力资源编制管理制度第一章总则第一条为确保首创置业房地产有限公司（以下简称集团公司或公司）发展需要，有效掌握和控制人力资源配置状况，特制订本制度。第二条公司人力资源规划编制的管理遵循“因事设岗、以岗定人、适当从紧、兼顾储备”的原则。第三条本制度适用于集团公司本部及所属项目公司。

第四条综合管理部为公司人力资源规划编制的归口管理部门。第二章申报与审批第五条公司实行人力资源规划编制定期申报和审批制度。第六条各单位（或部门）须在组建成立后，及时设置本单位的组织管理架构，并进行岗位设置和人员编制设定。第七条新组建单位的组织管理架构设置、岗位设置及人员编制设置方案，应报送公司综合管理部，由公司综合管理部填写《项目公司组织管理架构及人员编制审批表》，经综管分管领导审核后，报公司总经理审批。经批准实施的方案应报送公司综合管理部备案。第八条各单位（部门）须根据年度经营管理计划、人员流动及岗位职能变更等情况，制订年度人员编制、用人计划，并填报年度《人力资源编制与规划审批表》第九条各单位（部门）填报的年度《人力资源编制与规划审

年度公司人力资源规划执行报告

2007年公司人力资源规划与执行报告 Tag：报告过去的2006年是个关键的年份，在经历了化纤行业的激烈竞争和整合后，在经历了公司内部管理的探索和实践后，我们锦兴公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2007年。按照公司的2007年的规划可以看出，明年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年，而为了配合公司整体的飞跃发展，在经历了2006年人力资源道路探索的人力资源部对于未来的工作已经逐步形成了一定的基础和框架，并准备在2007年在管理咨询公司的配合指导下，人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的锦兴集团人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据2006年人力资源工作的实践总结和理论充实，我们发现人力资源部的各个分系统之间都是相互关联或互为基础的，在过去的2 006年正是由于没有一个完整的计划性，"东一榔头、西一棒槌"的，而忽视了人力资源各种手段和工具的基础，致使人力资源部的工作处处受阻，到处碰壁，当然在一次次的碰壁和受阻后，公司和人力资源部也吸收了不少的经验和教训，因此，在总结了2006年的管理积累，在加上2007年有管理咨询公司的推动和助力，人力资源部在做好一般人事事务性工作的基础上，制定了2007年的发展规划，具体如下：第一步组织结构和部门职能的划分根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设计组织结构： 1、确定管理层次和管理幅度

管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向"短路"，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。 2．职能的集权分权以及职务代理制度集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。"一统就死，一放就乱"成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。这些问题和毛病在我们公司也是客观存在，比如公司电气方面、物检化验方面、设备方面以及生产管理与工艺管理等等，是分、是合，公司讨论了几次，到目前为止还未有定论，故明年确定职能的集权和分权也是一个在组织结构确立时需要解决的一个问题。同时，在确定了分权集权制度后，应该还必须相应地建立